Een eigen huis, in een fijne buurt, je leven op orde. Het klinkt eenvoudig, maar is niet voor iedereen weggelegd. Onderzoek laat steeds weer zien dat kwetsbare mensen het al jaren moeilijk hebben zelfstandig te (blijven) wonen. Aanvankelijk was de gedachte dat het gebrek aan betaalbare woningen de oorzaak was. Maar een goede samenwerking tussen gemeente, zorgaanbieder en woningcorporatie is minstens zo belangrijk. Platform31 zet zich in om lokale en regionale samenwerkingsverbanden hierin te doen slagen. Dat leidde tot een praktische handreiking voor kansrijk samenwerken.
De gemiddelde wijk in Nederland huisvest steeds meer kwetsbare inwoners. Voor deze mensen is begeleiding nodig. Verschillende organisaties leveren deze hulp en die moet goed zijn afgestemd. De woningcorporaties moeten de goede woningen beschikbaar stellen, en huurvoorwaarden toespitsen op situaties die zich kunnen voordoen. Overlast bijvoorbeeld, verward of onvoorspelbaar gedrag, maar ook (tijdelijke) huurachterstanden kunnen ‘part of the deal’ zijn. De samenwerking brengt werelden samen die niet zonder meer op elkaar zijn ingespeeld. De wereld van de corporaties: de wereld van ‘stenen’ – huizen, wooncomplexen, wijken -, een (relatief) autonome positie ten opzichte van de gemeente, de handen vol aan de huisvestingsopgave van de komende jaren. De wereld van de zorgorganisaties: van cliënten, zelfredzaamheid en maatwerk, contractant van de gemeente en druk met de ambulantisering en scheiden van wonen en zorg. En de wereld van de gemeente: de wereld van kaders, randvoorwaarden, sturing, maar ook balanceren tussen daadkracht en (soms fragiel) draagvlak. Die werelden hebben ieder zo hun aandachtspunten in de samenwerking. Voor corporaties is het belangrijk dat de begeleiding voor de langere duur gewaarborgd is. Dat er terugvalmogelijkheden zijn als het even niet goed gaat met een bewoner. Zorgorganisaties zoeken bij corporaties juist dáárvoor begrip: het kan nu eenmaal een keer misgaan. Ze springen op de bres voor hun cliënten: iedere doelgroep heeft zo zijn voorkeuren qua woning. Wat voor de corporaties weer lastig is om op in te spelen. Gemeenten hebben de sleutel in handen om doorbraken te realiseren, maar mogen hun hand niet overspelen. Als inwoners ‘in opstand’ komen, is de gemeente haar positie kwijt. Op basis van geleerde lessen in tien regio’s zijn drie kernuitdagingen geformuleerd voor de samenwerking tussen deze drie partijen.
1. Van wal komen
Het lijkt zo simpel. Er is een opgave, er zijn organisaties die daar iets in kunnen doen – voilá, het enige wat nog moet gebeuren, is actie. Dat blijkt nog een hele kluif. Het thema ‘samenwerking’ staat vaak niet op de agenda. De samenwerking wordt aangevlogen als ‘regelvraagstuk’: als we maar gewoon in beeld brengen wat er moet gebeuren, kan iedereen aan de slag. Dat gaat voorbij aan dynamieken in samenwerking die heel bepalend zijn voor gedrag: vertrouwen dat ontwikkeld moet worden, gevoelens van ‘geven en nemen’, belangen die aan de orde zijn.
Medestanders zoeken: een kerncoalitie smeden
Een slimme eerste stap is het zoeken naar medestanders die zich willen inspannen voor dit onderwerp. In ieder netwerk zijn wel partijen die een sleutelrol vervullen. Het samenbrengen van deze sleutelspelers in een kerngroep of kerncoalitie is een nuttige stap om het onderwerp meer zichtbaar te maken en leiderschap aan te boren.
De wederzijdse afhankelijkheid blootleggen
Partijen gaan pas samenwerken als zij daar zelf reden toe zien. Doelstellingen op het gebied van uitstroom behalen? Dat lukt een zorgorganisatie alleen als de woningcorporatie meedoet. Werken aan leefbaarheid? Dat lukt een corporatie alleen als de zorg- en welzijnsorganisaties zich mede inzetten voor zelfoplossend vermogen en cohesie in de buurt. Het expliciet maken van deze wederzijdse afhankelijkheden helpt om de samenwerking aan te jagen. Zo wordt zichtbaar dat beide partijen erbij zijn gebaat.
De drijfveren van partijen op tafel krijgen
Vaak denken we te weten wat de ander beweegt: ‘De zorgaanbieder wil alleen maar cliënten vasthouden.’ ‘De woningcorporatie probeert deze kwetsbare inwoners te weren.’ Of: ‘De gemeente wil gewoon minder kosten.’ De werkelijkheid blijkt altijd genuanceerder. De zorgaanbieder voelt zich eenvoudigweg verantwoordelijk voor zijn cliënten. De woningcorporatie wil ook haar andere huurders niet vergeten. Anders gezegd: partijen hebben verklaarbare beweegredenen die niet altijd over en weer op waarde worden geschat. Wellicht de allerbelangrijkste conditie van goed samenwerken is dan ook: het leren kennen en respecteren van de beweegredenen van de ander.
Goede werkrelaties ontwikkelen
Niet alleen de inhoudelijke kant van de samenwerking doet ertoe, ook de emotionele kant. Onderzoek wijst uit dat je pas écht naar iemand luistert wanneer je je emotioneel met hem of haar verbonden voelt. Hoe meer empathie je voor de ander ontwikkelt, hoe serieuzer je zijn ideeën neemt. Daarvoor moet je elkaar kennen en moet er een relationele verbinding worden ontwikkeld.
2. De samenwerking passend organiseren
Omdat partijen hun werkzaamheden op elkaar moeten afstemmen, is er vaak veel overleg nodig bij een samenwerking. Ook kan het een hele klus zijn om verschillende partijen in een logische werk- of overlegstructuur te verbinden. Het organiseren van het netwerk is daarmee een aandachtsgebied op zichzelf.
Vermijd het verbinden van iedereen met iedereen en alles met alles
Allereerst: weersta de neiging om dé perfecte netwerkstructuur in te richten. Vaak zijn er al veel overleggen waar partijen samenkomen. Partijen zitten vaak niet te wachten op nóg een overleg, of zijn bezorgd dat de tafel te groot wordt voor een effectieve bespreking. Het is eerder de kunst om verschillende tafels en netwerken met elkaar te verbinden. Met behulp van verbindingsofficieren, door communicatie en informatie, of door een regietafel waar overzicht is.
Maak de samenhang zichtbaar
Uit de tien regio’s blijkt dat er verschillende domeinen te zijn waarop samenwerking nodig is. We ontwaren er drie, met daarbij de notie dat ieder van die domeinen zijn eigen aanpak vraagt:
1. Het domein van de individuele casuïstiek (casus domein).
Dit betreft de samenwerking tussen professionals en andere betrokkenen voor een specifieke cliënt. Ambulant begeleiders, woonconsulenten en Wmo-coördinatoren spelen hier een rol. Vaak zijn ook schuldhulpverlening, werk en inkomen en maatschappelijk werk betrokken. Veel gemeenten kiezen ervoor deze samenwerking te stimuleren door bijvoorbeeld de inrichting van multidisciplinaire teams of gezamenlijke werkprocessen.
2. Het institutionele domein.
Binnen dit domein maken gemeentes, woningcorporaties en zorgorganisaties afspraken over de condities en randvoorwaarden. Denk aan de aantallen woningen, de toegang tot zorg en ondersteuning, aan voorzieningen en welzijnswerk in wijken. De schaarste lossen zij niet 1-2-3 op, maar alleen al het afstemmen van middelen vanuit ‘fysiek’ en ‘sociaal’ is een groot goed.
3. Het domein van de leefomgeving.
Dit domein is nodig om een zachte landing mogelijk te maken. We weten dat de kans van slagen groter is wanneer cliënten in een leefomgeving terecht komen die sociaal, veilig en leefbaar is, waar zij sociale contacten kunnen opdoen en waar goede voorzieningen zijn. Ook daarvoor worden de nodige samenwerkingen en netwerken ontwikkeld, vaak heel lokaal samen met andere inwoners in de wijk.
3. Impasses voorkomen
In een samenwerking kan het voorkomen dat gaandeweg de interesse afneemt. In dat geval moeten partijen stilstaan hoe zij impasses kunnen voorkomen.
De samenwerking loopt scheef
Een belangrijk gegeven in samenwerkingsverbanden is dat er een balans moet zijn in wat partijen erin stoppen, en wat de samenwerking hen oplevert. Soms is die balans zoek, levert één partij bijvoorbeeld een grotere bijdrage dan anderen. Dat is op zichzelf niet erg en op sommige momenten onvermijdelijk. Het wordt problematisch als partijen het onrechtvaardig vinden. De balans moet dan opnieuw worden bediscussieerd. Let op, dat betekent niet dat iedereen precies evenveel moet doen, het is geen rekensom. Maar de algemene indruk moet op orde zijn. Ook worden partijen soms blind voor de meerwaarde van de samenwerking. In zo’n geval moeten partijen de kans krijgen de samenwerking de herwaarderen.
Van tijd tot tijd de balans opmaken
Het is belangrijk van tijd tot tijd de samenwerking tegen het licht te houden. Wat gaat goed, wat minder, wat kunnen we daaraan doen? De ene samenwerking doet dit jaarlijks, de andere iedere maand. Wacht niet tot er eenmaal problemen zijn. En doe het samen! Het wordt een stuk eenvoudiger om samen verbeteringen te bedenken als ook de beoordeling samen is gedaan. Hoe beter dit gaat, hoe beter partijen erin worden om knelpunten ‘voor’ te zijn.
De handreiking ‘Kansrijk samenwerken’ is tot stand gekomen met dank aan de deelnemende gemeenten en regio’s. Dit artikel bevat een samenvatting van die handreiking. Aan de handreiking werkten mee: Frans Grobbe (AO organisatieontwikkeling), Manon de Caluwé en Edwin Kaats (beide Common Eye) en Mirjam Fokkema en Netty van Triest (beide Platform31). Klik hier om de volledige handreiking te downloaden.