Het Theater van Besluit

Een spel haalt je uit je comfortzone, helpt patronen en dynamieken zichtbaar te maken en brengt plezier en energie. Hiermee kunnen spellen bijdragen aan een betere samenwerking.

We hebben een groot arsenaal aan samenwerkingsspellen die we tijdens sessies en trainingen kunnen inzetten. Sommige spellen zijn bedoeld als kennismakingsspel, andere dagen je uit om op creatieve wijze tot een krachtige en inspirerende ambitie te komen, of laten je op een laagdrempelige wijze het gesprek voeren over elkaars belangen. Ieder spel eindigt met een reflectie over wat er in het spel gebeurde en hoe dit zich verhoudt tot de echte samenwerking. Door spellen te koppelen aan de realiteit hebben zij een waardevolle en praktische betekenis. 

Eén van deze spellen is het Theater van Besluit.

Doel van het spel

Het nemen van besluiten kan een complexe bezigheid zijn binnen een samenwerking. Theater van Besluit helpt je te herkennen welke besluitvormingsstrategieën je zelf vaak (impliciet) hanteert, welke strategieën anderen hanteren en hoe je hier op een goede manier mee om kan gaan. Deze inzichten helpen je om het gezamenlijke besluitvormingsproces zo soepel mogelijk te laten verlopen. 

Voor wie?

Het spel is bedoeld:

  • voor samenwerkingen die moeite hebben of veel tijd nodig hebben voor het nemen van besluiten
  • als oefening voor groepen mensen die al dan niet een samenwerking hebben met elkaar, om inzicht te krijgen in besluitvormingsprocessen.

Zo speel je het

De kaartenset van Theater van Besluit bestaat uit 6 Opdrachtkaarten (paars) en 6 Strategiekaarten (rood). 

Je kan de kaartenset hier downloaden. 

Deelnemers moeten een gezamenlijk besluit nemen over een gegeven opdracht. Iedere deelnemer heeft hierbij een andere besluitvormingsstrategie toebedeeld gekregen. Het doel van elke deelnemer is zijn strategie zo goed mogelijk tot zijn recht te laten komen, maar tegelijkertijd ook met de groep tot een gezamenlijk besluit te komen. Het spel wordt in een aantal rondes gespeeld, met steeds een andere opdracht en een andere besluitvormingsstrategie voor elke deelnemer. 

20 tot 40 minuten.

6 tot 12 spelers.

1. Bij 6 of minder spelers speelt iedereen individueel. Bij 7 tot 12 deelnemers spelen de deelnemers in tweetallen per kaart.

2. Geef de spelers een set met strategiekaarten en een set met opdrachtkaarten. De kaarten mogen nog niet worden ingezien.

3. Leg de groep het volgende uit:

  • er worden 3 rondes gespeeld.
  • elke ronde duurt 3 tot 5 minuten (3 minuten bij een groep tot 6 deelnemers; 5 minuten bij een groep van 7 tot 12 deelnemers).
  • in iedere ronde moeten de deelnemers een gezamenlijk besluit nemen aan de hand van een opdracht. Deze staan op de opdrachtkaarten. Bij elke ronde wordt een nieuwe opdrachtkaart gebruikt.  
  • iedere deelnemer krijgt een eigen strategiekaart. Hierop staat zijn of haar besluitvormingsstrategie uitgelegd. De deelnemers moeten zich gedragen zoals op hun strategiekaart beschreven staat en gaan vanuit die rol met elkaar in gesprek. Bij elke ronde worden de strategiekaarten opnieuw geschud en verdeeld.
  • de groep moet binnen de tijd een gezamenlijke keuze gemaakt hebben.

4. Vraag één van de deelnemers een opdrachtkaart te kiezen en deze hardop aan de groep voor te lezen.

5. Laat elke deelnemer een strategiekaart van de stapel pakken en geef ze een aantal minuten om de kaart goed te begrijpen. Voor groepen kleiner dan zes deelnemers worden niet alle strategiekaarten gebruikt. Voor het groepsproces helpt het al de ‘consensus-kaart’ in het spel is. Echter, gedurende één ronde kan het ook interessant zijn om te zien wat er gebeurt als niemand die rol heeft. Zorg dan dat in de andere rondes de consensuskaart wel wordt gebruikt.

6. Geef aan hoelang de deelnemers hebben om tot een besluit te komen (3 tot 5 minuten). Laat de groep het gesprek over de te maken keuze voeren. Grijp zo min mogelijk in het gesprek in. Geef 1 minuut voor tijd aan dat ze nog 1 minuut hebben om hun besluit te nemen.

7. Als de tijd verstreken is, vertelt de groep aan de spelbegeleider welk besluit er is genomen.

8. Na iedere ronde evalueer je even kort hoe het besluitvormingsproces verliep. 

De laatste ronde speel je ‘open kaart’: laat deelnemers hun strategiekaart hardop voorlezen en daarna open voor zich op tafel leggen. De ervaring leert dat het besluitvormingsproces ineens veel makkelijker verloopt als je elkaars voorkeursstrategieën kent en je hier (bewust of onbewust) rekening mee houdt.

Reflectie

De meerwaarde van dit spel ontstaat bij de reflectie. Hieronder staan hulpvragen die de spelbegeleider kan gebruiken bij de reflectie tijdens en na het spel.

In het spel (vragen na rondes 1 en 2)

  • Lukte het om tot een gezamenlijk besluit te komen? Waarom was dit makkelijk of moeilijk?
  • Wat vond je van de strategiekaart die je had gekregen? Was het onwennig of voelde het juist natuurlijk om deze strategie te gebruiken?
  • wat vind je van de keuze van de groep? Sta je achter deze keuze?

Over het spel (vragen na ronde 3)

  • Hoe was het om je vanuit een opgelegde strategie te moeten gedragen?
  • Welke strategieën vond je het lastigst? Welke voelden het meest natuurlijk?
  • Hoe verliep het besluitvormingsproces?
  • Herkende je de strategieën van de andere deelnemers?
  • Was er een verschil tussen de verschillende rondes? Ging het in de derde ronde makkelijker dan in de eerste twee? En hoe kwam dat?

Uit het spel (vragen na ronde 3)

  • Ben je je in de echte samenwerking bewust van je eigen strategie?
  • Ben je je bewust van wat voor anderen belangrijk is om tot besluitvorming te komen?
  • Is het erg wanneer verschillende partijen verschillende besluitvormingsstrategieën hanteren?
  • Kun je je een situatie herinneren waarin verschillende partijen totaal andere strategieën hanteerden en elkaar daarmee in de weg zaten? Of waar dit juist van meerwaarde bleek? 
  • Zou het in de praktijk helpen om expliciet voorkeursstrategie van partijen te bespreken?
  • Wat is er in dat geval nodig om zo’n gesprek met elkaar te voeren?

Kenmerken voor een samenwerkingsvraagstuk

Elk samenwerkingsvraagstuk kent enkele kenmerken die altijd aan de orde zijn. Deze kenmerken horen bij samenwerkingen die over de grenzen van organisaties heen gaan. De kenmerken kunnen niet opgelost of geëlimineerd worden. Het gaat erom dat je ze herkent, erkent en hanteert.

De volgende vijf kenmerken komen aan de orde bij samenwerkingsvraagstukken over de grens van organisaties heen:

1. Een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid

Ieder van de partijen moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Juist omdat bestuurders en managers het moeilijk vinden autonomie op te geven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen realiseren dan vaak dat ‘ze niet zonder, maar ook niet met elkaar kunnen’. Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel.

2. Een onduidelijk machtscentrum

In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot oplossing in handen hebben, maar geen partij dit alleen kan oplossen, is er altijd sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum. De vraag wie er aan de touwtjes trekt kan niet eenduidig worden beantwoord: macht is over meer partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan zaak om de verdeling en toepassing van macht te leren lezen. Want vaak blijft ieder van de partners autonoom en kan uiteindelijk tot eigen afwegingen komen. 

3. Een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid

Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat deze je helpt jezelf te ontdekken. Aan de andere kant is er ook angst omdat je bang bent dat de ander een bedreiging kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit. De werkelijke basis voor samenwerking wordt juist gevormd door de verschillen tussen partijen. Die verschillen maken de samenwerking aantrekkelijk, want de ander heeft iets te bieden wat jij minder hebt. Naarmate je meer op de andere partij gaat lijken, is er minder spraakverwarring, maar als je veel overeenkomsten hebt kan dat ook een basis voor competitie zijn. De kans op competitie wordt groter naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen. Het is altijd een zoektocht naar de passende partners gericht op de doelstelling in de verandering.

4. Gesplitste loyaliteit

Mensen die meedoen in de samenwerking voelen verschillende loyaliteiten. Aan de ene kant engageren zij zich aan de samenwerking en de partijen waarmee ze samen aan de slag gaan. Aan de andere kant is er voortdurend de aandacht en betrokkenheid vanuit de eigen organisatie. De samenwerking kan iets anders vragen dan de eigen organisatie. Belangen kunnen uiteenlopen, wat leidt tot een voortdurende spagaat. Deze spagaat doet een groot beroep op de vaardigheden van de spelers. Belangrijke competenties hierbij zijn omgaan met het belangenspel, wisselende doelen en ambiguïteit. Stakeholdermanagement
is hierin een belangrijke factor.

5. Een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid

In omstandigheden waarin meerdere partijen met elkaar moeten samenwerken, wordt gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid gecreëerd. Als je start met een samenwerking met een nieuwe partner of in een nieuw netwerk, ontbreekt een gemeenschappelijk referentiepunt. Dat is anders bij een verandering binnen één organisatie. Dan heb je al een gemeenschappelijke geschiedenis. Een samenwerkingsverband vertrekt als het ware vanuit het niets en in het begin zijn er slechts een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex proces, niet alleen omdat partijen samen een vraagstuk en oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt moeten geven, maar ook omdat de enige basis die ze daarvoor hebben gelegen is in de onderlinge relaties en interactie. Het is telkens de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over (oplossingen van) de gezamenlijke problemen.

Kenmerken samenwerking

Deze kenmerken van samenwerking leiden onvermijdelijk tot spanningen en soms gedoe. Zoals gezegd, de kenmerken van een samenwerking kunnen niet opgelost of geëlimineerd worden. Het gaat er juist om dat de partijen in dit type samenwerkingsverband ze herkennen, erkennen en hanteren.

En bij dat hanteren helpen de condities voor kansrijke samenwerking.   

Samen in beweging voor beter sportonderwijs

In het hele land zijn verschillende proeftuinen die in het kader van Sterk Beroepsonderwijs aan de slag zijn met het versterken van de samenwerking tussen vmbo en mbo. Een proeftuin is een samenwerking van minimaal 1 vo-school en minimaal 1 mbo-instelling.

Common Eye werd gevraagd om deze proeftuinen te volgen door interviews te houden met bestuurders, projectleider(s), docenten en/of studenten om te horen hoe hun samenwerking verloopt, wat hun ambities zijn, hoe ze dat organiseren, welke inzichten en lessen ze trekken, etc.

Met als resultaat een compleet digitaal magazine en een aanvullende reeks artikelen die de bevindingen beschrijven. In deze blog lichten we één van deze artikelen uit.

Met behulp van scenario's naar gedeelde ambitie

Een gezamenlijke ambitie is één van de condities voor kansrijk samenwerken, maar die heb je niet zomaar. Komen tot een gedeelde ambitie is al een samenwerkingsproces op zich, en spraakverwarring ligt altijd op de loer. In regio Tilburg e.o. hebben de School voor Sport en Bewegen van het ROC Tilburg en de vo-scholen Walewyc-mavo en Campus013 gewerkt aan een gezamenlijke ambitie die in het teken staat van doorlopende leerroutes vanuit het vo naar de opleiding Sport en Bewegen. Het ontwikkelen van verschillende scenario’s hielp hen in de dialoog over de gewenste ambitie. En als die inspirerende ambitie er eenmaal is, dan komt de beweging vanzelf.

We zijn in gesprek gegaan met Margriet den Bak (docent en coördinator doorstoom vmbo-mbo bij de School voor Sport en Bewegen van het ROC Tilburg) en met Arno Knoops en Wesley Jongen (bureau Aranco) die geholpen hebben bij de procesbegeleiding en het ontwikkelen van scenario’s.

Hoe zijn deze scenario’s ingezet in de praktijk? Je leest hier het aanvullende artikel in het digitale magazine over leerroutes vmbo-mbo van Sterk Beroepsonderwijs, geschreven door collega Esther Klaster. 

Netwerkleiderschap: wat leren we uit de theorie?

Netwerken zijn overal om ons heen. Met deze organisatievorm ontstaan vragen zoals: hoe organiseren we netwerken het meest effectief en hoe geven we vorm en inhoud aan leiderschap binnen een netwerk? De aandacht voor netwerken is ook in de wetenschap niet onopgemerkt gebleven. Onder verschillende benamingen is er een rijke kennisbasis over netwerkleiderschap.

In dit artikel duiken we in de literatuur over netwerkleiderschap en ontwikkelen we een nieuw conceptueel model om netwerkleiderschap te typeren (het 4c-model). Dit is een beknopte versie van het artikel ‘Leading Networks Effectively: Literature Review and Propositions’ (Wind, Klaster & Wilderom, 2021). Klik hier om het volledige artikel te lezen. 

Netwerken als organisatievorm

Netwerken zijn als organisatievorm niet meer weg te denken uit de maatschappij. Organisaties, publiek en privaat hebben elkaar nodig om producten en diensten te kunnen ontwikkelen en aan te bieden, complexe maatschappelijke problemen aan te pakken, gezamenlijk nieuwe kennis te ontwikkelen, etc. En zoals dat gaat wanneer bepaalde fenomenen veelvuldig voorkomen, wordt ook veel onderzoek gedaan naar factoren die bepalen of dat fenomeen succesvol is. In het geval van netwerken is netwerkleiderschap zo’n aspect dat cruciaal blijkt voor effectieve netwerken. 

In dit artikel gaan we, op basis van een literatuurstudie van 163 wetenschappelijke artikelen over netwerkleiderschap, in vogelvlucht door deze literatuur, benoemen de belangrijkste inzichten, en komen we tot een nieuw, conceptueel model dat helpt te bepalen welke vorm van netwerkleiderschap in welke context het meest passend en effectief is. We hanteren het begrip ‘netwerken’ hierbij in de meest brede zin: het gaat over samenwerkingsvormen tussen organisaties die samenwerken rondom een bepaalde opgave (inter-organisationele netwerken) en over netwerken die binnen een enkele organisatie bestaan, bijvoorbeeld in de vorm van teams (intra-organisationele netwerken).

Leiderschap door de jaren heen

Het begrip – en de praktijk van – leiderschap heeft door de jaren heen een enorme ontwikkeling doorgemaakt (zie tabel 1). 

Leiderschap door de jaren heen
Tabel 1. Leiderschap door de jaren heen. Vrij naar: Peters & Strijp (2011); De Caluwé & Kaats (2016)

In de klassieke leiderschapstheorieën stond de heroïsche, hiërarchische leider centraal: zijn biologische kenmerken, kwaliteiten en gedragingen en stijl van handelen werden uitgebreid onderzocht. In de jaren daarna verschoof de focus van de leider naar de leider in zijn context: de situatie waarin hij zich bevond en de interactie met zijn ‘volgers’. In deze periode verschuift de focus van taakgericht leiderschap naar leiderschap dat is gericht op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Sinds de jaren ’90 is de focus nog verder verschoven: van de leider in zijn of haar context, naar de context waarin leiderschap voorkomt. Voortgedreven door (technologische) veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgden, toenemende complexiteit en – als gevolg daarvan – een steeds grotere behoefte aan samenwerking, veranderde het leiderschapsbeeld mee: samenwerken en interacteren in complexe constructen werden de hoofdmoot in de leiderschapstheorieën.

In de jaren die volgden ontstond er een breed scala aan netwerkleiderschapstheorieën, met termen als shared leadershipdistributed leadershipcollaborative leadership en participative leadership

De leider in een netwerk?

Tabel 2 toont een overzicht van de belangrijkste kenmerken van negen stromingen uit de netwerkleiderschapsliteratuur. 

belangrijkste kenmerken negen stromingen literatuur netwerkleiderschap
Tabel 2. Belangrijkste kenmerken van negen stromingen uit de netwerkleiderschapsliteratuur

Wat hierin het meest opvalt is het verschil in conceptualisatie van netwerkleiderschap: gaat het om de leider in een netwerk, die in meer of mindere mate de andere netwerkdeelnemers betrekt bij zijn leiderschapsrol? Of gaat het om een netwerk van min of meer gelijkwaardige deelnemers die onderling leiderschapsrollen en -taken hebben verdeeld? Anders gezegd, de concepten verschillen in de mate waarin het netwerkleiderschap gedeeld is over de netwerkdeelnemers.

We hebben deze verdeling gevisualiseerd op een continuüm: van een duidelijke aanwezigheid van een centrale leider binnen het netwerk, tot een volledig gedeelde leiderschapsfunctie over de netwerkdeelnemers (zie figuur 1). In de literatuur wordt dit onderscheid ook wel aangeduid als leiderschap in netwerken en leiderschap als netwerken (Carter et al., 2015). 

Continuüm netwerkleiderschap
Figuur 1. Concepten netwerkleiderschap op een continuüm naar 'mate van gedeeldheid'

Voorspellers en effecten van netwerkleiderschap

De studies naar netwerkleiderschap gingen uiteraard niet alleen over de het definiëren en beschrijven van netwerkleiderschap, maar ook over 1) factoren die verklaren waarom een bepaalde vorm van netwerkleiderschap ontstaat (de antecedenten) en 2) de effecten van een bepaalde vorm van netwerkleiderschap (de outcomes).

We constateerden dat er twee typen antecedenten zijn:

  1. Individuele antecedenten, zoals competenties, houding, gedrag van individuen.
  2. Collectieve antecedenten, zoals cohesie, kwaliteit van communicatie en het hebben van gedeelde ambities.

Ook aan de kant van de effecten kwamen we twee categorieën tegen:

  1. Performance-georiënteerde effecten, zoals het realiseren van doelen, innovaties, leren en verandering.
  2. Interactie-georiënteerde effecten, zoals empowerment van netwerkdeelnemers, motivatie, tevredenheid, groepscohesie en het ontstaan van gedeelde doelen.

Door de netwerkleiderschapsconcepten op een matrix met de assen ‘antecedenten’ en ‘effecten’ te plotten, ontstond een nieuw model voor netwerkleiderschap, waarin zowel rekening wordt gehouden met de beginsituatie (de antecedentenkant) als het gewenste type effect van het netwerk (de effect- of outcomes-kant).

Een nieuw integraal model voor het netwerkleiderschap

Het 4c-model onderscheidt vier rollen: connecting, coaching, catalysing en consulting (zie figuur 2).

4c-model netwerkleiderschap
Figuur 2. Het 4c-model van netwerkleiderschap

Connecting
De deelnemers zijn nog in de beginfase van netwerkformatie. Het is een groep capabele individuen, maar de sociale cohesie tussen de groep moet nog ontstaan. Het gewenste effect van dit netwerk is niet een vooraf bepaald, meetbaar doel, maar een rijke interactie tussen betrokken deelnemers, van waaruit meerwaarde kan ontstaan: bijvoorbeeld in de vorm van kennisdeling, innovaties, of concrete doelen van (een coalitie binnen) het netwerk.

Bij deze situatie en dit doel past een centrale netwerkleider die zich bescheiden opstelt op de inhoud, en die vooral interactie stimuleert en faciliteert. Leiderschapsconcepten die hiermee geassocieerd worden zijn participative en democratic leadership.

Coaching
In deze situatie bestaat er al een netwerk van sterke, interpersoonlijke relaties, onderling vertrouwen en een collectieve identiteit. Het doel van het netwerk is ook hier niet een vooraf bepaald concreet doel, maar het versterken en verrijken van interacties, waar vervolgens concrete doelen en resultaten uit naar voren kunnen komen.

In een dergelijk netwerk past een vergaande vorm van gedeeld netwerkleiderschap, waarbij er ofwel geen enkele centrale netwerkleider is, of een netwerkleider die enkel een lichte, coachende rol heeft. Leiderschapsconcepten die hierbij passen zijn shared en complexity leadership.

Catalysing
In netwerken waar al sprake is van sterke netwerkrelaties én waar er concrete performance-gerelateerde doelen zijn, is een vorm van netwerkleiderschap nodig die niet zozeer inzet op het verder versterken van de netwerkrelaties – dit kan grotendeels bij de netwerkdeelnemers zelf belegd worden – maar die ondersteunt bij het aanscherpen en verduidelijken van de gedeelde richting en doelen, en die de netwerkdeelnemers helpt en motiveert bij het realiseren van die doelen.

Hij fungeert als het ware als een katalysator bij het behalen van de gewenste resultaten. Netwerkleiderschapsconcepten die hierbij horen zijn distributed en collaborative leadership.

Consulting
Deze vierde situatie is misschien wel het meest ingewikkeld. Hij bestaat uit een groep individuen, die nog geen onderling netwerk hebben gevormd en nog geen collectieve identiteit. Tegelijkertijd is er wel een stevige, concrete ambitie voor het netwerk-in-wording. Hoewel het vormen van een netwerk niet een doel op zich is, is het wel een voorwaarde om de inhoudelijke doelen te kunnen realiseren: zonder kennisdeling en samenwerking geen inhoudelijke resultaten.

Vanwege deze dubbele opgave en de beginfase van netwerkvorming, vraagt deze situatie om de meest centrale vorm van leiderschap: een herkenbare netwerkleider die zowel werkt aan het vormen van een netwerk, als aan het formuleren en realiseren van een gedeelde ambitie. Op onderdelen kunnen leiderschapsrollen en -taken worden gedeeld met enkele netwerkdeelnemers. Netwerkleiderschapsconcepten die hierbij horen zijn Network Leadership Theory en intergroup leadership.

Betekenis voor de praktijk

In onze adviespraktijk komen we allerlei vormen van netwerkleiderschap tegen. Wanneer we doorvragen naar hoe en waarom deze vorm en rolinvulling is gekozen, moeten onze gesprekspartners het antwoord vaak schuldig blijven. Het is ooit zo ontstaan; het leek praktisch of logisch, maar we hebben eigenlijk geen alternatieven overwogen of besproken; een van de betrokkenen had vanuit eerdere ervaringen een duidelijke voorkeur over hoe het netwerkleiderschap er wel of juist niet uit zou moeten zien. Maar een echte rationale ontbreekt vaak.

Het 4c-model kan helpen om het gesprek en de keuze voor een bepaalde invulling van netwerkleiderschap bewuster te maken, door te kijken naar zowel de startsituatie als gewenste type outcomes, en hier periodiek ook tussentijds op reflecteren.

Het 4c-model voor netwerkleiderschap houdt bij het bepalen van de meest passende vorm en rol van netwerkleiderschap rekening met de startsituatie en het gewenste type outcomes. Dit zou de indruk kunnen wekken dat deze beginsituatie en gewenste outcomes statische gegevens zijn – wat uiteraard niet het geval is. De startsituatie ontwikkelt zich in een bepaalde richting, maar ook de gewenste doelen kunnen in de loop der tijd veranderen. Dat betekent ook dat de gewenste vorm en rolinvulling van netwerkleiderschap over tijd kan veranderen.

Praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld: een groep individuen komt samen, verkent wat hen bindt en waar meerwaarde zou kunnen zijn van een gezamenlijk initiatief. Volgens het 4c-model zou een centrale netwerkleider met een connecting rol in deze fase van netwerkvorming het best passend zijn. Na verloop van tijd zullen de deelnemers wellicht een collectieve identiteit en sterkere interpersoonlijke relaties ontwikkelen – waarbij een sterker of zelfs volledig gedeelde vorm van netwerkleiderschap passend is (coaching). Of, wellicht ontstaat uit de verkennende interacties tussen netwerkdeelnemers wel een concreet doel, waarmee zij gezamenlijk aan de slag willen. In die situatie zou de rol van de centrale netwerkleider zich van de connecting naar de consulting rol kunnen doorontwikkelen. En mogelijk dat het netwerk naarmate het meer volwassen wordt en onderlinge relaties en afhankelijkheden toenemen, toe kan naar een minder sterk aanwezige centrale leider, waarbij meer leiderschapstaken worden gedistribueerd binnen het netwerk (catalysing).

Klik hier voor een overzicht van de gebruikte literatuur. 

Heb je een vraag over het 4c-model of een andere vraag over netwerkleiderschap?

Neem contact op met Esther Klaster. Ze helpt je graag verder.

De rol van vertrouwen in samenwerken

Onze boekenkast staat vol interessante boeken over samenwerking. Geschreven door collega's of andere schrijvers. We geven graag een kijkje in de boeken die wij interessant vinden en aanraden. Deze keer lichten we het boek 'Trust unravelled: In inter-organisational relationships in a regulated tender environment' uit, geschreven door Alf Lodewijk Smolders. Hoe ga je om met vertrouwen in een samenwerking?

In de bouw- en infrasector wordt het belang van samenwerken steeds duidelijker. We hebben elkaar nodig om de complexe opgaven op te lossen. Tegelijkertijd zijn er allerlei systemen en processen die op gespannen voet lijken te staan met samenwerken. Aan de basis van ieder project in de bouw en infra staat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, zet de vraag uit in de markt, nodigt meerdere partijen uit en bepaalt de vorm van het contract. In een samenwerking zou je deze keuzes bij voorkeur samen maken. Toch is ook hier sprake van een samenwerkingsrelatie. Zo hebben opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar nodig om het project te laten slagen. En hoe te handelen in al die situaties waarin het contract niet tot eenduidige keuzes leidt? Gedoe en conflicten zijn onvermijdelijk en vragen om acties van opdrachtgever en opdrachtnemer.

Het boek ‘Trust unravelled’ gaat over deze complexe setting en in het bijzonder de rol van vertrouwen in de onderlinge relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Wat is de rol van vertrouwen precies? Hoe wordt hieraan gewerkt? Het boek is interessant omdat het begrip vertrouwen een complex begrip is. Het boek biedt verdieping en verrijking. In het boek wordt een onderscheid gemaakt tussen persoonlijk vertrouwen en systeem vertrouwen. Deze begrippen worden vervolgens verder uitgewerkt. Het laat zien wat de factoren zijn van persoonlijk vertrouwen en van systeem vertrouwen. Bij persoonlijk vertrouwen kunnen we bij gedrag bijvoorbeeld denken aan intenties van anderen, commitment aan de samenwerking en verantwoordelijkheid nemen. Per factor is vervolgens gekeken of zij bijdragen aan meer vertrouwen of juist meer wantrouwen. Deze systematische uitwerking van beide begrippen biedt inzicht en houvast.

De belangrijkste les die wij uit het boek hebben gehaald is het belang om een goede balans te vinden tussen beide vormen van vertrouwen. Er is een goede basis van systeem vertrouwen nodig en die kan niet zonder persoonlijk vertrouwen. Andersom is ook waar: alleen persoonlijk vertrouwen is niet genoeg, er is een basis van systeem vertrouwen nodig. Hiermee gaat het boek voor ons in tegen vaak gehoorde stellingen die de ene vorm van vertrouwen belangrijker maken dan de andere. Zo horen wij bijvoorbeeld regelmatig de stelling: “persoonlijk vertrouwen is goed, een contract is beter.” Het gaat dus juist om een goede balans tussen beide. En die balans is niet eenvoudig. Er is een incentive bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer om te sturen en te handelen vanuit systemen als het contract. Tegelijkertijd leidt dat tot een suboptimaal resultaat. Het beste gezamenlijke resultaat wordt behaald als beide partijen ook sturen en handelen vanuit persoonlijk vertrouwen.

Het is onze ervaring dat handelen vanuit persoonlijk vertrouwen in de praktijk vaak lastiger is dan je zou verwachten. Wij hebben ons eigen perspectief op een situatie en zoeken hiervoor een onderbouwing in systemen als het contract. Dat leidt gemakkelijk tot verharding en escalaties. Deze negatieve spiraal voorkomen, vraagt aandacht en professionele begeleiding. 

Rol van vertrouwen in samenwerking

Wil jij weten hoe je als opdrachtgever of opdrachtnemer kunt werken aan onderling vertrouwen?

Neem eens contact op met
Ruben van Wendel de Joode.

Hij helpt je graag verder!

Samenwerken aan verminderen van eenzaamheid

Mensen, organisaties, bedrijven en gemeenten zetten zich op allerlei manieren in om eenzaamheid te verminderen en voorkomen. Collega’s Manon de Caluwé en Nikki Willems hebben voor het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de handreiking ‘Samenspel lokale coalities tegen eenzaamheid’ uitgebracht in het kader van het actieprogramma Eén tegen eenzaamheid

Een blijvende, lokaal verankerde aanpak

Eenzaamheid komt in hoge mate voor en kent veel verschillende vormen. Om eenzaamheid te verminderen is een blijvende, lokaal verankerde aanpak nodig. Eentje met een duurzame samenwerking tussen organisaties van verschillende disciplines die elkaar kunnen aanvullen vanuit ieders eigen kracht. Door samen te werken kunnen betrokken organisaties goed in beeld houden wie eenzaam is, wie op welke manier hulp kan bieden en welke initiatieven bijdragen aan het verminderen van eenzaamheid. 

Geleerde lessen

Blijvend lokaal samenwerken gaat niet vanzelf. Er zijn allerlei hindernissen waar je in de samenwerking tegenaan kunt lopen. Zo kan het dat je elkaar niet weet te vinden of dat er verschillende belangen of afhankelijkheden in de samenwerking zijn. In deze handreiking bespreken we de geleerde lessen en geven we inzichten en tips die bijdragen aan een blijvende, sterke aanpak in lokale coalities. 

Eigenaarschap

De aanpak tegen eenzaamheid vraagt méér dan incidentele inspanningen. Gedeeld eigenaarschap draagt bij aan een blijvende samenwerking en daarmee een verankering van de aanpak. Onder gedeeld eigenaarschap in het actieprogramma Eén tegen eenzaamheid verstaan we een situatie waarbij samenwerkingspartners zich betrokken voelen bij en gecommitteerd hebben aan de lokale coalitie, zodanig dat zij vanuit eigen beweegredenen en initiatief – zonder of met beperkte externe druk of opdrachten – het werk in de coalitie oppakken en voortzetten. Eigenaarschap staat in deze handreiking centraal. 

Voor jou

De handreiking is gemaakt voor mensen die een lokale coalitie tegen eenzaamheid (bege)leiden, zoals procesbegeleiders, regisseurs of coördinatoren. De inhoud is tot stand gekomen met ervaringen en lessen van lokale coalities in Nederland, gemeentelijke coördinatoren en beleidsmedewerkers en adviseurs van het actieprogramma bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Deze lessen en ervaringen zijn praktisch toepasbaar gemaakt, zodat jij er morgen mee aan de slag kan. 

In gesprek met: Sanne van der Linden, proceshouder van het Leiden Education Fieldlab

Bij bestuurders in de regio Leiden speelde de behoefte om meer overzicht binnen onderwijsnetwerken te creëren. Welke activiteiten vallen onder deze netwerken, zijn er mogelijk overlappende projecten, hoe kunnen we het ‘metanetwerk’ nog slimmer organiseren met elkaar? 

Common Eye werd gevraagd om dit proces te begeleiden. Hierbij werd ingezoomd op de samenhang tussen drie grote netwerken (LEF, De Leidse aanpak en RAL/RAP). Al snel bleek dat binnen deze netwerken veel overlap van thema’s en bemensing bestond. Na een aantal sessies kregen we steeds beter in beeld hoe de netwerken in elkaar grijpen en hoe dat slimmer zou kunnen. 

Wat waren de ervaringen van Sanne van der Linden, proceshouder van het LEF? Je leest het in onderstaand interview. 

Sanne van der Linden

Sanne werkt als projectleider bij het centrum Onderwijs & Innovatie van de Hogeschool Leiden en is proceshouder van het Leiden Education Fieldlab (LEF): een netwerk mét fysieke locatie waar onderwijsprofessionals met passie en een actieve rol binnen het onderwijs samen kunnen sparren. Sanne kent het onderwijs van binnen en van buiten en heeft bijna alle functies die er zijn binnen een school al eens ingevuld. Daarnaast was ze betrokken bij de oprichting van twee basisscholen en wordt ze als expert veel gevraagd om mee te denken over de inrichting van lerarenopleidingen.

Wat willen we nou eigenlijk met elkaar?

Vanuit haar huidige rol bij het LEF hoorde ze steeds vaker het geluid dat Leidse onderwijsprofessionals door de bomen het bos niet meer zagen. “Leiden kent een prachtige en rijke onderwijsregio met veel mooie netwerken en initiatieven, maar wat er ontbrak was overzicht. Zo was er weinig zicht op overlap tussen activiteiten en werd er veel geïnvesteerd in interventies met relatief weinig bereik. Vanuit de bestuurders kwam steeds vaker de vraag: hoe ziet het speelveld er eigenlijk uit en wat willen we nou écht met elkaar?”   

Partijen voelden zich voor het eerst écht gezien en gehoord

“We zijn toen op zoek gegaan naar een partij die ons kon helpen om dat beeld scherp te stellen. Daarbij zochten we een procesbegeleider met ruime kennis van netwerkdynamieken, die het proces als lerende ervaring kon insteken. Ik kende Esther Klaster van Common Eye al vanuit een eerder traject. Wat zij heel goed doet is dat ze theorie en praktijk op een hele prettige manier koppelt. We zijn dan ook met haar in zee gegaan. Esther heeft een eerste sessie georganiseerd waarin we alle netwerken en projecten hebben gevisualiseerd. Hierbij waren mensen vanuit heel verschillende netwerken betrokken. Wat mooi was om te zien: partijen voelden zich die dag voor het eerst écht gezien en gehoord. Eerlijk gezegd zijn we toen ook wel geschrokken: wat gebeurt er eigenlijk veel en wat weten we weinig van elkaar. Die sessie heeft veel inzicht, erkenning en bevestiging gegeven.”

Het risico is om kort door de bocht te gaan

“Dat smaakte naar meer. Samen met Esther hebben we vervolgens nagedacht over mogelijkheden om elkaar als netwerken verder te versterken. Onze neiging is altijd om snel vooruit te willen. Het risico is dan dat je kort door de bocht gaat en bijvoorbeeld een prachtige innovatie realiseert die beperkt blijft tot een heel klein speelveld, zonder aandacht voor kennisdeling en verbinding tussen organisaties. De kracht van Esther was dat ze ons heel bewust liet stilstaan bij verschillende mogelijkheden om samen te werken, op bestuurlijk, tactische en operationeel niveau, en wat dit zou betekenen voor alle partijen. We zijn toen met elkaar tot een aantal scenario’s gekomen die varieerden in intensiteit van samenwerking: van afstemming en coördinatie tot volledige integratie.”

Bestuurders voelden urgentie, dit was hét momentum

Concreet hebben het LEF en de Leidse Aanpak voor Talentontwikkeling (LATO) de handen verder ineen geslagen. “De tijd was rijp voor intensievere samenwerking: de bestuurders voelden urgentie om stappen te zetten en er waren wat positiewisselingen in aantocht waardoor dit hét momentum was. Het partnerschap is verbreed, er is nu één gezamenlijke stuurgroep voor beide netwerken en talentontwikkeling (de focus van LATO) wordt bijvoorbeeld een vijfde zichtlijn in het LEF. Momenteel denken we stapsgewijs na over verdere samenwerking en wat dit betekent op het gebied van organisatie, financiering en communicatie. Een volgende stap is om na de vervlechting van LEF en LATO weer verder te kijken naar hoe we de andere netwerken in het Leidse speelveld ook slimmer en effectiever kunnen organiseren.”

Niet alles dichttimmeren, bij een broedplaats hoort ruimte

“De projectleider van de Leidse Aanpak, een collega van de gemeente Leiden en ik hosten dit traject. Wat mij betreft is het de uitdaging om dienend te zijn aan de opgave en de ruimte te bieden die hoort bij een broedplaats. We hoeven niet alles procedureel vast te leggen en dicht te timmeren met elkaar. Onze samenwerking is echt een levend product geworden, met voldoende ruimte voor verdere ontwikkeling. Daarbinnen hebben we veel aandacht voor de rollen van sponsor, verkenner en verbinder. Deze theorie bleek in onze praktijk goud waard. Verkenners zijn gericht op de omgeving en het binnenhalen van ideeën, verbinders verspreiden die informatie binnen de eigen organisatie en sponsors legitimeren en faciliteren de verkenners en verbinders. Rollen die onmisbaar zijn om de samenwerking levend te houden en afspraken te laten landen in de organisaties.”

We zijn met veel partijen ...

“Wat we ook hebben geleerd: het Leidse speelveld is uniek in z’n soort. De Gemeente pakt een waardevolle rol en neemt onderwijsinstellingen op tijd mee in belangrijke ontwikkelingen. We zijn met veel partijen en stellen het belang van samenwerken voorop. Natuurlijk zijn er daarnaast verschillende belangen maar we houden ons gezamenlijke doel voor ogen: samenwerken aan kennisdeling en ontwikkeling binnen het onderwijs.”

Benieuwd naar onze werkwijze van de casus Leidse onderwijsnetwerken en wat wij voor jouw samenwerking kunnen betekenen? Je leest het hier

Netwerkleiderschap: kijk je door het sleutelgat of stap je in het speelveld?

Blijf je door het sleutelgat van je eigen organisatie naar de wereld kijken, of stap je als netwerkleider in het speelveld van zorg en welzijn?

De zorg zit in een transitie. Van zorginstellingen en zorgorganisatie als centrum van het speelveld, naar dominantie van burgers en hun persoonlijke netwerk als startpunt van denken en doen. Een wereld waarin van onderop gehandeld en gedacht wordt, waar gezondheid centraal staat, waarin generalisten minstens zo belangrijk zijn als specialisten. Een wereld waarin ‘de logica van het netwerk’ centraal staat. Deze manier van handelen en denken stelt ‘de bedoeling’ en de vraagstukken centraal, en is onontbeerlijk voor de zorg. Het is ook een antwoord op de arbeidsmarktproblematiek en de kostenstijging. Het ecosysteem-denken wordt dan dominant.

Vanuit ‘de logica van de hiërarchie’ ben je gewend je eigen organisatie centraal te stellen. Het leidt ertoe dat je vanuit je eigen organisatie door het sleutelgat naar de wereld kijkt. Woningbouwcorporaties zien huurders en huizen. Dat moeten ze matchen. Telecomaanbieders zien interactie van smartphone gebruikers (vroeger ‘bellers’) met het netwerk. Ziekenhuizen zien mensen met min of meer complexe medische aandoeningen in een hoog of laag volume. Acuut of chronisch. Die behandelen ze. GGZ instellingen zien mensen met (ernstige) geestelijke gezondheidsproblemen. De transitie kondigt zich aan: denken in (mentale) gezondheid, domeinoverstijgend samenwerken als kernthema en digitale mogelijkheden als kernfactor voor burgers om hun netwerk te verbinden. En ook met hun – zelf gekozen – zorgprofessionals. Kijk naar ParkinsonNet, netwerkpsychiatrie, het nadenken over de betekenis van initiatieven in buurten, wijken, dorpen, steden, regio’s en Nederland Zorgt Voor Elkaar

Deze transitie is keihard nodig, maar ‘komt niet uit de lucht vallen’. Hij vraagt leiderschap. In een transitie hebben de dominante partijen de neiging hun eigenbelang te verdedigen en vanuit dat perspectief naar de wereld te kijken. Ze kijken ‘door het sleutelgat van hun organisatie’ en zien maar een klein, vanuit dat perspectief nauwelijks veranderend deel van de werkelijkheid. Netwerkleiders zetten de deur open, stappen naar buiten, kijken waar ze werkelijk van betekenis kunnen zijn en kunnen bijdragen.

Als je vanuit een ecosysteem perspectief naar de wereld kijkt, waarin burgers en hun persoonlijke netwerk centraal staat, en je inziet dat je in die wereld als gespecialiseerde aanbieder van welzijns- of zorgdiensten ‘een uitstap’ bent, dan kom je er snel achter dat je moet nadenken over je rol en bijdrage aan het functioneren van dat netwerk. Dat vraagt moed want het leidt tot vragen die de identiteit van je organisatie – en de relatie tot anderen – raken:

  • Wat is eigenlijk mijn unieke bijdrage aan die burger ten opzichte van al die andere partijen? Waarom/ wanneer ben ik een relevante aanvulling? Hoe kan ik van onderscheidende betekenis zijn?
  • Hoe kan ik bijdragen aan het functioneren en de waarde van andere netwerkpartners? Want hoe beter zij het doen, hoe groter de impact van het ecosysteem.
  • Hoe kan ik bijdragen aan het functioneren van het netwerk als totaal? Want ook dan vergroten we de maatschappelijke impact.
  • En hoe kunnen we daardoor samen van meer maatschappelijke betekenis daadwerkelijk impact hebben?

Deze vragen stellen netwerkleiders zichzelf en hun collega’s. Ze gaan erover in gesprek binnen hun organisaties. Maar dat is niet genoeg. In het ecosysteem, in het netwerk beantwoord je die vragen uiteraard met elkaar. Dat gaat niet vanzelf en is vaak contra intuïtief. Het vraagt om samen leren, investeren in sociaal kapitaal en bouwen aan vertrouwen.

Maar juist dat openen van de deur en naar buiten stappen, dat is de stap naar netwerkleiderschap en draagt bij aan potentieel ongekende maatschappelijke impact.

Hulp nodig bij jouw stap naar netwerkleiderschap?