De organisatie als onderdeel van een ecosysteem

Vergroten van het samenwerkingsvermogen.

Eén van de zichtbaarste ontwikkelingen van de afgelopen 15 jaar is het groeiende besef bij organisaties dat zij voor het realiseren van hun ambities in toenemende mate afhankelijk zijn van de samenwerking met anderen. Het kenmerkt de verschuiving van een stakeholdermodel – waarin percepties, belangen en behoeften van stakeholders worden meegewogen in de eigen koers – naar een ecosysteemmodel, waarin organisaties in samenwerking waarde creëren en met anderen werken aan gemeenschappelijke opgaven en ambities.

Denk aan een energienetbeheerder die beseft dat hij een rol en positie nodig heeft, daar waar partijen gezamenlijk regionale energiestrategieën ontwikkelen. Of aan een verzekeraar die zijn businessmodel wil vernieuwen en ervoor kiest dit in cocreatie te doen met partners, in plaats van binnenshuis. Een ander voorbeeld is een gezondheidsfonds dat vooral in de samenwerking met partners de mogelijkheid ziet om zijn impact te vergroten. Ook bij bouwbedrijven, gemeenten en provincies, ziekenhuizen, jeugdzorginstellingen, brancheverenigingen, koepelorganisaties, enzovoorts zijn vergelijkbare samenwerkingen te vinden. Waar organisaties vroeger vaak het gevoel hadden een redelijk grote autonomie binnen het eigen gezichtsveld te hebben, is dat nu echt anders.

Samenwerkingsvermogen: bouwsteen voor de toekomst
Als de toekomst van je organisatie sterk wordt bepaald door de samenwerking met anderen, dan is het ontwikkelen van het samenwerkingsvermogen van je organisatie van groot belang. Maar wat is dat? En hoe doe je dat? Een manier om hier structuur in aan te brengen, is met behulp van het Partnership Capability Model. Het woord ‘partnerships’ is bewust gekozen om te benadrukken dat het gaat over samenwerken in wederzijdse afhankelijkheid en gelijkwaardigheid. Dus echt als partners. Het model beschrijft twaalf condities die van invloed zijn op het samenwerkingsvermogen van de organisatie. Het vergroten van dit vermogen maakt je organisatie effectiever. Ten eerste in het ontwikkelen van een portfolio van samenwerkingen dat daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van je ambities. En, ten tweede, aan het effectief opereren binnen de samenwerkingen die worden aangegaan. Het model kan gebruikt worden om het samenwerkingsvermogen van je eigen organisatie in kaart te brengen en om focus aan te brengen in de ontwikkelambities. Je kunt het ook goed gebruiken als een gespreksstarter. 

Kijken naar vier domeinen
De twaalf condities zijn opgedeeld in vier domeinen:
1. Leiderschap & cultuur
2. Partnership ambitie & -strategie
3. Organisatie & sturing
4. Vaardigheden, tools & systemen.

1 Leiderschap & cultuur
Leiderschap en organisatiecultuur kleuren de context waarin partnerships van de grond moeten komen. Zonder het commitment van het (formele) leiderschap wordt het lastig om structureel partnerships te ontwikkelen. Laat staan een portfolio te ontwikkelen die heel gericht bijdraagt aan het realiseren van de ambities van de organisatie. Leiders gaan vaak over de investeringen, hebben een rol in visie- en strategievorming en zijn bijvoorbeeld de beslissers als het gaat om aanpassingen in de inrichting en de sturing van de organisatie. Bovendien fungeren zij als boegbeeld voor de organisatie en spelen ze dus ook een symbolische rol op dit terrein. Ook organisatiecultuur heeft een belangrijke invloed op de samenwerkingsvaardigheid van een organisatie. Partnerships vragen tijd om te ontwikkelen en leveren haast nooit direct rendement op. Zeker niet als ze strategisch zijn. Ze vragen om samenwerking vanuit gelijkwaardigheid, doelgerichtheid en experimenteerruimte: de samenwerking moet groeien. Cultuur verkleint bijvoorbeeld de kans op succesvolle partnerships als de focus op korte termijnresultaten ligt, rendement het enige is dat telt, er wordt samengewerkt vanuit controle in plaats van vertrouwen, of mensen sterk hiërarchisch zijn ingesteld. Maar ook een organisatiecultuur waarin mensen conflicten uit de weg gaan, niet gewend zijn hun belangen kenbaar te maken en het echte gesprek te voeren of weinig doelgericht zijn, draagt niet bij aan succes.

2 Partnership ambitie & -strategie
Weinig organisaties hebben een heldere partnership ambitie en doordachte partnership strategie. Vaak ontstaan samenwerkingen met enige toevalligheid. Een doordachte keus ten aanzien van de samenwerkingen die een organisatie aan wil gaan en ook daadwerkelijk aangaat, is echter belangrijk. Partnerships vragen (doorloop)tijd, capaciteit en ook geld. Samenwerken kan lastig zijn en vraagt volharding. Bovendien maak je je als organisatie voor het realiseren van je ambities afhankelijk van een ander. Is de afhankelijkheid die we aangaan de investering die we ervoor moeten doen wel waard? Of kunnen we het beter alleen doen? Op welke onderwerpen zoeken we wel partners en op welke niet? En waarom? Onder welke condities gaan we partnerships aan? En hoe kunnen wij ons het best positioneren als een aantrekkelijke partij om mee samen te werken? Hoe helderder het antwoord op deze vragen, hoe groter de kans dat er een portfolio van partnerships ontstaat die daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van de ambities en de doelen van je organisatie.

“De organisatiecultuur heeft een belangrijke invloed op de samenwerkingsvaardigheid van een organisatie”

3 Organisatie & sturing
Een organisatie met een goed ontwikkeld samenwerkingsvermogen is in staat als organisatie (dus in onderlinge samenwerking) sturing te geven aan de portfolio: hoe ontwikkelen onze partnerships zich? Zijn er blinde vlekken? Stemmen we onderling goed af ten behoeve van de samenwerking met een partner? Heldere processen, gemeenschappelijk omarmde criteria, duidelijke wijze van besluitvorming, et cetera helpen hierbij. Het tilt de (be)sturing van partnerships van een incidenteel en individueel niveau naar een doordachte aangelegenheid van de organisatie. Bovendien maken organisaties met een goed ontwikkeld samenwerkingsvermogen werk van het lerend ontwikkelen van het samenwerkingsvermogen zelf. Zijn de condities vanuit leiderschap en cultuur optimaal? Is onze strategie effectief? Zijn we adequaat georganiseerd? Zijn onze mensen voldoende vaardig en geëquipeerd? Het helpt dan als mensen rondom partnerships intern verbonden zijn, er een ‘collective body of knowledge’ is, én men lering trekt van de eigen en elkaars ervaringen.

4 Vaardigheden, tools & systemen
Organisaties die hun samenwerkingsvaardigheid als een strategische competentie beschouwen, zorgen ervoor dat de mensen die daadwerkelijk in die partnerships acteren hiervoor ook voldoende zijn toegerust. Samenwerken in partnerships is een vaardigheid om te ontwikkelen; in tegenstelling tot een ‘gave’ die iemand van geboorte heeft meegekregen. Structurele aandacht voor training, opleiding en behulpzame tools leveren een belangrijke bijdrage.