Vier samenwerkingsvormen in het primair onderwijs

Contractuele samenwerking
Bij een contractuele samenwerking is een formele afspraak de basis van de samenwerking. Een voorbeeld van een contractuele samenwerking is een stad of dorp waar twee of meer scholen hun huisvesting, bedrijfsvoering en facilitaire voorzieningen delen. Een ander voorbeeld is het doen van een gezamenlijke aanbesteding door meerdere schoolbesturen. Een derde voorbeeld is een middelgrote stad in het oosten van het waar drie schoolbesturen samenwerken en met elkaar afstemmen om per wijk te bepalen welk onderwijs en welke scholen het beste past bij de wensen en behoeften van leerlingen.

Shared service center (SCC)
De tweede vorm is het shared service center (SSC). Vaak wordt een SSC opgericht voor één of meer ondersteunende diensten. Een SSC kan extern worden belegd bij een andere organisatie, maar schoolbesturen kunnen ook een gezamenlijk servicebureau oprichten. Een andere mogelijkheid is dat één van de samenwerkingspartners het SSC uitvoert. Bij een SSC zullen schoolbesturen relatief veel beslissingen moeten afstemmen. Vaak wordt deze vorm van samenwerken voor een langere termijn afgesloten.

Koepel of personele unie
De derde vorm van samenwerken is samenwerking in een koepel of personele unie. De naam koepel wordt gebruikt voor drie juridische vormen: de federatie, de coöperatie en de holding. Deze juridische vormen zijn redelijk vergelijkbaar: er wordt een nieuwe juridische eenheid gecreëerd waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn belegd. De uitzondering is de personele unie, waarbij een of meerdere bestuurders samen verantwoordelijk zijn voor twee stichtingen. Nog meer dan in een SSC worden besluiten in een koepel of een personele unie gezamenlijk genomen of afgestemd. Een besluit van het ene bestuur kan namelijk consequenties hebben voor het andere. Deze vorm van samenwerken is relatief moeilijk te beëindigen en wordt dan ook vaak aangegaan voor langere termijn.

Fusie
De vierde vorm van samenwerken is de fusie. Dit kan een bestuurlijke fusie zijn of een scholenfusie. Het verschil is dat de bestuurlijke fusie een fusie is tussen de stichting van vaak meerdere scholen. Voor de scholen verandert relatief weinig door een bestuurlijke fusie. Een bestuurlijke fusie is vooral interessant als de besturen op zoek zijn naar schaalvergroting op bedrijfsvoering en andere ondersteunende diensten. Een scholenfusie is een fusie tussen twee of meer scholen. Dit is vooral relevant voor scholen die  te weinig leerlingen hebben en waar vergroting van het aantal leerlingen de kwaliteit van het onderwijs direct ten goede komt. Een fusie is de meest verregaande vorm van samenwerken en is in principe voor onbepaalde tijd.

Reflectie en aandachtspunten

Onze ervaring in het onderwijs is dat relatief snel en relatief veel wordt gesproken over de beoogde vorm van de samenwerking. Dit is begrijpelijk en deels ook nodig, zolang de reden van de samenwerking maar leidend blijft. Het gaat om de vraag: waarom willen we samenwerken? De gezamenlijke ambitie van de samenwerking zou leidend moeten zijn om te bepalen welke vorm van samenwerken het beste past. Een argument dat een contractuele samenwerking niet ver genoeg gaat, omdat partijen daar (te) makkelijk uit kunnen stappen, is wat ons betreft niet een goed argument om een intensieve vorm van samenwerking te overwegen. In de praktijk komen wij dit echter vrij regelmatig tegen.
Naast het belang van de gezamenlijke ambitie zien wij nog twee andere aandachtspunten, zoals hieronder besproken.

‘Split loyalty’
Bij samenwerking moeten partners gezamenlijke beslissingen nemen. Schoolbesturen zullen met elkaar moeten afstemmen hoe zij de samenwerking willen vormgeven, bijvoorbeeld welke kwaliteitseisen zij stellen aan de gezamenlijke bedrijfsvoering.
Het nemen van gezamenlijke besluiten is niet eenvoudig en kan leiden tot een zogenaamde split loyalty. Aan de ene kant willen partners besluiten nemen die de samenwerking ten goede komen. Aan de andere kant zijn partners verantwoordelijk voor de eigen organisatie en blijven zij individueel aanspreekbaar op de gezamenlijk besluiten. Het is een uitdaging voor partners om besluiten te nemen die goed zijn voor de samenwerking én voor de eigen organisatie.

Met name in shared service centra die al enige tijd bestaan, lijkt de logica van de gezamenlijkheid het te verliezen van de logica van de eigen organisatie. Partners voelen zich steeds minder samenwerkingspartner en steeds meer afnemer van een dienst. Dit leidt maar al te vaak tot onderling gedoe en irritatie. Het bespreekbaar maken van de split loyalty en het blijven benadrukken van beide logica’s is lastig, maar kan op de lange termijn positief bijdragen aan de samenwerking.

Zo licht mogelijk organiseren
De samenwerkingsvorm is nooit een doel op zich. De vorm moet de samenwerking faciliteren. In het algemeen is het verstandig om samenwerkingen zo licht mogelijk te organiseren, passend bij het vraagstuk of de gezamenlijke ambitie. Samenwerkingspartners leren elkaar meestal pas echt goed kennen als ze met elkaar aan de slag zijn. Een bepaalde mate aan flexibiliteit in de onderlinge afspraken creëert ruimte voor de partners om gaandeweg hun afspraken aan te scherpen en/of aan te vullen, zodat de afspraken optimaal aansluiten bij de werkwijze. Bij een contractuele samenwerking is deze ruimte in het algemeen groter dan bij bijvoorbeeld een holding.