Deelsessies uitgelicht

Leiden vanuit het spannende midden

Elk samenwerkingsverband kent mensen die opereren vanuit het spannende midden. De één noemt hen manager, de ander leidinggevende, coördinator of teamleider. Intern hebben deze managers een sleutelpositie richting bestuurders. Ze helpen een samenwerkingsvisie te vertalen naar de praktijk, ze zijn er ook om te adviseren en te escaleren waar nodig. Tegelijkertijd sturen ze een (al dan niet eigen) team van professionals aan. Extern werken zij samen met peers om de samenwerking vorm en slagkracht te geven.

Maar dat gaat niet vanzelf! Adviseurs Reinanke Haagsma en Jolijn Uittenbogaard gingen eerder in gesprek met managers in samenwerkingsverbanden en ontdekten vijf prangende uitdagingen die managers regelmatig ervaren:

Hoe ga ik om met de onvoorspelbare tijdsinvestering van samenwerkingsverbanden?
Hoe zorg ik dat ik met een heldere opdracht op pad ga in een samenwerking?
Hoe oefen ik invloed uit op wie er aan de samenwerkingstafel zitten?
Hoe bepaal ik mijn rol in een samenwerkingsverband?
Hoe ga ik om met supersplit loyalties in een samenwerkingsverband?

Voor de workshop vertaalden ze deze uitdagingen naar een aantal prikkelende stellingen. Tijd om kleur te bekennen voor de dertig deelnemers! Wordt het ‘eeeh nee’, of toch echt ‘oh yeah!’?

Stelling: Managers zijn onmisbaar in een samenwerkingsverband.

OH YEAH

Managers zijn steeds meer coaches geworden. Als je met een manager kunt sparren, kunnen medewerkers aan de samenwerkingstafel nog beter excelleren. Die functie is dus waardevol.
Medewerkers komen ook met solidariteitsvragen bij een manager. Het belang daarvan moet je niet onderschatten. Een manager kan dan echt de helpende hand reiken.
Onmisbaar, al zijn leidinggevenden vaak onderdeel van het probleem. Die moeten zelf ook samenwerkingsvaardig zijn, daar gaat het vaak mis.

EH NEE

Managers zijn wel een belangrijke factor, maar niet onmisbaar.
Ik zou me als manager graag onmisbaar willen verklaren. Je hoopt op zelfsturende netwerken en teams, maar dat is lastig in de praktijk. De meer strategische of bestuurlijke besluiten liggen vaak bij mij.
Hoe minder lagen, hoe beter. Er moet georganiseerd worden op slagkracht in alle geledingen van de organisatie.

Stelling: De manager moet uiteindelijk altijd loyaal blijven aan de eigen organisatie.

OH YEAH

Je wilt zowel voor je eigen organisatie als het samenwerkingsverband betrouwbaar zijn. Dus het belangrijkste is om van tevoren duidelijk te maken waar je loyaliteit ligt. Voor mij ligt dat bij mijn organisatie, daar ben ik voor aangenomen.
Ik vind het belangrijk dat je dit vooraf met elkaar bespreekt: waar kies je voor als het spannend wordt? En ja, ik kies dan voor mijn eigen organisatie.
Ik ben loyaal aan mijn organisatie, maar ik kies mijn organisatie wel heel bewust uit op de maatschappelijke opgave die het nastreeft.

EH NEE

Er ligt een maatschappelijke opgave, dáárom ga je een samenwerking aan. Dat moet dus leidend zijn.
Het gaat om de bedoeling: wat hebben we met elkaar te doen? Dat vraagt de samenleving van ons. Organisaties en managers zijn niet meer van deze tijd. Trouw aan de eigen organisatie is vaak heel remmend.
Ik zit namens de organisatie aan tafel, maar functioneer wel autonoom. We nemen ook nieuwe inzichten mee terug naar de eigen organisatie.

Stelling: Managers moeten in staat zijn de tafelschikking te beïnvloeden.

OH YEAH

Ik heb vaak genoeg meegemaakt dat er mensen aan tafel zaten van wie ik wist ‘met jou ga ik het niet bereiken’. Dan stop ik.
Als je met mensen aan tafel zit van wie je weet dat ze niks voor elkaar krijgen, gebeurt er niks. Dan ga ik weg en kom ik terug op de voorwaarde dat het anders georganiseerd wordt.
Ik ga niet roeien met mensen die de andere kant op willen of de riemen niet kunnen gebruiken. Er moeten wel mensen aan tafel zitten die mandaat en een samenwerkingsvaardig karakter hebben.

EH NEE

Je moet het zeker próberen de tafelschikking te beïnvloeden. Maar móet het je ook altijd lukken? Dan is mijn antwoord nee.
Het is vooral belangrijk dat je een balans hebt. Je hebt het soms ook maar te doen met de mensen die er zijn, dat moet je tot op zekere hoogte accepteren.
Ik zou het niet zo sterk stellen. Kun je het goede gesprek voeren? Daar gaat het meer om dan of iemand mandaat heeft. Vaak krijg je iets voor elkaar met geitenpaadjes en een beetje meebewegen.

Stelling: Managers moeten van tevoren accepteren te weten dat je niet precies weet hoe lang het gaat duren.

OH YEAH

Eerst moeten we bouwen aan de relatie, daarna kun je het met elkaar over strategieën hebben. En over de tijdsinvestering, die moet je tussentijds kunnen bijstellen.
Samenwerking kost tijd. Koffietijd is daar een onderdeel van.
Je wint op inhoud als je investeert in het proces. En een proces is onvoorspelbaar, je weet niet precies hoe het gaat lopen en hoeveel tijd het vraagt.

EH NEE

Wat als partners een verkeerde inschatting hebben gemaakt en zij helemaal niet leveren? Je moet misschien accepteren dat je het niet weet, maar dat leidt wel tot teleurstelling.
Hoeveel ruimte krijgen managers om te zeggen dat ze nog niet weten hoeveel tijd een samenwerking vraagt? In een professionele setting moet een manager dat kunnen aangeven bij de bestuurder, maar dat is niet vanzelfsprekend.
Het kost best veel tijd om over dit soort randvoorwaarden het gesprek te voeren. Dat is altijd een zoektocht: hoeveel aandacht besteed je aan het proces? Je wil ook stappen zetten op de inhoud.

Door de bril van…

Samenwerken doe je overal. Als je door de bril van een kok, muzikant en filosoof kijkt: welke lessen zijn er dan te leren op het gebied van samenwerken?

Bogdan Koetsier, kok: “In een restaurant is samenwerking wel een dingetje. Je hebt een bepaalde nuchterheid, rust en fitheid nodig om snel kunnen schakelen. Maar in de keuken ligt ook het hittepunt van samenwerken. Puur vanwege de stress en de tijdsdruk. Daarom is vooraf alles strak geregeld: iedereen weet wat hij of zij gaat doen, en wat zijn of haar rol is. Niets wordt aan het toeval overgelaten. Daarnaast wordt zinloze communicatie zoveel mogelijk geminimaliseerd. Misschien dat dat voor samenwerken in het algemeen een goed advies is?”

Nicolaas Duin, muzikant: “Samen muziek maken is de ultieme vorm van samenwerken. De parallel met samenwerken is dat het allebei over luisteren gaat. Als je samen muziek maakt, móet je wel goed naar elkaar luisteren, anders is er geen samenspel. Daarvoor heb je doorzettingsvermogen, discipline en concentratie nodig. En je brengt natuurlijk emotie over. Ook dat is belangrijk bij samenwerken. Je brengt niet alleen rationeel iets over, je moet ook de emotionele verbinding met de ander aangaan.”

Erik Boers, filosoof: “Taal en denken hangen nauw samen. Er bestaat, volgens de filosoof Wittgenstein geen privétaal. Taal ontstaat altijd in een gemeenschap. En ons eigen denken is ook altijd het denken met de ander. Het interessante is dat wij vaak zelf niet weten wat we denken, vinden of zeggen, maar de ander nodig hebben om te begrijpen wat we bedoelen. En dat is – ook bij samenwerken – van belang.”

De vloer op

Wat als het spannend wordt in een samenwerking, wat kun je dan doen? Twee professionele acteurs speelden situaties met daarin lastige momenten in gesprekken. Bekijk hier hoe de deelnemers zich op de spelvloer waagden en op zoek gingen naar oplossingen.