Case: een fusie vanuit de gezamenlijke visie ‘Versterking van het regionale zorglandschap’

Medisch Centrum Leeuwarden (MCL) en Ziekenhuis Tjongerschans Heerenveen (TSH) zijn al jaren verbonden in Zorgpartners Friesland, maar waren nog steeds twee eigenstandige ziekenhuizen met ieder een eigen profiel en goede reputatie. Het waren ziekenhuizen met zelfstandige Raden van Bestuur, medische staven en contractrelaties, binnen één holding met een VVT en een thuiszorg organisatie.

De afgelopen jaren was de urgentie gegroeid om de samenwerking provinciebreed te verstevigen, maar dat had nog niet tot het gewenste resultaat geleid. Daarom formuleerden MCL en TSH de ambitie om, nu vanuit eigen kracht, het voortouw te nemen en vandaaruit de regio te betrekken. Dit alles vanuit de overtuiging dat de huizen gezamenlijk meer kunnen betekenen voor de patiënten in hun Friese regio.

De inzet van de besturen was om samen met de medische en verpleegkundige besturen één gedeeld verhaal/gedeelde visie te ontwikkelen, om te komen tot één ziekenhuis op twee hoofdlocaties, in de overtuiging dat dit recht doet aan de ambities van beide huizen én de regionale opgave. Deze visie diende om de vraag: is (juridische) fusie van de twee ziekenhuizen de oplossing voor de bestuurlijke opgaven die worden gezien/voorspeld? Dit proces – draagvlak ontwikkelen voor de bestuurlijke visie en komen tot een gezamenlijk beeld van de verdere samenwerking – wilden beide besturen zorgvuldig en participatief vormgeven. MCL en TSH hebben Common Eye gevraagd om dit proces te begeleiden en het advies inhoudelijk vorm te geven.

Om tot een robuuste visie en een gedragen advies te komen waar beide bestuursraden (RvB, SB, MSB, VAR) en de medezeggenschapsorganen (OR en CR) achter stonden hebben we een aanpak gekozen bestaande uit de volgende elementen:

• 24-uurs bijeenkomsten om te bouwen aan vertrouwen en een gezamenlijke visie te ontwikkelen:
  Na een eerste ronde van interviews en het vaststellen waarover de partijen het eens waren en welke puzzels nog moesten worden gelegd, hebben we gewerkt met ‘24-uurs bijeenkomsten’. Dit gaf de fysieke en mentale ruimte om elkaar beter te leren kennen en tegelijkertijd echt met aandacht en focus de puzzels te kunnen leggen
• Aandacht voor samenwerkingstheorie:
  We zijn tijdens de 24-uurs regelmatig boven de materie gaan staan, door de samenwerkingstheorie erbij te pakken en daarmee woorden te geven aan wat we doen, waar we staan en welke dynamieken aan de orde zijn. Dit hielp de betrokkenen om betekenis te geven aan het gezamenlijke proces, dynamiek beter te begrijpen en gemeenschappelijke taal te ontwikkelen
• Ruimte voor spanningen en ‘roze olifanten’:
  Tijdens het traject gingen we de moeilijke onderwerpen niet uit de weg. Dit was nodig om echt te doorgronden wat er bij de partijen leefde, om uiteindelijk samen tot wederzijds begrip of een gezamenlijke oplossing te komen. Het veranderde gedurende het traject van ‘jouw probleem’, naar ‘onze gedeelde uitdaging’
• Aandacht voor het te lopen proces, zowel met zijn 2-en als met de regio
  In de uitwerking is naast de ontwikkeling van het inhoudelijke verhaal ook veel aandacht besteed aan de te volgen route en belangrijke mijlpalen in de komende Daarbij ging de aandacht niet alleen uit naar de samenwerking tussen MCL en TSH, maar ook en vooral naar de samenwerking met de regio. Iedereen vond het van groot belang dat de intensivering van de onderlinge  samenwerking andere regionale partners niet zou uitsluiten maar juist maximaal aanhaakt bij lopende regionale processen.

In het traject hebben we veel aandacht besteed aan de afstemming met de verschillende gremia in beide organisaties. We vonden het essentieel om deze mee te nemen in het proces en de gelegenheid te bieden om hun bijdrage te leveren.  De leden van de bestuursraden¹ zorgden voor nauwe afstemming met hun eigen achterbannen.

Deze aanpak resulteerde allereerst in een verandering van perspectief. Bij de start was er nog sprake van sterke beeldvorming over en weer en twee ziekenhuizen die ieder voor hun eigen belangen stonden. Gaandeweg groeiden de deelnemers  toe naar één team met één verhaal over één ziekenhuis, en een visie op hun plek in het regionale zorglandschap. Er ontstond een groep die elkaar steeds meer ging vertrouwen en samen stond voor het grotere geheel. Problemen werden gedeeld, gezamenlijk besproken en opgepakt wat dikwijls leidde tot nieuwe inzichten.

Het verhaal was dusdanig robuust, concreet en passend, dat wisselingen in de samenstelling van de groep niet maakte dat het verhaal veranderde en de groep gedurende het vervolgtraject steeds kon teruggrijpen op dit verhaal. Er lag een duidelijke uitwerking van de te nemen stappen en mijlpalen, zowel voor de twee ziekenhuizen, als voor de beoogde samenwerking in de regio. Dit vormde de leidraad voor het vervolg.

Inmiddels wordt er hard gewerkt aan het vormgeven van de juridische fusie per 1 januari 2025.