Opdrachtgeverschap in samenwerkingen: samen richting en ruimte organiseren
Er is steeds meer aandacht voor de rol van de netwerkregisseur in samenwerkingen. Goed opdrachtgeverschap komt de rol van de netwerkregisseur ten goede. Voor het aansturen van projecten en programma’s is dat niet veel anders. Toch ziet het opdrachtgeverschap er voor een samenwerking anders uit. Dit komt mede door een aantal kenmerken van een samenwerking, zoals het hebben van meerdere opdrachtgevers. Ontdek de vijf verantwoordelijkheden van goed opdrachtgeverschap en hoe opdrachtgevers en netwerkregisseurs samen richting, ruimte en draagvlak creëren.
Door
Susan van de Laak
Opdrachtgevers en netwerkregisseur hebben elkaar nodig: de één om bestuurlijke ruimte, richting en draagvlak te organiseren, de ander om het gezamenlijke proces te begeleiden en zichtbaar te maken wat de samenwerking of netwerk nodig heeft.
In samenwerkingen is goed opdrachtgeverschap meer dan een opdracht formuleren en middelen beschikbaar stellen. Het nodigt meerdere partijen uit om gezamenlijk richting te geven, legitimiteit te organiseren en de verbinding met hun eigen organisaties te onderhouden. Juist omdat er geen vanzelfsprekende hiërarchie is, ontstaat opdrachtgeverschap niet één keer aan het begin. Het krijgt gedurende de samenwerking steeds opnieuw vorm. We vertalen deze punten naar de vijf verantwoordelijkheden van opdrachtgeverschap bij samenwerkingen. Zie ook figuur 1. Hieronder volgt een toelichting op deze verantwoordelijkheden die elkaar versterken.
Figuur 1. Verantwoordelijkheden van opdrachtgeverschap in samenwerkingen
We sluiten het artikel af met wat het betekent voor de netwerkregisseur en met een reflectie op rol van de opdrachtgever.
1. Samenwerking tussen opdrachtgevers als basis
In een project is meestal duidelijk wie de opdrachtgever is. In een netwerk ligt dat anders. Verschillende organisaties zijn gezamenlijk eigenaar van de opgave, terwijl iedere partij eigen belangen, verwachtingen en besluitvormingsprocedures meebrengt. De opdrachtgever is daarom niet één persoon of één organisatie, maar een opdrachtgevend systeem dat namens het geheel richting geeft en mandaat verleent.
Vaak voert een kerngroep of stuurgroep het dagelijkse gesprek met de netwerkregisseur. Dat is praktisch, maar zo’n groep is niet automatisch het hele netwerk. Zodra één partij te veel de opdrachtgeversrol naar zich toetrekt, ontstaat het risico dat de netwerkregisseur onbedoeld vooral het belang van die organisatie dient. Het helpt daarom om de opdracht steeds weer te verbinden met de samenwerking als geheel. Zie figuur 2.
Figuur 2. Relatie netwerkregisseur, opdrachtgever en samenwerking ten opzichte van het gewenste resultaat
Het kan helpen drie rollen van de opdrachtgever expliciet te onderscheiden: de inhoudelijk opdrachtgever die richting geeft aan ambitie en opdracht; de werkgever die bijdraagt aan begeleiding, ontwikkeling en een gezonde werkomgeving van de netwerkregisseur; en de financier of penvoerder die middelen beheert van de samenwerking.
Wanneer deze rollen ongemerkt door elkaar lopen, bestaat de kans dat geld, werkgeversgezag of formele positie relatief veel inhoudelijke invloed krijgt. Heldere afspraken kunnen de onafhankelijke positie van de netwerkregisseur ondersteunen.
2. Een betekenisvolle opdracht is nooit af
Een betekenisvolle opdracht verbindt de gezamenlijke ambitie met concrete handelingsruimte van de netwerkregisseur. Ze maakt duidelijk waarom de samenwerking nodig is, wat partijen willen bereiken, welke kaders gelden, wie waarvoor verantwoordelijk is en welk mandaat en welke middelen beschikbaar zijn. In een netwerk kan zo’n opdracht zelden vooraf volledig worden vastgelegd.
Belangen, rollen en omstandigheden veranderen voortdurend. Daarom is het waardevol om geregeld te hercontracteren: opdrachtgevers en netwerkregisseur verkennen opnieuw wat de bedoeling is, wat zij van elkaar mogen verwachten en of het mandaat nog passend is. Die afstemming hoeft geen onderbreking van het werk te zijn. Deze kan juist een belangrijk deel van het werk vormen.
3. Legitimatie vraagt continue relationele aandacht
Voor de netwerkregisseur is formeel mandaat behulpzaam; echter formele afspraken alleen zijn vaak onvoldoende. Legitimiteit kan ook groeien door vertrouwen, erkenning en zichtbare resultaten. Daarin zit een paradox: handelen kan legitimiteit versterken, maar bij beperkte legitimiteit kan soms te weinig ruimte zijn om te handelen.
Opdrachtgevers kunnen deze cirkel de goede kant op helpen bewegen door het zoekproces te erkennen, zichtbaar commitment te tonen en mandaat steeds opnieuw bespreekbaar te maken.
Naast het formele contract speelt het psychologisch contract een rol: de ongeschreven verwachtingen over vertrouwen, beschikbaarheid, openheid, grenzen en wederkerigheid. Juist in een veranderlijke samenwerking kan blijvende aandacht voor dit relationele contract veel betekenen.
Figuur 3. Legitimatiecirkel, continue proces om bewust te sturen op legitimatie
Legitimatie is te belangrijk om het aan het toeval over te laten. We stellen daarom voor hierop de sturen. Dit proces kent de volgende onderdelen (zie ook figuur 3) en het herhaalt zich constant:
De samenwerking is in gesprek over het doel en de richting van de samenwerking. Wie daar wel en niet bij betrokken is, waaraan wordt gewerkt en waaraan juist niet. Er ontstaat duidelijkheid welke richting en koers de samenwerking gaat varen.
De verhelderde samenwerking vertalen naar een duidelijkere opdracht voor en met de netwerkregisseur en de rol van de opdrachtgever hierin. Daarin worden nieuwe verwachtingen besproken, mandaat geactualiseerd en de opdracht (opnieuw) geduid.
De samenwerking gaat handelen. En daarbinnen ook de opdrachtgever en netwerkregisseur. Ieder in zijn eigen rol. Dit doen we door het zetten van kleine en grotere gecontroleerde stappen. We gaan activiteiten organiseren, verbindingen leggen en resultaten zichtbaar maken.
Wat heeft de opdracht opgeleverd? De meerwaarde wordt inzichtelijk gemaakt en steun uitgesproken. En we maken vraagstukken over de samenwerking zichtbaar.
4. Bestuurlijk draagvlak blijft een opdrachtgeversverantwoordelijkheid
Omdat de netwerkregisseur als spin in het web snel ziet waar steun ontbreekt, ligt het voor de hand dat deze ook bijdraagt aan het organiseren van bestuurlijk draagvlak. Tegelijkertijd past het bij de rol van opdrachtgevers de samenwerking in hun eigen organisatie te vertegenwoordigen, uit te leggen en te legitimeren bij bestuurders, managers en professionals.
Met dit zichtbaar bestuurlijk eigenaarschap kan het netwerk meer handelingsruimte geven. Draagvlak is bovendien geen eenmalige goedkeuring: het kan groeien door formele besluiten, resultaten en herhaalde uitleg. En door de gezamenlijke opgave te blijven verbinden met de belangen van deelnemende organisaties.
Er blijft een taak voor de netwerkregisseur: het ondersteunen van dit proces door verbindingen te leggen en te signaleren waar schakels ontbreken.
5. De verbinding met de eigen organisaties vraagt verandervermogen
Een samenwerking krijgt meer betekenis wanneer haar opbrengsten landen in de deelnemende organisaties. Dat vraagt meer dan steun voor het netwerk zelf. Het helpt wanneer beleid, routines, rollen en besluitvorming binnen iedere organisatie kunnen meebewegen met wat de samenwerking oplevert.
Omdat organisaties verschillen in doelen, werkwijzen en verandervermogen, verloopt die interne vertaling overal anders. Opdrachtgevers kunnen bijdragen aan passende randvoorwaarden en interne verankering. De netwerkregisseur kan ondersteunen door effecten vroeg zichtbaar te maken en de verbinding tussen netwerk en organisaties te organiseren, zonder de implementatie vanzelfsprekend over te nemen.
Wat betekent dit voor de netwerkregisseur?
We zien dat het opdrachtgeverschap zo diffuus is, dat dat ook iets vraagt van degene die de samenwerking begeleidt. De netwerkregisseur krijgt een extra professionele verantwoordelijkheid: de samenwerken begeleiden én helpen opdrachtgeverschap binnen die samenwerking vorm te geven. Goed opdrachtgeverschap is alleen mogelijk als de opdrachtnemer de opdrachtgever in staat stelt om deze rol goed in te vullen. Omgekeerd geldt dat natuurlijk ook (Bos, 2013).
De netwerkregisseur heeft een actieve rol in de legitimatiecirkel. Namelijk door het actief investeren in het organiseren van zijn of haar eigen opdrachtgeverschap: helderheid creëren over de samenwerking, expliciteren wie richting geeft, verwachtingen bespreekbaar maken, voorkomen dat één partij ongemerkt het gezamenlijke belang gaat domineren, vragen naar goed werkgeverschap en het creëren van een goede relatie.
Reflectie: wat betekent dit voor de opdrachtgevers?
Laten we het artikel nogmaals lezen vanuit het perspectief van de opdrachtgever. Dat doet ons beseffen dat het opdrachtgeverschap een spiegel is van de netwerkregisseur, kijkend wat het vraagt van iemand om opdrachtgever te zijn.
Opdrachtgevers in een samenwerking hebben deze rol vaak als onderdeel van een hun takenpakket als directeur of bestuurder van een organisatie. Deze organisatie heeft naast de samenwerking, interne vraagstukken die aandacht en verantwoordelijkheden vragen van deze directeur of bestuurder. We kunnen ons voorstellen dat deze persoon regelmatig een ‘split loyality’ ervaart tussen interne organisatie en het opdrachtgeverschap van de samenwerking. Net zoals de netwerkregisseur zoekt deze regelmatig naar zijn rol.
De kern is dat opdrachtgeverschap en netwerkregie elkaar wederzijds mogelijk maken. Opdrachtgevers zorgen voor richting, ruimte, steun en interne verankering. De netwerkregisseur helpt het opdrachtgevende systeem om als geheel te functioneren, zonder het eigenaarschap over te nemen. Wanneer beide rollen elkaar scherp houden én ondersteunen, ontstaat de basis voor een samenwerking die niet alleen plannen maakt, maar ook werkelijk in beweging komt.