Waaraan kun je zien of een samenwerking constructief is en goed verloopt? Het is de kunst om aan alle condities voor samenwerking adequaat aandacht te besteden. Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de voorkeurstijlen van de samenwerkingspartner of de procesbegeleider spelen ook een rol. Als je een conditie onvoldoende aandacht geeft, brengt dat het risico van negatieve dynamiek met zich mee. Geef je een conditie de juiste aandacht, dan biedt het kans op positieve dynamiek in de samenwerking. Het figuur hieronder laat zien tot welke specifieke negatieve en positieve dynamiek het kan leiden. Lees de kansen en risico’s per conditie.
Investeer in gedeelde ambitie. Voorkom schijnsamenwerking en de terugkerende ‘waarom’-vraag
Verwaarlozing van het domein ‘ambitie’ leidt ertoe dat het proces van betekenisgeving niet tot stand komt. Als de voorkeursstijlen van de deelnemers zich sterk richten op handelen en doen en minder op visievorming, kan dit gebeuren. De focus ligt vooral op het nalopen van acties en de inspiratie lekt langzaam maar zeker weg. Er ontstaat een schijnsamenwerking waarin de partners niet komen tot een echte dialoog over nut en noodzaak van de samenwerking. De samenwerking verliest de samenhang met haar oorspronkelijke legitimatie en omgeving. Als je in een samenwerking samen een wenkend perspectief levend houdt, is dat een bron van inspiratie met een mobiliserend effect. Agendeer regelmatig de ambitie en er ontstaat een perspectief dat zich steeds aanpast aan nieuwe omstandigheden.
Dit vraagt ook aandacht voor het domein ‘relatie’. Een goede samenstelling van het team zorgt ervoor dat in de samenwerking ook visionairs actief blijven die dit keer op keer agenderen. Het gevoel dat de samenwerking ’klopt‘ stimuleert de deelnemers om ermee verder te gaan. Er ontstaat daadkracht.
Dialoog over de belangen voorkomt defensief gedrag en permanent onderhandelen
Regelmatig komt voor dat niet of nauwelijks is gecommuniceerd over de belangen in de samenwerking. Vaak gaan de partners meteen door naar het convenant, het contract of de joint venture. Bijna zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwerkingsproces op een gegeven moment vast. Partners moeten alsnog terug naar de fase van ambitiebepaling. In een echte dialoog over belangen moet een gemeenschappelijk belang worden gevonden. Als de belangen en het gesprek erover structureel verwaarloosd zijn, ontstaat vaak van een permanente en soms uitputtende staat van onderhandeling. Als belangentegenstellingen blijven bestaan, leidt dit tot defensief gedrag. Onduidelijkheid over de belangen creëert een onveilige situatie. Keer het proces om. Dit biedt uitzicht op gemotiveerde partners, erkenning van wederzijdse belangen en een benutting van de aanwezige diversiteit.
Oog voor het onzichtbare voorkomt een blokkerende onderstroom, instabiele relaties, vijandbeelden en machtsspelletjes
Het komt regelmatig voor dat partners zelf hun vertegenwoordigers selecteren en uitzenden naar een samenwerkingsverband. Het gevolg? Een team heeft een toevallige mix van persoonlijkheden en werkstijlen. Een goed team samenstellen is geen sinecure. We verwachten van vertegenwoordigers in een samenwerkingsverband dat zij kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Ze moeten met het ene been in de eigen organisatie en met het andere in het samenwerkingsverband staan.
In omgevingen met een sterk inhoudelijke en technische oriëntatie is de aandacht voor het individuele, persoonlijke, relationele aspect van samenwerken vaak beperkt. Het gevolg is dat relaties niet tot ontwikkeling komen of instabiele relaties. Er ontstaat een onderstroom van gevoelens. Adequate aandacht voor de relationele kant maakt de samenwerking robuust. Conflicten worden eerder gesignaleerd en opgelost. Het geven van feedback wordt gemakkelijker en er is minder kans op negatieve veronderstellingen. Verbindend leiderschap is nodig voor adequate regie en het ‘op de kaart’ krijgen en houden van de samenwerking. Ook persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen blijft van belang.
Goed organiseren voorkomt onderorganisatie en overmatige neiging tot controleren
Een goede organisatie van het samenwerkingsverband (lees: een organisatie is afgestemd op de doelen van de samenwerking) is essentieel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen. Het vertrouwen van de achterban moet je verdienen. In samenwerkingsverbanden bestaat een intrinsieke neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd: we hebben de neiging om te weinig aandacht te besteden aan het organiseren. Er zijn nog geen ingesleten procedures en routine en er zijn verschillende manier van werken. We beschouwen het nog te veel als een aangelegenheid binnen organisaties. Onderorganisatie en de eerdergenoemde schijnsamenwerking manifesteren zich in een slecht werkend overleg, een gebrek aan besturing en onvoldoende hygiëne. Grote risico’s zijn een structureel gebrek aan daadkracht; in het ergste geval valt de samenwerking uiteen. Dit geldt vooral voor vormen van samenwerking zonder een nieuw organisatieconstruct, waarbij een afsprakenset of een samenwerkingscontract het uitgangspunt is.
We zien in veel netwerken onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een afsprakenset of een contract een adequate vorm van organiseren zijn. Maar daar hoort wel bij dat men in de sociale sfeer voldoende onderlinge druk kan uitoefenen om de doelen van de samenwerking te realiseren. De verwaarlozing van het domein ‘organisatie’ leidt tot een versterkte neiging tot controle. Er ontstaat achterdocht bij sommige partners. Ze plaatsen zich mentaal buiten het samenwerkingsverband en benaderen de samenwerking alsof zij de opdrachtgever van de samenwerking zijn. Dit mechanisme wekt bij de andere partners emoties en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. Er is steeds een nauwe relatie tussen ‘trust’ en ‘control’ (De Man, 2006). Voor het functioneren van individuen in onzekere omstandigheden is het belangrijk dat er aan een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan (Hirschhorn en Gilmore, 1992): wie bepaalt wat, wie doet wat, wat zit er voor mij in en wie hoort erbij?