Nieuwe handreiking: Regionaal samenwerken in het sociaal werk
Hoe geef je als bestuurder van een sociaalwerkorganisatie vorm aan regionale samenwerking, zonder de eigen organisatie uit het oog te verliezen? Voor Sociaal Werk Nederland ontwikkelden wij de handreiking Regionaal samenwerken die ondersteunt bij regionale samenwerking in maatschappelijke opgaven. Aan de hand van zes herkenbare praktijksituaties vind je handvatten, reflectievragen, modellen en werkbladen. In dit artikel delen we enkele inzichten.
Regionale samenwerking verandert het bestuurlijke vak
De beweging van zorg naar gezondheid verandert de positie van het sociaal werk ingrijpend. Waar sociaalwerkorganisaties van oudsher vooral lokaal waren georganiseerd, worden zij steeds vaker uitgenodigd om regionaal mee te denken en mee te beslissen over maatschappelijke opgaven. De groeiende aandacht voor preventie, bestaanszekerheid, mentale gezondheid en een sterke sociale basis maakt dat sociaal werk niet langer alleen uitvoerder is, maar steeds vaker strategisch partner aan regionale tafels. Dat biedt kansen, maar vraagt ook iets nieuws van de sector. Niet alleen een stevige positie in regionale netwerken, maar ook samenwerking tussen sociaalwerkorganisaties zelf.
Die ontwikkeling is niet vanzelfsprekend. Sociaalwerkorganisaties verschillen sterk in schaal, geschiedenis, werkgebied en manier van werken. Tegelijkertijd groeit de behoefte om als sector met een herkenbare stem bij te dragen aan regionale opgaven. Daarmee verschuift de bestuurlijke opgave. Niet de vraag óf samengewerkt moet worden staat centraal, maar hoe we de samenwerking zo kunnen vormgeven dat recht wordt gedaan aan de verscheidenheid van organisaties en tegelijkertijd een gezamenlijke positie ontstaat.
Van organiseren naar betekenis geven
Regionale samenwerking krijgt vorm in de dagelijkse praktijk van bestuurders. Daar ontstaan de gesprekken over vertegenwoordiging, mandaat, vertrouwen, besluitvorming en eigenaarschap. Niet als losse thema’s, maar verweven met de situaties waarin bestuurders elkaar ontmoeten en samen keuzes maken.
Tijdens de ontwikkeling van de handreiking viel op dat bestuurders hun ervaringen vrijwel altijd vertelden aan de hand van concrete situaties. Een bestuurder vertegenwoordigt een regionale samenwerking en tegelijkertijd de eigen organisatie. Organisaties zoeken elkaar op rond een gezamenlijke opgave, terwijl lokale afspraken of verantwoordelijkheden om andere afwegingen vragen. Partners gebruiken dezelfde woorden, maar blijken daar verschillende betekenissen aan te geven. Of een samenwerking groeit, waardoor de bestaande manier van organiseren niet langer past bij wat de opgave vraagt.
Juist deze situaties maken zichtbaar dat samenwerken meer is dan het maken van afspraken. Samenwerking ontstaat in de manier waarop bestuurders betekenis geven aan verschillen, afwegingen maken en gezamenlijk onderzoeken wat in een specifieke context passend is.
Verschillen geen probleem
Veel regionale samenwerkingen beginnen met het zoeken naar overeenstemming. Een gedeelde ambitie, gezamenlijke doelen en heldere afspraken vormen immers een belangrijk vertrekpunt. Toch blijken verschillen minstens zo bepalend voor het succes van samenwerking. Organisaties verschillen in omvang, geschiedenis, opdracht, financiering en werkgebied. Zij brengen verschillende talen, waarden en professionele logica’s mee. Begrippen als preventie, sociale basis, impact of eigenaarschap lijken vanzelfsprekend, maar krijgen in verschillende organisaties en sectoren een andere betekenis.
Goede samenwerking vraagt daarom niet om het wegwerken van verschillen, maar om het gezamenlijk onderzoeken ervan. Verschillen vormen geen verstoring van de samenwerking. Zij zijn het vertrekpunt ervan.
Bestuurder als grenswerker
Daardoor verandert ook de rol van bestuurders. Naast het leidinggeven aan de eigen organisatie ontstaat een tweede opgave: het verbinden van verschillende werelden.
Dat vraagt een bestuurder die kan schakelen tussen organisatiebelangen en collectieve belangen. Die begrijpt dat vertrouwen niet alleen ontstaat door goede persoonlijke relaties, maar ook door een zorgvuldig proces. Die verschillen bespreekbaar maakt zonder ze onmiddellijk te willen oplossen. En die voortdurend blijft onderzoeken welke vorm van samenwerking past bij de maatschappelijke opgave die voorligt.
De bestuurder wordt daarmee steeds meer een grenswerker, iemand die leert bewegen tussen verschillende perspectieven en deze productief met elkaar weet te verbinden.
Leren vanuit praktijksituaties
Tijdens de ontwikkeling van een handreiking over regionale samenwerking voor Sociaal Werk Nederland viel op dat bestuurders niet per se behoefte hebben aan nieuwe modellen of blauwdrukken. Zij zochten vooral taal om hun ervaringen bespreekbaar te maken.
Daarom kozen we ervoor de handreiking niet op te bouwen rondom theoretische hoofdstukken over governance of samenwerking, maar rondom zes herkenbare bestuurlijke praktijksituaties. Situaties waarin samenwerking wringt, omdat verschillende belangen, rollen, verantwoordelijkheden of werkelijkheden elkaar ontmoeten.
Vanuit die situaties ontstaat ruimte voor reflectie. Niet met de vraag welke oplossing de juiste is, maar met de vraag welke afweging in deze context passend is. De modellen, werkbladen en handelingsperspectieven zijn daarbij hulpmiddelen om het gesprek te verdiepen.
