De versierselen die horen bij Officier in de Orde van Oranje-Nassau heeft Michael Rutgers niet op zijn revers. Hij kreeg ze opgespeld bij zijn afscheid van het Longfonds. “Daar ben ik niet zo van. Wel vind ik het eervol dat dertig organisaties hebben gezegd dat ik zinvolle dingen heb gedaan in mijn leven.” Want daar was en is Rutgers van: van samenwerken in de strijd voor een gezond Nederland.
Als directeur veranderde hij de naam van het Astmafonds naar Longfonds, zodat het een bredere doelgroep aansprak. Ook vormde hij het om naar een impactvolle, maatschappelijke organisatie. Daardoor kon hij bijvoorbeeld meedoen aan de gesprekken voor het Preventieakkoord. “Want deze patiëntenorganisatie heeft status in Den Haag”.
Rutgers pakte de aandacht door al drie maanden nadat Covid-19 in China uitbrak Long Covid te voorspellen. Hij gaf het in een interview met CNN zelfs een naam: Covid Associated Longdisease. “Dat maakte wel wat los, een niet-wetenschapper die zich de naam van een ziekte toe-eigende. Maar wij zagen op longfoto’s uit China al in januari witte wolken op longen van patiënten. Dat betekent longfibrose. Toen al wisten wij dat Covid-19 ook op langere termijn gevolgen zou hebben. Hoewel het uiteindelijk niet echt een longziekte bleek te zijn.”
Rutgers neemt geen blad voor de mond, maar spreekt altijd vanuit de inhoud. En altijd met een doel. Vaak in pasklare quotes.
“Ik heb met het Longfonds zeventien jaar lang gestreden tegen de tabaksindustrie. En dat zal ik blijven doen. Het meest impactvol was de campagne ‘Rookvrije generatie’ waarbij het Longfonds, KWF en de Hartstichting en 170 andere organisaties samenwerkten. Als je kunt voorkomen dat een kind op z’n dertiende gaat roken, is de kans op een gezond leven later veel groter. De helft van rokende kinderen overlijdt immers voor het 65e levensjaar. Ik ben ook blij met de accijnsverhoging van zes euro op een pakje shag en twee euro op een pakje sigaretten. Dat maakt echt verschil. Dat kan alleen door de maatschappelijke beweging die we op gang hebben gebracht. Daar ben ik trots op.”
“Ik ben directeur omdat ik niet tegen bazen kan. En het maakt mij ook niet heel veel uit wat mensen van mij vinden. Als ik denk dat ik gelijk heb, dan zet ik door. Ik laat mensen in hun waarde, maar ga niet te veel buigen. Je zou het roekeloos kunnen noemen. Je kan ook op de winkel passen als bestuurder, maar daar ben ik niet van.”
“Ja, ik kan samenwerken. Ik denk dat iemand dingen moet kunnen en durven zeggen. Maar je moet wel in verbinding blijven. Ik ben zelden of nooit uit een samenwerking gestapt. Mijn grens reikt ver. Mijn belangrijkste vaardigheid is, denk ik, dat ik dingen durf en dat ik ingewikkelde dingen gemakkelijk kan vertalen. Ook zorg ik er altijd voor dat ik op de bal speel, niet op de mens. Als je mensen gaat affakkelen, dan houdt het op. Ik probeer aardig te blijven. Een goede relatie met mensen is belangrijk. Niet alleen met bewindslieden of Kamerleden, ook met de mensen achter hen. Dan krijg je dingen gedaan.”
“In 2022 is de Leidraad Verantwoord Wisselen Medicijnen tot stand gekomen. Voordien kon een zorgverzekeraar bepalen dat een patiënt wel met een goedkoper medicijn toekon. In de praktijk hadden sommige patiënten daar last van. In de leidraad is afgesproken dat de patiënt echt krijgt wat er met de zorgverlener is afgesproken. Voor longpatiënten is dat heel belangrijk. Deze leidraad is tot stand gekomen in een complex proces met veel verschillende partijen. Daar ben ik trots op. Ik kan gemakkelijk in belangen denken, ik begrijp de belangen van zorgverzekeraar, huisarts, apotheker of longarts. Dat akkoord is er omdat we niet de verzekeraars zijn gaan bashen, maar in gesprek zijn gebleven.”
“Ik ben gevallen voor het begrip deep democracy. Wat heeft de minderheid nodig om mee te gaan met een meerderheidsbesluit? Dat vraagt heel goed luisteren. Waarom heeft die minderheid nee gezegd? Wat is het alternatief? Kijk, bij complexe onderhandelingen krijgt niemand honderd procent. Het helpt als je aan tafel samen kunt zeggen, het is niet ideaal, maar voor nu is het genoeg.”
“Common Eye heeft modellen die structureren. Dat is belangrijk, en ik denk daarbij dat het vooral gaat om de mens. Je moet er wel voor blijven zorgen dat mensen meegaan in dat proces en blijven snappen waarvoor ze het doen. Daarvoor is leiderschap nodig.”
“Chronische zorg is mislukte preventie, is mijn stelling. Je moet integraal samenwerken om te voorkomen dat het tot chronische zorg komt. In Glasgow – waar we onlangs een werkbezoek brachten – zijn ze daarmee bezig. Je moet eerst je leefomgeving op orde hebben. En werk en inkomen. En onderwijs en sociale samenhang. Dan pas kun je gaan werken aan preventie. En pas daarna kom je bij curatieve, chronische zorg. Als al het andere gefaald heeft.”
“Gezondheid is een breed begrip. Het gaat eigenlijk om welzijn. Het gaat om kunnen doen wat je wilt doen. Natuurlijk is de economie belangrijk. We moeten werk en inkomen hebben. Maar we moeten gezondheid op één zetten. Daar ligt een taak van werkgevers en overheid. Je kunt niet alleen aandeelhouderswaarde op één blijven zetten. Wat gaan we doen om de samenleving gezonder te maken? Met die vraag ga ik verder. Ik wil mensen op kansen wijzen. Op wat wél kan.”
De aanpak van Michael Rutgers inspireert en biedt lessen voor leidinggevenden. Ruben van Wendel de Joode van Common Eye ontrafelt drie sleutels die het succes van Longfonds met de vele samenwerkingsinitiatieven verklaren.
“De eerste sleutel voel je het duidelijkst als je Michael hoort praten; dat is zijn passie en tomeloze drive voor het verbeteren van de gezondheid van mensen. In alles staat het doel voorop. Dat werkt aanstekelijk en enthousiasmerend. Hier willen anderen zich aan verbinden. Het maakt Michael ook geloofwaardig in alles wat hij doet. Hij is een bestuurder die dingen wil veranderen en zich met hart en ziel voor inzet.
De tweede sleutel is zijn consistentie. Michael kan soms confronterend en recht door zee zijn, maar daarin is hij heel consistent en altijd onderbouwd. Dat maakt hem betrouwbaar: je weet hoe hij is en wat hij belangrijk vindt. Dat kun je wel of niet leuk vinden, maar het is altijd te begrijpen en deels te voorspellen. Dat is prettig in samenwerkingen. Er is niets zo vervelend als een organisatie of persoon die ‘zwabbert’. Dat is Michael zeker niet en daarmee ook Longfonds niet.
De derde sleutel is dat hij altijd investeert in de samenwerking. Hij geeft en investeert. Dat doet hij zelf, maar dat doet iedereen bij Longfonds. Het blijft daarmee niet bij woorden en wensen; als je met Michael en Longfonds samenwerkt dan weet je dat ze zich committeren en investeren in de samenwerking. Als het lastig wordt, als er tegenslagen zijn, dan zet iedereen zich ervoor in om het weer goed te maken. En dat werkt aanstekelijk. Anderen zullen eerder bereid zijn om mee te doen en mee te investeren. In welke vorm dan ook.”