Dat is de basis van de sociale infrastructuur die we in het netwerk leggen. Hoe werken we aan onze relaties, aan vertrouwen? Spreken we een gedeelde taal en werken we vanuit een gedeeld referentiekader?
Dit gebeurt meestal impliciet, terwijl we ook het proces van leren moeten organiseren. Een leerproces heeft een centrale functie en een multiplieer-effect. Mensen komen bij elkaar, en geven elkaar nieuwe kennis, nieuwe inzichten.
Met zoveel partijen moet je een richting vinden. Maak doelen concreet en tastbaar in kleinere samenwerkingsverbanden. En wees je bewust dat richting geven niet bij één partij belegd is.
Niet altijd makkelijk in dit type netwerken. Het netwerk krijgt vorm in projecten in coalities die mensen met elkaar ondernemen. Belangrijke vraag: hoe zorgen we voor samenhang en werken we aan wenkend perspectief?
We vroegen vier opdrachtgevers van Common Eye hoe zij omgaan met deze pijlers. Herkennen ze de vier functies vanuit de eigen praktijk en hoe hielp het de netwerksamenwerking vooruit?
Omdat er behoefte is aan meer contact tussen betrokken partijen en verdieping op energiethema’s in Overijssel, startte in 2021 Nieuwe Energie Overijssel een nieuw netwerk: de Energiewerkplaats. Gábor Oolthuis: “Aan toewijding geen gebrek bij dit thema. Maar zo’n netwerk organiseren, is een andere tak van sport.”
Oolthuis: “De grote partijen waren al een eind op weg, er lag al een netwerkstructuur. Maar de uitdaging lag erin hoe je dat netwerk groter en productiever maakt. Onze gedachte was dat het vormen van het netwerk begint bij handelen. Actie, nieuwe ideeën, projecten: daar wilden we op inzetten, want dan kunnen mensen en partijen ook aanhaken. En we wisten al snel: de energietransitie is van veel spelers, die krijg je niet georganiseerd in een ‘hark’. Dan vergader je te veel, en komt er niks uit. We wilden dus meer bereiken door minder te vergaderen.”
En dat lukte. De Energiewerkplaats organiseert nu maandelijks themabijeenkomsten waarin de deelnemers aan de slag gaan en zich verdiepen in een bepaald onderwerp. Daarnaast zijn er informele bijeenkomsten waarin de ontmoeting tussen gemeenten, bewoners, Nieuwe Energie Overijssel en de Regionale Energiestrategie (RES) centraal staat.
Oolthuis: “Het begint allemaal bij ontmoeting. Daarbij vind ik het een voorwaarde dat die bijeenkomsten niet in bijvoorbeeld het provinciehuis plaatsvinden. Dan gaan mensen in een bepaalde stand die niet altijd productief is. We zoeken dus naar openbare, inspirerende plekken. Dan komen mensen los van hun gewone werkplek. En het moet een plek zijn met goede koffie en lekkere broodjes. In dat soort details schuilt grote waarde. We wilden de werkplaats bovendien een spontaan karakter geven, een plek waar ruimte is voor creatieve ideeën. Maar achter de schermen hebben we het hypergeorganiseerd, met scenario’s voor werksessies. En we weten ook heel specifiek wat een spreker tijdens zo’n sessie gaat bijdragen.”
Oolthuis: “Er is nog een belangrijke graadmeter voor het succes van initiatieven in het netwerk. Partijen moeten iets op het spel durven zetten. Niemand weet immers of het gaat lukken. Niemand weet waar het precies naartoe gaat. Daarom is commitment aan de voorkant heel belangrijk. We vragen aan iedereen: wat wil je in dit initiatief steken? Daar spreken we mensen tijdens het proces op aan. Natuurlijk zijn er een paar grotere partijen zoals Nieuwe Energie Overijssel en sterke gemeenten die het netwerk dragen. Zulke partners zijn nodig, omdat die andere partijen kunnen binden en in de samenwerking kunnen investeren.”
Om kansengelijkheid te creëren moeten hardnekkige problemen als armoede, werkloosheid, eenzaamheid, laaggeletterdheid en schooluitval in Amsterdam Zuidoost aangepakt worden. Dat is de inzet van het Social Pact van formele én informele organisaties en bewoners uit het stadsdeel Zuidoost.
Het Social Pact komt direct voort uit de behoefte van een groep informele partijen die in 2019 wilde meedoen aan een aanbesteding voor maatschappelijke dienstverlening. Sommige bewoners waren ontevreden met het huidige aanbod en wantrouwden professionals, beleidsmakers en bestuurders. Douma: “Zo’n aanbesteding is een complex proces. De kennis daarover ontbrak bij de betrokken informele organisaties en ze voldeden ook niet aan de door de gemeente gestelde voorwaarden. Maar Zuidoost zou Zuidoost niet zijn, als ze niet met elkaar de schouders eronder zouden zetten. Ze onderzochten de mogelijkheid voor een soort verband dat ze met elkaar konden vormen om bij te dragen aan een positieve verandering in Zuidoost. En zo ontstond het Social Pact. Er schuilt een enorme kracht in deze groep: veel informatie over wat er in dit stadsdeel moet gebeuren zit bij hen.”
Organisaties als Venzo, Swazoom, de BuurtWerkKamerCoöperatie, PBAZO en Dynamo hielpen samen met het kennisinstituut Movisie bij de start. “Het begin was rommelig. Er was een startbijeenkomst met alle formele en informele organisaties en bewoners. Het gevoel na afloop? Veel los zand. Eigen belangen voorop. Maar goed, rommeligheid is de essentie van de samenleving. Ik wist ook dat het erbij hoorde”, vertelt Douma.
“Vier jaar verder ben ik alleen nog op de achtergrond betrokken. Het netwerk groeit. De organisaties houden elkaar vast, spreken elkaar aan. Het fascineert me: zo gepassioneerd en gedisciplineerd als in Zuidoost heb ik het nog niet eerder meegemaakt. Alle partijen zijn vastbesloten hiermee door te gaan. De veerkracht die ze tonen heeft ook te maken met het feit dat ze in hun leven veel te maken hebben met sociaal-emotionele en financiële problemen. Nog los van de achterstelling door discriminatie die bewoners in Zuidoost dagelijks ervaren. Ze gaan ons er niet onder krijgen, is het motto. Onze kinderen verdienen een beter perspectief. De waarde van het netwerk is inmiddels heel groot.”
“Wat jammer is, is dat de gemeente hier nog niet goed mee om kan gaan. Er is een tendens gaande om met minder partijen zaken voor elkaar krijgen. Ze belijden wel in woord dat ze de community betrekken, maar geven de gemeenschap niet écht invloed. De echte erkenning voor het Social Pact als waardevol netwerk ontbreekt in mijn ogen. Terwijl het zo belangrijk is om naar deze mensen te luisteren. Met dat advies wil ik afsluiten: bij samenwerken gaat het vaak over het voeren van het goede gesprek, maar eigenlijk gaat het vooral over goed luisteren.”
Hoe krijg je het als gemeente voor elkaar om organisaties binnen het sociaal domein beter samen te laten werken? Dat was de vraag die in 2016 voorlag. Het antwoord: we vormen netwerken rondom thematafels. Dat succes smaakte naar meer.
Blankenstein: “We zagen in die tijd dat er veel partijen binnen het sociaal domein werkten, die vaak dezelfde mooie ideeën hadden. We wilden die partners beter laten samenwerken door ze letterlijk bij elkaar aan tafel te zetten. Het werkte eigenlijk direct, het leverde veel reuring in de stad op. Het was mooi dat zowel formele als informele organisaties samen plannen gingen maken over hoe de dienstverlening voor en met inwoners beter kon.
“Die thematafels pakten dus zo goed uit, dat we een volgende stap wilden zetten. Dit jaar zijn we begonnen met zogeheten waardennetwerken rondom thema’s als bestaanszekerheid, zelfredzaamheid en kansrijke jeugd. We wilden de waardennetwerken verder professionaliseren en vroegen Common Eye ons daarbij te helpen. We zijn begonnen met het netwerkspel dat ontwikkeld is door Common Eye. Daar kwam veel uit waarmee we verder konden. Een van de uitgangspunten was dat we binnen de waardennetwerken kleinere sterke netwerken wilden creëren, waarbij soms ook burgers betrokken zijn. Het is soms een beetje zoeken naar welke rol we als gemeente hebben binnen zo’n netwerk. Sommige organisaties zien ons echt als partner, andere nog altijd meer als opdrachtgever. Wij hebben geleerd om dat expliciet te maken en daarover ook het gesprek te voeren zodat iedereen zijn rol goed kan pakken. We verwachten ook iets, bijvoorbeeld dat ze samen met elkaar activiteiten organiseren. Maar wat ons betreft komt er steeds meer eigenaarschap bij de partners te liggen. Het is de bedoeling dat die, samen met de inwoners, aan het roer staan. Ook met inwoners willen we steeds meer samenwerken. Veel bewoners vinden het fijn om mee te denken. Soms melden ze zich zelf, maar dat lukt niet altijd. Uiteindelijk hebben we ook waardennetwerken die door bewoners zelf worden vormgegeven.”
“Het was best een reis van thematafels naar waardennetwerken. We hebben expliciet voor nieuwe waarden gekozen. Daardoor ontstaan ook nieuwe sterke verbindingen bijvoorbeeld tussen onderwijs en jeugd. Mooi om te zien dat die domeinen nu gaan samenwerken, dat gebeurde daarvoor minder. Tegelijkertijd hebben wij grote waardnetwerken van zo’n zestig partners. Dat roept de vraag op hoe we dat gaan organiseren. We denken bijvoorbeeld aan een strategische kern met daaromheen een complementaire ring van deelnemers die op specifiek onderwerpen meedoen.
Ook werken we vanuit een wenkend perspectief, het hogere doel om met elkaar richting te bepalen waar we naar toe willen. De deelnemers binnen de waardennetwerken zijn verschillend. Dat vraagt om stevig procesmanagement om te voorkomen dat sommige deelnemers dominant worden. Er wordt vaak gesproken over de verschillen tussen kleine en grote organisaties die deelnemen. Onze ervaring is echter dat de deelnemers vaak met hun houding en ervaring zelf het verschil maken, ongeacht van welke organisatie ze zijn.”
Stormvloedkeringen, onze eerste verdedigingslinie tegen opkomend water, worden over de hele wereld ontwikkeld om het risico op ernstige overstromingen te verkleinen. Walraven: “De kwaliteit van het beheer en onderhoud van die stormvloedkeringen bepaalt of we veilig wonen. Mede daarom zijn gestart met het internationale kennisuitwisselingsnetwerk I-STORM. Eerst waren er vanuit de eigen organisaties wat twijfels, nu ziet iedereen het nut ervan in.”
Even terug naar die beginperiode twintig jaar geleden. Wat was het moment dat I-STORM het levenslicht zag? Walraven: “We hebben in Nederland zes grote stormvloedkeringen. Het was het behoorlijk uitdagend om ook voor het beheer en onderhoud van stormvloedkeringen voldoende middelen, mensen en geld beschikbaar te krijgen vanuit het ministerie van IenW (waaronder RWS als uitvoeringsorganisatie valt). Toen ontmoette ik mijn Engelse collega Andy Batchelor, verantwoordelijk voor de Thames Barrier in Londen. We gingen samen wat drinken en herkenden veel in elkaars verhalen over onderhoud, veiligheid en kennis van de stormvloedkeringen. We wisten al snel: wij moeten gaan samenwerken. In het begin hadden we vooral een intuïtief doel: ‘Wij willen ervoor zorgen dat iedereen in de wereld droge voeten houdt en internationale samenwerking gaat ons helpen.’”
“De eerste jaren waren niet makkelijk. We zijn best wat onbegrip, twijfels en soms zelfs tegenwerking binnen onze eigen organisaties tegen gekomen. Toch hebben we doorgezet, simpelweg omdat we wisten dat het goed was waar we mee bezig waren. Langzaam hebben we het netwerk laten groeien, en het blijkt nu al twintig jaar te werken. En pijnlijk genoeg wordt door de klimaatontwikkelingen het nut van I-STORM nu breder erkend.
Hoe is het om op internationaal niveau samen te werken? Walraven: “In essentie wil je allemaal hetzelfde, we zijn allemaal bezig met ontwerp, kwaliteitsborging, cybersecurity, vervanging, onderhoud enzovoort. Dat helpt. Maar omdat je een internationaal netwerk bent, moet je nog meer dan in een Nederlands netwerk investeren in een gemeenschappelijke taal. Je moet je partners leren vertrouwen. Daarom hebben we veel informele uren aan de koffie, onderweg en in restaurants doorgebracht. We verbinden ons van mens tot mens, dat is de basis. Maar ook onze culturele kwaliteiten hebben we kunnen verbinden. Daar drijft het netwerk inmiddels op. Iedereen heeft vanuit zijn eigen cultuur een andere manier van werken, en dat is in balans met elkaar. Daardoor kunnen andere partners gemakkelijker aanhaken. We nodigen vaak internationale gasten uit, die met een frisse blik kijken naar de uitdagingen die er liggen. Soms leggen ze binnen een paar uur de vinger op de zere plek. Fantastisch vind ik dat.”