In anderhalve maand is ons land — waar polderen, afstemmen en overleggen verankerd ligt in ons DNA — fundamenteel veranderd. Over de coronacrisis wordt gesproken als een strijd en de oorlogsmetafoor wordt niet alleen door wereldleiders Trump en Macron gebruikt, maar ook door Nederlandse politici, artsen en ziekenhuisbestuurders. ‘Onze opa’s en oma’s wonnen de Tweede Wereldoorlog met geweld, deze oorlog winnen we door anderhalve meter afstand te houden’, is de retoriek in de oorlog tegen het coronavirus.
Wanneer deze oorlogsmetafoor serieus nemen en we werkelijk in oorlog zijn met corona, wat betekent dat dan voor de wijze waarop we in die strijd met elkaar samenwerken? Wat betekent het voor de professionals op de IC en in laboratoria, voor de bestuurders en politici die de strategie uitzetten en voor de samenwerkingsrelaties na de oorlog? Kijkend naar historische samenwerkingsverbanden lijken we zes lessen te kunnen trekken voor succesvol samenwerken in oorlogstijd:
- Hiërarchisch leiderschap is noodzakelijk;
- Persoonlijk vertrouwen is belangrijker dan honderd contracten;
- Organiseer je legers op basis van specialistische kennis en kameraadschap;
- De vijand van je vijand is je nieuwe beste vriend;
- Niet alle belangen van alle partijen zijn even belangrijk;
- Een vruchtbare samenwerking in de strijd biedt geen garantie voor succes in vredestijd.
Hiërarchisch leiderschap
De eerste drie lessen zie je direct terug in het handelen van de Nederlandse overheid, ziekenhuizen en professionals. Samenwerken in vredestijd vraagt om verbindend leiderschap, samenwerken in oorlogstijd om hiërarchisch leiderschap. In oorlog is er nauwelijks tijd om te sturen op draagvlak, verbinding en optimale afweging van alle belangen. Actie is noodzakelijk en met 50% van de informatie moeten leiders 100% van de beslissingen nemen om de oorlog te kunnen winnen. De oorlog tegen corona vraagt om hiërarchisch leiderschap van politici en bestuurders die durven te kiezen tussen volksgezondheid, economie of privacy. De samenleving lijkt dat vooralsnog in grote mate te waarderen.
Vertrouw elkaar
Zo’n 2500 jaar geleden had de Spartaanse koning Leonidas voldoende aan een omhelzing met de Atheense leider Themistocles om hun bondgenootschap te bezegelen en om de vrijheid van Griekenland te verdedigen zich uiteindelijk dood te vechten tegen de Perzen. Daar waren geen juridische contracten, governancestructuren of organisatiemodellen voor nodig. De tweede les voor samenwerken in oorlogstijd is dat persoonlijk vertrouwen tussen de sleutelspelers belangrijker is dan honderd contracten. Veel tijd bij de bouw van een samenwerkingsverband in vredestijd gaat naar het ontwerp van de organisatorisch inrichting, de governancestructuur en de juridische contracten. Immers, gedoe en onduidelijkheid moeten worden voorkomen en uitgebreide contracten garanderen dat je altijd nog bij de rechter je gelijk kunt halen. In oorlogstijd is die ruimte er niet en rechters doen pas uitspraak als de strijd gestreden is. Daarom worden de belangrijkste samenwerkingsafspraken in oorlogstijd gemaakt op basis van persoonlijk vertrouwen. Ook dit zie je terug in de huidige strijd tegen corona: onderzoeksinstituten zetten hun data op internet zodat collega’s wereldwijd verder kunnen werken aan een medicijn of vaccin. Coronapatiënten worden overgenomen door Duitse ziekenhuizen, omdat ze de Nederlandse artsen en hun diagnose vertrouwen en de samenleving wil een overheid die samenwerkt en niet blijft hangen in politiek muggenziften.
Kennis en kameraden
Het organiseren van de strijdmacht op basis van specialistische kennis en kameraadschap is een volgende les voor samenwerken in oorlogstijd. De mannen in het turfschip van Breda waren de echte helden van de 80-jarige oorlog. Doordat prins Maurits vertrouwde op hun unieke vaardigheid en onderlinge band, wisten zij de stad in te nemen. In vredestijd zijn we gewend om op zoek te gaan naar díe onderdelen van de samenwerkende partijen waar de activiteiten aanvullend, overlappend of complementair zijn. In oorlogstijd heeft iedere eenheid zijn eigen individuele taak en daarbinnen een grote eigen verantwoordelijkheid. Vertrouwen in de specialistische kennis en kameraadschap van de eenheden is het uitgangspunt. Juist omdat die kennis zo belangrijk is, worden specialisten niet belast met uniforme werkwijzen, governance en procedures. Gelukkig zien we ook dit terug in de strijd tegen corona. Het RIVM en het NIV krijgen alle verantwoordelijkheid en durven die ook te nemen. En de verhalen over de kameraadschap van specialisten en verpleegkundigen op de IC zijn indrukwekkend. Deze strijd wordt gewonnen dankzij de ruimte die de specialisten en experts krijgen om de strijd ook echt te voeren.
Vriend en vijand
De overige lessen voor samenwerken in oorlogstijd zien we helaas veel minder terug. In 1941 was de gezworen vijand van het communisme niet het fascisme, maar waren dat de democratieën in Europa en Amerika. Toen Hitler in juni 1941 de Sovjet-Unie binnenviel, had Stalin geen keuze meer en Churchill evenmin. Het simpele feit dat ze één en dezelfde vijand hadden, maakte dat ze wel moesten samenwerken. De vierde les voor samenwerken in oorlogstijd is dat de vijand van je vijand je nieuwe beste vriend is. Tot anderhalve maand geleden was de keuze voor samenwerking een strategische keuze na een zorgvuldig en rationeel proces. In de oorlog is hiervoor geen tijd, je sluit je aan bij die partij die jouw strijd voert. Maar de Europese grenzen die sluiten voor ‘eigen’ EU-burgers, de Noord-Europese weigering om zuidelijke landen economisch te helpen en Trump die China beschuldigt het virus bewust te hebben gecreëerd, het doet je betwijfelen of we wel dezelfde oorlog met elkaar voeren.
Eigen belang?
Zo leren we uit het verleden dat in de strijd niet alle belangen van alle partijen even belangrijk zijn. Wanneer de Perzen voor de deur staan van de Griekse stadstaten of de Zweedse troepen in de 30-jarige oorlog je stad willen platbranden, is er nog maar één belang: overleven. Het lijkt wat dat betreft net de Pyramide van Maslow: hoe groter de druk is op partijen, hoe minder belangen als zelfontplooiing, autonomie en welvaart ertoe doen. Terwijl je in vredestijd juist al die eigen belangen een plek probeert te geven. Maar durven onze politici wel alle belangen opzij te zetten en vol te gaan voor het gezamenlijk belang van de volksgezondheid?
Geen garantie voor succes
De onderzochte historische samenwerkingsverbanden hebben nog een opvallende overeenkomst; uiteindelijk eindigen ze in een oorlog tussen partijen die daarvoor nog partners waren. De Atheners en Spartanen wonnen gezamenlijk van de Perzen, maar vernietigden elkaar in de Peloponnesische Oorlog. De Duitse staten vernietigden in de 30-jarige oorlog hun eigen bevolking, welvaart en cultuur. En de winst van de geallieerden in 1945 leidde al binnen drie jaar tot de Koude Oorlog. De zesde les voor een succesvolle samenwerking in oorlogstijd is dan ook dat een vruchtbare samenwerking in de strijd geen enkele garantie biedt voor succes in vredestijd. Geen overbodige luxe dus om nu al te werken aan samenwerkingsverbanden na de corona-oorlog!
Deelbelangen opgeven
Internationaal trekken politici zich terug achter hun landsgrenzen en lijkt er nauwelijks sprake van een gecoördineerde strijd. Daarnaast kleuren eigen deelbelangen nog steeds het handelen. Noord-Europa wil geen welvaart inleveren om de zwaarst getroffen Zuid-Europese landen te helpen. En de Brabantse ziekenhuizen waren vier weken na de start van de crisis nog steeds teleurgesteld in de samenwerkingsbereidheid van de noordelijke ziekenhuizen. We zullen de strijd tegen corona echter niet winnen als politieke deelbelangen belangrijker blijven dan de noodzaak samen te vechten voor overleving op regionaal, nationaal en internationaal niveau.
Belangrijkste les
Wellicht is de belangrijkste les voor een duurzaam samenwerkingsverband dat er tijdens de oorlog al bepaald moet worden hoe de samenwerking na de oorlog voortgezet kan worden. De uitdaging is dat de succesvolle manier van samenwerken tijdens de strijd, in vredestijd moet worden afgeleerd. Want hoewel hiërarchie, specialistische teams en een groot persoonlijk vertrouwen wellicht aantrekkelijk klinken, het doet geen recht aan de complexiteit die samenwerking tussen organisaties met zich meebrengt. Samenwerken in vredestijd vraagt om tijd, zorgvuldigheid en oprechte interesse in de belangen van alle betrokkenen. Het risico is dat we dat straks vergeten zijn en zoals de geschiedenis ons leert, ligt een nieuwe oorlog dan op de loer.
