Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren? Common Eye biedt coaching en mediation aan bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. In deze blog vertelt Astrid van Dijk, adviseur en coach, wat het typische fenomeen split loyalties doet met bestuurders die een centrale rol vervullen in samenwerkingsverbanden.
Bestuurlijke- en persoonlijke spanning in samenwerkingsverbanden. Constant balanceren met je ene been in de samenwerking en met het andere been in de eigen organisatie. Een individuele en persoonlijke aanpak biedt je inzichten en ankerpunten en houvast in die veeleisende samenwerkingsomgevingen.
Wat is dat eigenlijk; split loyalties?
Bij het fenomeen split loyalties wordt er figuurlijk door anderen aan ieder been en elke arm van je getrokken. Als we dit visualiseren door middel van een cartoon wordt dit vaak erg herkenbaar voor bestuurders die onderdeel uitmaken van samenwerkingsverbanden. Al dat getrek is geen prettige stand, er is steeds spanning in- en tussen de verschillende settingen waarin je moet opereren. Regelmatig is het zelfs moeilijk om uit elkaar te houden waar nu de grootste spanning op staat. Gaat het over de situatie waarbij je als bestuurder met één been in het samenwerkingsverband zit en met je andere been in je eigen organisatie? Dan vraagt dit van je dat er keuzes gemaakt moeten worden die consequenties hebben voor je eigen organisatie. Keuzes waarvan je weet dat bijvoorbeeld je medewerkers vinden dat je de identiteit en het gedachtegoed van de organisatie laat verwateren.
Herkenbaar, maar speelt er nog meer rond deze split loyalties?
Zeker speelt er meer! Een tweede as van spanning speelt tussen de samenwerkingspartners. Vaak kom je elkaar in meer settingen tegen, er is een zekere onderlinge relationele afhankelijkheid. Zeker als het om regionale opgaves gaat. Maar de rollen en posities kunnen steeds wisselen in de context. In het ene geval ben je partner van de ander en in de andere situatie ben je beide partij in een gezamenlijke aanbesteding of kom je zelfs in de verhouding van hoofdaannemer en onderaannemer terecht. Het oppakken van de voorzittersrol van een samenwerkingsverband is eervol, maar levert nog meer split loyalties op. Je bent voor de buitenwereld het boegbeeld en de woordvoerder van de samenwerking, maar niet iedereen werkt of stribbelt in de juiste marsroute mee. Het is een rol die noodzaakt tot het maken van de juiste afwegingen in loyaliteit en consequentheid. En met dit plaatje zijn alle armen en benen bezet en is er permanent tweestrijd in je hoofd. De bestuurlijke context van samenwerken is vaak zo complex dat het niet altijd lukt om de kool en de geit te sparen.
Waar zit in dat alles je houvast als bestuurder?
Tja, dat is misschien wel de meest boeiende zoektocht. Hoe is het met je eigen gedrevenheid en rationale waarom je bestuurder in de zorg wilde worden? Soms vraagt de eigen organisatiestrategie, de samenwerking voor een bredere opgave of de boegbeeldrol dat er geknaagd wordt aan je eigen overtuiging van best mogelijke zorg voor de doelgroep en of de medewerkers waar je voor verantwoordelijk bent.
Wat doet dit met de mens in een samenwerkingsverband, de bestuurder die deze rol vervuld?
Bestuurders hebben weinig onafhankelijke reflectieruimte. Terwijl het samenwerken het uiterste van je vraagt in de juiste afwegingen maken. Het nadenken over je eigen ankers in een veeleisende en diverse bestuurlijke samenwerkingscontext is niet vanzelfsprekend. Het overleven in de actuele overvraging -de waan van de dag-. en de ervaren split loyalties (wat goed is voor de één is niet goed voor de ander, hoe kan ik mijn verhaal buiten ook binnen uitleggen) lopen op en zeuren permanent in je hoofd.
Wat kan jij als coach voor bestuurders in deze positie betekenen?
Bestuurders in deze positie ervaren dit onbehagen en voelen echt wel aan dat het niet loopt. Maar het goed duiden of er woorden aan geven is lastiger. Dat maakt dat bestuurders het ongemak laten oplopen en er soms al wat stroefheid zichtbaar wordt in de samenwerking. Je wil voorkomen dat jouw collega-bestuurders denken dat je het niet 100% in je vingers hebt. Dus dan zeg je nog maar even niks en ploeter je door. Binnen organisaties hebben we dit georganiseerd, binnen Raden van Bestuur, met de Raden van Toezicht en binnen de PDCA-cycli. In de samenwerkingscontext is dit niet zo uitgekristalliseerd.
Astrid vertelt hoe zij het ongemak rond ervaren split loyalties met haar coachees probeert te verkennen: “Er taal en woorden aan geven is het belangrijkste; waar gaat het echt over? Op welke as speelt dit nu het meeste? Kunnen we het pakbaar maken en terugbrengen naar een concrete situatie? Wat ik mooi vind is om eerst af te pellen welke eigen afwegingen iemand nu eigenlijk al maakt. Waarom doe je wat je doet en waar leid je dat naar toe? Zitten daar afwegingen in die je niet loslaat? Welke achterliggende waarden spelen dan een rol en hoe houdbaar is dat? En wat leert dit je over jouw eigen afwegingen en keuzes? Ik zou de bestuurders die nog zoekende zijn willen aanmoedigen; gun jezelf de ruimte om te mogen leren.”
Klik hier voor meer informatie over coaching en conflictbegeleiding bij Common Eye.
Astrid van Dijk
