Digitalisering in de zorg, een samenwerkingsopgave
De afgelopen jaren is een indrukwekkend landschap ontstaan van digitaliseringsnetwerken in de zorg: van landelijke stelsels zoals MedMij en Twiin, tot regionale infrastructuren via RSO’s en programma’s als VIPP en Digizo. Wie het veld overziet, ziet geen gebrek aan initiatieven – eerder het tegenovergestelde. En precies daarin zit de kern van de uitdaging: digitalisering in de zorg is geen technologisch vraagstuk meer. Het is een samenwerkingsopgave van de bovenste plank.
Door
Philip van Klaveren
Een landschap vol afhankelijkheden
Digitalisering raakt vrijwel alle schakels in de zorgketen tegelijk. Denk aan:
- huisartsen, ziekenhuizen, VVT en GGZ moeten gegevens delen
- leveranciers moeten systemen interoperabelmaken
- zorgverzekeraars moeten financiering en prikkels organiseren
- overheden stellen kaders en wetgeving (zoals de Wegiz).
Geen enkele partij kan dit alleen. Elke stap vooruit is afhankelijk van anderen. Dat maakt digitalisering per definitie een netwerkprestatie. Maar het huidige landschap laat ook iets anders zien: veel netwerken, veel tafels, veel ambities en tegelijk veel wrijving.
Wat zijn de knelpunten?
In gesprekken met bestuurders, programmamanagers en professionals zien we steeds dezelfde belemmeringen.
Versnippering van initiatieven. Er zijn landelijke programma’s, regionale netwerken en sectorale initiatieven , vaak met overlappende doelen:
- wie is waarover aan zet?
- welke infrastructuur wordt leidend?
- hoe voorkom je dubbel werk?
Het gevolg is dat energie weglekt in afstemming in plaats gestoken wordt in vooruitgang.
Onduidelijkheid in regie en eigenaarschap. Iedereen voelt verantwoordelijkheid, maar niemand heeft volledige doorzettingsmacht. Dit gevoel vindt plaats op verschillende niveaus.
- landelijk versus regionaal
- stelsel versus uitvoering
- publiek versus privaat.
Besluiten blijven als gevolg hiervan hangen of worden lokaal verschillend ingevuld.
Tegengestelde belangen en prikkels. Wat goed is voor het systeem, is niet altijd aantrekkelijk voor de individuele organisatie. Zo liggen de investeringen dikwijls liggen bij aanbieders en vallen de baten elders, lopen concurrentie en samenwerking door elkaar en zijn er verschillende tempo’s en prioriteiten op de verschillende niveaus. Dit resulteert in terughoudendheid in investeringen of écht te delen.
Complexe financiering. Bijna alle netwerken draaien op hybride financiering. Denk aan subsidies (VWS, IZA), bijdragen van verzekeraarsen/of vanuit eigen middelen van betrokken organisaties. Dit geeft de betrokkenen onzekerheid over continuïteit en versnipperde sturingop de financiën.
Verschillen in volwassenheid en cultuur. Niet elke organisatie zit in dezelfde fase. Er zijn digitale koplopers, maar er zijn ook volgers. Daarnaast is bestuurlijke urgentie verschillend. Wat niet helpend is, is dat vertrouwen tussen partijen is niet altijdvanzelfsprekend is. Het risico is groot dat hiermee het tempo van de langzaamste vaak de voortgang bepaalt.
Als digitalisering een netwerkopgave is, dan ligt de sleutel niet alleen in techniek of financiering, maar ook in hóe we samenwerken. Hieronder een aantal richtingen die in de praktijk het verschil kunnen maken.
Veel regio’s hebben een ambitie (betere gegevensuitwisseling), maar missen een concreet gedeeld belang. Maak dan ook expliciet welk probleem je samen oplost, voor wie dat waarde oplevert (patiënt, professional) en wat er gebeurt als je het níet doet. Zonder gezamenlijk urgentiegevoel blijft samenwerking te vrijblijvend.
Netwerken hebben regie nodig, maar geen hiërarchie. Effectieve regie betekent het verkrijgen en verlenen van een duidelijk mandaat op besluiten. Maak ook onderscheid tussen strategische en operationele tafels. En maak de rolverdeling (wie trekt, wie volgt, wie faciliteert) expliciet. Het is onze ervaring dat de rol van netwerkregisseur hierin steeds belangrijker wordt.
Samenwerken betekent immers niet dat belangen verdwijnen. Wat wel helpt is zorgen voor transparantie over kosten en baten. Maak hierbij heldere afspraken over verdeling van investeringen en opbrengsten en organiseer ruimte voor differentiatie waar nodig. Pas als belangen op tafel liggen, kun je er constructief mee omgaan.
De neiging, zeker in de wereld van digitalisering, is om alles ‘goed’ en volledig te organiseren. Maar hiermee organiseer je je eigen belemmeringen: te veel afstemming vertraagt en perfectie belemmert opschaling. Maak de keuze voor klein beginnen en snel leren, standaarden ‘goed genoeg’ toepassen en het maken van pragmatische keuzes boven ideale oplossingen.
Een digitale infrastructuur werkt alleen als het relationele fundament klopt. Dat vraagt:
• continuïteit in samenwerking (niet alleen projectmatig)
• bestuurlijke betrokkenheid
• en aandacht voor informele verbindingen.
Vertrouwen is geen zachte factor, het is randvoorwaardelijk.
Tot slot
De paradox van digitalisering in de zorg is helder: hoe groter de technologische mogelijkheden, hoe afhankelijker we van elkaar worden. En daarmee wordt de echte vraag niet: ‘Welke systemen bouwen we?’ maar ‘Hoe organiseren we de samenwerking die de digitaliseringsopgave mogelijk maakt?’.
De komende jaren maken niet de beste technologieën het verschil, maar de netwerken die erin slagen om belangen te verbinden, regie te organiseren en samen te leren. Wie dat voor elkaar krijgt, versnelt niet alleen digitalisering, maar versterkt het zorgsysteem als geheel.