Samenwerken als kerncompetentie

6 april 2022 kimdeNooij Plaats een reactie

Dat samenwerken ertoe doet, dat is evident. Iedereen werkt binnen en buiten de organisatie samen. Maar wat nu als samenwerken één van de belangrijkste onderscheidende succesfactoren is voor een organisatie? Er is dan niet meer sprake van ‘zelf doen, tenzij het samen beter kan’. Samenwerken wordt dan een kerncompetentie en dat komt steeds vaker voor. Steeds meer organisaties zien samenwerken niet langer als iets dat je erbij doet. Het is een kerncompetentie die ze koesteren en verder willen ontwikkelen.

Om de competentie van samenwerken beter te borgen investeren veel organisaties in trainingen. Dat is bij voorkeur niet eenmalig, maar onderdeel van een groter traject. Organisaties investeren dan in een scholingstraject bijvoorbeeld. Daarbij wordt nadrukkelijk gezocht naar meerdere manieren van leren: klassikaal, in kleinere groepen oefenen, intervisie, in de praktijk brengen, etc. Doordat diverse medewerkers hetzelfde traject volgen en dezelfde leerervaringen opdoen, is de kans groter dat het geleerde beklijft. Tegelijkertijd is training alleen niet voldoende. Er is meer nodig om samenwerken als kerncompetentie te ontwikkelen.

Interessante bouwstenen

Al in 2002 beschreven Duysters en Heimeriks dat organisaties die relatief goed zijn in samenwerken, veel bouwstenen inzetten om organisaties daarin te ontwikkelen. Eén van de bouwstenen is trainingen, maar ook coaching en intervisie op het gebied van samenwerken worden genoemd. Een andere interessante bouwsteen is dat verantwoordelijkheid voor samenwerken (ook) belegd is in de top van de organisatie: dat leidt tot aandacht in de organisatie en toont het belang van samenwerken. Samenwerkingsvaardige organisaties hebben ook samenwerkingsafdelingen, samenwerkingsexperts, samenwerkingsmanagers en relatiemanagers. Dit zijn manieren om samenwerking in de structuur van de organisatie te borgen. De bouwsteen die volgens Duysters en Heimeriks het meest impact heeft op het succes van een organisatie op het gebied van samenwerken, is het evalueren van samenwerkingen en vervolgens het opzetten van verbeterprogramma’s om de geleerde lessen op te volgen.

Opleiden samenwerkingsexperts

Een organisatie die meer doet dan trainen alleen en structureel werkt aan de competentie van samenwerken, is bouwbedrijf Heijmans. Heijmans realiseert zich dat goed samenwerken minstens zo belangrijk is voor een succesvol project als inhoud en techniek. Een van de acties om deze competentie te ontwikkelen is het opleiden van een groep medewerkers tot samenwerkingsexperts. Deze experts hebben diverse functies, variërend van implementatiemanager tot secretaresse. Ze zijn onderdeel van de dienst BASS: Bewust Aandacht voor een Succesvolle Samenwerking. Deze experts begeleiden interne en externe samenwerkingen en doen dat op verschillende niveaus in de organisatie. De experts in BASS hebben een gereedschapskist ontwikkeld met samenwerkingsinstrumenten die zij inzetten bij het begeleiden van samenwerkingen, het evalueren en het verbeteren. Een deel van de instrumenten hebben zij geadopteerd van andere organisaties en een deel hebben zij zelf ontwikkeld. Deze kist blijft zich verder vullen. De dienst bestaat inmiddels een aantal jaar en wordt steeds beter gevonden door de rest van de organisatie en zelfs daarbuiten. De experts van BASS worden dan ook gevraagd om de meest uiteenlopende soorten aan samenwerkingen te begeleiden.

Bewust investeren in samenwerken

Voor een groot deel is de ontwikkeling van de competentie van samenwerken binnen Heijmans te verklaren door het succes van BASS, maar dat niet alleen. De expliciete aandacht voor samenwerken is ontstaan doordat de directie van Heijmans het toenemende belang van samenwerken onderkende en hierin wilde investeren. Zonder deze expliciete aandacht zou er nooit een BASS zijn gekomen. De directie draagt actief uit dat de competentie van samenwerken ertoe doet. Daarnaast is samenwerken verankerd in de strategie van de organisatie en heeft de aandacht voor samenwerken een expliciete plaats gekregen in een aantal kernprocessen.

Refererend naar het model van Duysters en Heimeriks: doordat Heijmans gebruik maakt van meerdere van de bouwstenen, wordt het belang en de competentie van samenwerken diepgaand in de organisatie verankerd. Heijmans staat hierin niet alleen. Er zijn steeds meer organisaties die op hun eigen manier proberen de competentie van samenwerken in de organisatie te ontwikkelen en te borgen. Tegelijkertijd is het voor veel organisaties een zoektocht. Hoe zorg je ervoor dat het belang van samenwerken wordt onderkend? Wat is een logische start? Wie moeten allemaal betrokken worden? Hier vind je een artikel over het Partnership Capability Model, dat kan helpen om het organisatieontwikkelproces op gang te brengen.

Aan de slag met jouw samenwerking?

Ruben van Wendel de Joode denkt graag met je mee.

Samenwerken aan een doorlopende leerroute, is dat een recept voor succes?

30 maart 2022 kimdeNooij Plaats een reactie

Samenwerken aan een doorlopende leerroute voor horeca, bakkerij & recreatie-onderwijs, is dat een recept voor succes?

In Assen werken het Dr. Nassau College Penta (vo) en het Drenthe College (mbo) samen om het onderwijs voor het profiel HBR (Horeca, Bakkerij en Recreatie) en de opleiding Horeca programmatisch steeds beter in elkaar te vervlechten en toe te werken naar doorlopende leerroutes mbo niveau 2 en 3. Welke ingrediënten zijn nodig bij het gezamenlijk ontwikkelen van een doorlopende leerroute?

Een groepsgesprek met Johan Boerhof (docent horeca Dr. Nassau College Penta), Geert Jan Siebring (docent horeca Drenthe College), Huubs Hubbeling (projectleider Dr. Nassau College Penta), Karin Stoffers (projectleider Drenthe College) en Ria Zwart (onderwijskundige Medemogelijk).

Lees hier het aanvullend artikel in het digitale magazine over leerroutes VMBO-MBO van Sterk Beroepsonderwijs, geschreven door collega Esther Klaster.

Esther Klaster

Vaardig samenwerken in partnerships: veelbelovend én uitdagend

30 april 2020 kimdeNooij Plaats een reactie

Hoe kunnen organisaties hun partnership capability – de vaardigheid om samen te werken met andere organisaties – ontwikkelen? Dat blijkt in de praktijk niet eenvoudig. Adviseur Tibor van Bekkum van Common Eye: “Om organisaties daarbij te ondersteunen, hebben we een praktisch model ontwikkeld.”

“Bij grote maatschappelijke opgaven is samenwerking tussen organisaties onontkoombaar. Partijen zijn daar als het ware tot elkaar veroordeeld bij het realiseren van een oplossing”, legt Van Bekkum uit. “We zien het natuurlijk nu op internationaal niveau tijdens de coronacrisis: als landen niet samenwerken, komen we deze crisis niet te boven. Maar ook op landelijk niveau speelt dit vraagstuk: neem de energietransitie, of de transitie in de (jeugd)zorg; dat zijn grote opgaven waar veel organisaties tegelijkertijd mee bezig zijn. Zij kunnen niet zonder elkaar”, vervolgt Van Bekkum.

Strategische ambitie
Maar ook als organisaties niet tot elkaar veroordeeld zijn, krijgt de samenwerking met anderen steeds vaker de voorkeur: organisaties zien namelijk dat ze hierdoor hun strategische ambities in versneld tempo kunnen waarmaken. “Neem bijvoorbeeld farmaceuten of financiële instellingen: zij beseffen dat zij door nieuwe samenwerkingen echt kunnen innoveren”, zegt Van Bekkum. Maar ook goede doelen zien volgens hem in dat wanneer zij hun strategische ambitie sneller willen realiseren – ‘hoe zorgen we bijvoorbeeld dat mensen gezonder gaan leven?’ – dat ze partijen in beweging moeten krijgen om sámen oplossingen te realiseren. “Alleen zo kun je je impact vergroten.”

Volwassen worden
Hoe je dat doet, is natuurlijk de vraag. Van Bekkum stelt: “Hoe volwassener je organisatie is op dit terrein, hoe groter de kans op succes.” Common Eye onderscheidt verschillende niveaus op het gebied van die zogenaamde volwassenheid: van ‘organisaties waar samenwerking met anderen incidenteel is en op toeval berust’ tot ‘organisaties die heel doelgericht relaties aangaan en hun samenwerkingsvaardigheid continu verbeteren’. Van Bekkum: “We zien dat bij veel organisaties de samenwerkingsvaardigheid nog in ontwikkeling is. Het is zoeken naar de juiste manier.”

Knoppen draaien
Niet getreurd. Er is volgens de adviseur namelijk een aantal knoppen waaraan je kunt draaien. Common Eye onderscheidt daarbij vier condities. Ten eerste: hoe goed ben je in het vertalen van je organisatiestrategie naar een partnershipstrategie? Vraag je af: op welke thema’s zoeken we samenwerkingspartners? Wat zoeken we dan in partners op die thema’s? Wat is er voor nodig om die juiste partners te vinden en hoe selecteren we die? En hoe positioneren wij ons als partner: waarom zijn wij een aantrekkelijke samenwerkingspartner voor anderen?

Leren en ontwikkelen
Ten tweede is het belangrijk dat cultuur, leiderschap en sturing binnen een organisatie stimulerend is voor samenwerken. Van Bekkum: “Sommige organisaties zijn erg risicomijdend, kennen bijvoorbeeld een grote concurrentiedrift of sturen erg op de korte termijn. Dat werkt niet. Het belangrijkste is dat je beseft dat het tijd kost om een samenwerking productief te maken, dat het een leer- en ontwikkeltraject is. En je moet natuurlijk overtuigd zijn van het beláng van samenwerking. Sta je er als organisatie voor open om te leren en je op dit gebied te willen ontwikkelen?”

Interne samenwerking
De derde knop waaraan je volgens Van Bekkum kunt draaien is de organisatie en interne samenwerking rondom partnerships. Hoe besturen we de portfolio aan partnerships die we als organisatie hebben? Welke interne processen spelen daar en wie maakt er beslissingen? Hoe verloopt de afstemming tussen verschillende afdelingen die samenwerken met dezelfde externe partner? Zijn er heldere taken en rollen? Hebben we een gedeeld kennisniveau en delen we onze leerervaringen? En hoe goed kunnen we intern samenwerken als partners?

“Ten slotte, niet onbelangrijk: hebben we de systemen, tools en vaardigheden om effectief samen te werken met andere organisaties? Hebben medewerkers de kwaliteiten om een samenwerking met succes van de grond te krijgen? Zijn de faciliteiten op orde om deze te ondersteunen? Hebben we de modellen, kennis en inzichten om een samenwerking te laten slagen? Een account-, relatie- of inkoopmanager is echt een andere functie dan een partnershipmanager,” licht Van Bekkum toe. “Als je dit soort bovenstaande vragen kunt beantwoorden, kun je er ook op sturen.”

Valkuilen
Maar hij geeft toe: het is een zoektocht, en voor veel organisaties een onontgonnen gebied. “Naast dat we zien dat bovengenoemde aspecten onderbelicht blijven, zien we dat het bij organisaties vaak misgaat wanneer zij geen onderscheid maken tussen de verschillende samenwerkingsvraagstukken: hebben we bijvoorbeeld te maken met een ketenvraagstuk of om de herinrichting van de lokale infrastructuur? Of willen we eigenlijk vooral innoveren?” Van Bekkum legt uit dat je dat doel eerst helder voor ogen moet hebben. “Daarnaast is het essentieel om te beseffen dat wat voor de ene organisaties werkt, niet altijd voor jouw organisatie werkt.”

Praktisch model
Common Eye heeft de ambitie om samenwerking tussen organisaties in Nederland naar een hoger plan te tillen. Het begeleiden van concrete samenwerkingsvraagstukken tussen organisaties heeft daarbij altijd veel aandacht gehad. Ziekenhuizen die samenwerken, het ontwikkelen van een kennisnetwerk voor de weg- en waterbouw of bijvoorbeeld het begeleiden van cao-onderhandelingen. “Het succes van zulke samenwerkingsvraagstukken – zeker met het oog op de grote maatschappelijke vraagstukken waarmee we te maken hebben – is sterk afhankelijk van de samenwerkingskwaliteiten van de partners aan tafel. Het is de uitdaging van deze tijd voor organisaties om hier competenter in te worden”, aldus Van Bekkum.

Om die vaardigheid bij organisaties te ontwikkelen heeft Common Eye een instrument ontwikkeld omtrent partnership capability. Een praktisch model, gestoeld op wetenschappelijke kennis. Van Bekkum: “De eerste ervaringen met het model zijn heel positief. Het is een basismodel dat als vertrekpunt dient om de specifieke situatie van een organisatie in kaart te brengen. Dat geeft aanknopingspunten om vervolgens met de ambities en mogelijkheden van de organisatie aan de slag te gaan.”