Strategie ontwikkelen vanuit een betekenisvol proces mét impact
Blogserie over het belang van strategie ontwikkelen vanuit samenhang in het onderwijs
In de vorige delen van deze blogserie stonden we stil bij het belang van strategie ontwikkelen vanuit een ecosysteemperspectief en het formuleren van een heldere samenwerkingsstrategie in het onderwijs. In deze derde blog richten we ons op de vraag: hoe máák je vervolgens een strategie vanuit samenhang? En minstens zo belangrijk: wat vraagt dat van de manier waarop je het proces inricht?
Strategie maken we met elkaar
Strategieontwikkeling wordt nog vaak gezien als een vastomlijnd proces dat resulteert in één document: een koersplan dat voor de komende vier jaar richting aangeeft. Maar met een omgeving die voortdurend verandert en flexibiliteit vraagt, is het proces waarmee je tot een strategie komt minstens zo belangrijk als het plan zelf. Juist door verschillende perspectieven bij elkaar te brengen – intern én extern – ontstaat er gedeeld begrip en eigenaarschap. Strategie maken wordt dan een collectieve dialoog, en niet langer alleen een opdracht voor een kleine projectgroep.
Wat vraagt dit van het proces? In de eerste plaats om het creëren van landingsplekken waarin de dialoog centraal staat: waarin doelgroepen met elkaar kunnen zoeken, vragen en verbinden. Geen sessies voor de bühne of schijninspraak, maar echt tijd en ruimte bieden voor het delen van verhalen, beelden en verwachtingen. Zodat strategie ontstaat en groeit vanuit brede samenhang: niet top-down, maar met elkaar vormgegeven.
Narratief onderzoek: verhalen achter de opgave
Een krachtige manier om die samenhang te vinden, is via narratief onderzoek. Door verhalen op te halen binnen en buiten de organisatie – bij leerlingen, ouders, leerkrachten en partners – krijg je meer zicht op gedeelde waarden, zorgen en ambities. Deze verhalen vormen een rijk palet aan inzichten om de koers mee te verdiepen en te verbinden aan opgaven in de praktijk.
Het werken met verhalen helpt bovendien om voorbij het ‘kloppende plaatje op papier’ te kijken. We kunnen met elkaar wel een pijler ‘duurzaamheid’ formuleren, maar als we dit thema niet terug horen in verhalen van welke stakeholder dan ook, is het de vraag in hoeverre het onderwerp echt leeft – of dat het vooral een wensgedachte op bestuursniveau is.
Narratief onderzoek fungeert hier als ‘reality check’: wat vinden mensen belangrijk, wat raakt ze en waar schuurt het? Door het narratief van betrokkenen mee te nemen, ontstaat er niet alleen een koers die klopt op papier, maar ook één die leeft en resoneert in de organisatie.
Op zoek naar passende impactroutes
Vervolgens is het de kunst om niet alleen die thema’s vast te pakken die veel genoemd worden, maar echt bewust te kijken, vanuit het ecosysteemperspectief, naar de eigen rol en verantwoordelijkheid. Waar willen wij impact maken, op welke plekken wordt die impact zichtbaar en wat is nodig om deze tot stand te brengen?
Denk weer aan het voorbeeld over duurzaamheid. Je kunt er natuurlijk voor kiezen om een vinkje zetten als elk schoolgebouw voldoet aan de energienormen, maar daarmee is de transitie naar een duurzame organisatie nog lang niet afgerond. De vraag is: hoe wordt duurzaamheid een doorleefd thema in álle lagen van de organisatie? Wat moet er dan gebeuren in houding en gedrag van doelgroepen? Wat betekent dit voor het curriculum? Voor inkoopbeleid? Voor de manier waarop leerlingen betrokken worden bij hun leer- en leefomgeving? En welke rol spelen wij als onderwijsinstelling in het bredere ecosysteem van duurzaamheid in de regio?
Als we met elkaar aan de slag gaan met hypothesen en leren begrijpen hoe impact tot stand komt, vergroten we de kans dat deze tot stand komt in de praktijk. Een manier om dit te doen is via het Netwerkimpactmodel:
Van strategie naar uitvoering: een soepele transfer
Een veelgehoorde frustratie in organisaties is dat strategiedocumenten na een intensief en kostbaar proces weinig impact hebben op het dagelijkse handelen en onderin de la belanden. Strategie vanuit samenhang vraagt om meer dan visievorming alleen: het vraagt om een doordachte vertaling naar de praktijk.
Een soepele transfer van strategie naar uitvoering betekent dat er voortdurend verbinding is tussen de strategische doelen en het operationele handelen. Een passende vertaling naar de werkvloer, die niet alleen vorm krijgt in jaar- en teamplannen. Denk ook aan instrumentarium om de koers levend te houden, zoals een spel om de strategie te evalueren, een impactavond voor leerlingen en ouders om ervaringen te bespreken en visuals of andere creatieve uitingen die belangrijke pijlers uit de koers weergeven.
Cruciaal hierbij is dat er ruimte is voor betekenisgeving en leren op alle niveaus: van bestuurder en stakeholder tot leerkracht en leerling. Wat betekent deze strategie voor mij? Wat vraagt dit van mijn handelen morgen?
Tot slot
Als we op deze manier aan de slag gaan met strategie en impact ontstaat er een fundamenteel andere benadering. Niet langer staat het opstellen van een document centraal, maar de koers als kompas dat richting geeft aan keuzes in de praktijk. Een strategie die niet alleen vastlegt wat we belangrijk vinden, maar ook hoe we daaraan werken in samenhang met anderen.
Dat betekent tevens: ruimte maken voor experimenteren, voor leren onderweg en voor het telkens opnieuw afstemmen van koers en werkelijkheid. Strategie vanuit samenhang is daarmee niet een eindpunt, maar een doorlopend proces van co-creatie, waarin we vanuit alle doelgroepen richting geven aan betekenisvol onderwijs in de toekomst.
In deze driedelige blogserie gaan we dieper in op het belang van strategie ontwikkelen vanuit samenhang in het onderwijs. Lees ook de vorige blogs Geen organisatiestrategie zonder samenwerkingsstrategie en Het belang van strategie ontwikkelen vanuit samenhang in het onderwijs.