Procesregie: van ambitie naar realisatie

Handreiking 7 voor betere samenwerking in het IZA

Het laatste artikel van een reeks over samenwerken in het IZA, het Integraal Zorgakkoord. Als de organisatie van een samenwerking staat, ben je er nog niet. Want hoe kom je van ambitie tot realisatie? Belangrijk is dat er een goed proces is. Dit vraagt onder meer om een procesontwerp, een procesregiehouder en een planning. Een goede procesregie draagt bij aan het uiteindelijke doel: het leveren van kwalitatieve zorg die voor iedereen toegankelijk is die het nodig heeft. Wat is nodig om te komen tot een goed proces?

In ons vorige artikel gingen we in op ‘organiseren’ en daarmee ook het toepassen van het procesmodel, met daarin duidelijke processtappen over hoe je de samenwerking kan organiseren: Hoe zet je een organisatie voor een samenwerking op touw? Maar daarmee ben je er nog niet. Want wie gaat de ambitie tot realisatie brengen? Wat vraagt dit van welke betrokkenen? Waarover gaat wie wanneer in gesprek? Hoe houden we de vinger aan de pols? Voor een deel staan de antwoorden op deze vragen in een actieplan en in de gemaakte spelregels. Het is daarmee niet gezegd dat ze werkelijk worden uitgevoerd of nageleefd. Dit moeten we organiseren in een proces.

Uittekenen proces
In een samenwerking zoals het IZA is het uittekenen van een proces essentieel. Door de vaak grote hoeveelheid aan partijen en betrokkenen is alleen het uittekenen van het proces onvoldoende. Het proces moet georganiseerd worden en daarvoor is procesregie met een eigenaar vaak rand-voorwaardelijk. In deze bijdrage lichten we toe welke met name operationele ingrediënten in ieder geval een plek krijgen in het procesontwerp van je samenwerking. Om zo de kans van slagen te vergroten.

Waar gaat een proces over?
Laten we bij het begin beginnen, wat is een proces? De Dikke van Dale stelt:

pro·ces (het; o; meervoud: processen)

1 (juridisch) geschil tussen twee of meer partijen, dat aan de rechter wordt voorgelegd; geding, rechtszaak

2 het achter elkaar komen van de verschillende fasen van een ontwikkeling, verloop, ontwikkelingsgang

Onze focus ligt op de definitie van punt 2. Als we spreken over proces, dan spreken we over zowel de voortgang van de inhoud van de samenwerking als de manier waarop we samenwerken. Simpelweg geeft een goed proces antwoord op de volgende vragen:

Waarom is een proces noodzakelijk en wat is nodig? (ambitie)
Hoe kunnen we de juiste dingen op het juiste moment doen? (acties en timing)
Wanneer en hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? (afspraken)
Wie heeft welke rol? (actiehouders)
Wie heeft de procesregie? (voorzitter of procesbegeleider)

Aandacht voor het proces gaat over de vinger aan de pols houden in de samenwerking. Partijen verbinden zich gemakkelijker aan het proces wanneer duidelijk is wat de gezamenlijke opgave is in inhoudelijke zin, waar het vraagstuk begint en eindigt, en wat wel en niet tot de scope van het proces behoort.

De omvang van het IZA vraagt niet om een doorgeschoten vergadercultuur, maar om een actiecultuur die we ons soms nog eigen moeten maken

‘Just don’t rush the process but trust the process’
Procesvertrouwen is een voorwaarde van een goed proces. Soms kost het proces meer tijd dan dat je met elkaar had verwacht. De natuurlijke neiging ontstaat dan om het proces los te laten. Zeker als het gewenste resultaat uitblijft is het een bekend fenomeen. Wie eenmaal iets afspreekt wil resultaat zien en het werkt frustrerend als dit resultaat achterblijft terwijl er nog een hoop werk ligt. Dat je acties niet van de actielijst kan wegstrepen, betekent niet dat er niets gebeurt. Lees hier meer over procesvertrouwen en hoe je dit kan organiseren: Procesvertrouwen in samenwerkingsverbanden: de 4 domeinen.

Wij horen regelmatig van zorgprofessionals dat het IZA niet aansluit bij de dagelijkse praktijk. Beleidsbepalers zeggen dat de professionals het belang van de afspraken niet doorvoelen. Het blijft van belang om te blijven uitleggen waarom, hoe en door wie, wat gedaan wordt om resultaten te bereiken. Eén ding geven we mee: het (samenwerkings)proces doorlopen is niet alleen maar leuk. Maar we zijn ervan overtuigd dat een goed proces wel noodzakelijk is.

Het organiseren van het proces
Wie herkent het niet: projectvoorstellen, implementatieplannen, het opstellen van programmaomschrijvingen; er gaat veel tijd in zitten en na een jaar kijkt niemand er meer naar. Over het algemeen hoor je in procesreflecties eerder ‘we hebben elkaar te weinig gezien’ dan ‘we hebben onze scope niet behouden’.

Vooral in spannende, opgelegde en nieuwe samenwerkingen komt uit de evaluatie regelmatig naar voren dat het proces aandacht vraagt. Onduidelijke rol- en taakverdeling rondom acties, de regie en het organiseren van het goede gesprek zijn aandachtspunten. Het organiseren van een goed proces vraagt om twee belangrijke bouwstenen: de procesregiehouder en een planning:

Regiehouder en procesregisseur: de meeste IZA-tafels en -samenwerkingsverbanden vragen om een regiehouder. Deze houdt overzicht over het geheel en bewaakt vanuit een onafhankelijke rol de voortgang. Ook is de procesregisseur verantwoordelijk voor het samenbrengen van partijen en voor heldere afspraken over de regie en de uitvoering.
Vaak wordt deze rol in domeinoverstijgende samenwerkingsverbanden ingekleed als kwartiermaker of project/programmaleider. Idealiter is dit iemand vanuit een van de eigen organisaties. De persoon kent over het algemeen de samenwerking en bijbehorende partijen het beste. Weten hoe de hazen lopen geeft een grote meerwaarde. Echter, is het wel van belang dat de persoon een onafhankelijke rol kan innemen. Of dit mogelijk is hangt af van de samenwerking. Als bijvoorbeeld de relatie onder spanning staat, is dit lastig. Het is essentieel dat alle samenwerkingspartners die opdrachtgever zijn van de regisseur, betrokken zijn bij de aanstelling en erachter staan.
Planning als backbone van de samenwerking: naast de planning van alle acties en doelstellingen, raden we ook aan een jaarcyclus te maken van alle ontmoetingen en overleggen. Om de voortgang erin te houden helpt het als er verbinding ontstaat tussen de regioafspraken en de interne vergadercyclus. Zo borg je dat er vanuit de samenwerkingsverbanden tegelijkertijd naar de individuele organisaties wordt gecommuniceerd en het in de juiste volgorde bij de juiste gremia komt. Plan de bijeenkomsten altijd tijdig in. Vooral bestuurlijke agenda’s zijn vol en hoe langer je wacht, hoe moeilijker het wordt om betrokkenen tegelijkertijd aan tafel te krijgen.

Samenwerken kost tijd
Wij zien dat er soms beknibbeld wordt op ontmoetingen. Dat maakt dat een agenda vaak functioneel wordt opgesteld en alleen het hoognodige wordt besproken. Een zorgvuldig proces vraagt meer tijd en dat brengt je verder. Zoek in de bijeenkomsten altijd naar de optimale balans tussen de hoeveelheid afstemmingsmomenten. Wie moeten wanneer erbij zijn? De omvang van het IZA vraagt niet om een doorgeschoten vergadercultuur, maar om een actiecultuur die we ons soms nog eigen moeten maken.

Van proces en planning naar actieplan
Vaak vraagt een goed proces – heel simpel – om een actieplan. Echter, de hoeveelheid aan acties vanuit het IZA vraagt voor veel organisaties eerder om een masteractieplan. Elke IZA-tafel kent z’n eigen acties. Ons advies is om een zo overzichtelijk mogelijk actieplan te maken van waaruit alle organisaties kunnen werken en bijwerken. Een voorbeeld van een handige manier om de actielijst vorm te geven is een Gantt Chart. Zowel de acties als de voortgang zijn simpel te volgen. Een voorbeeld en een template van een Gantt Chart zijn gratis te downloaden: Eenvoudig Gantt-diagram. In iedere volgende bijeenkomst kan de Gantt Chart het leidende agendapunt zijn om de actie en de status te bespreken. Zo houd je zicht op de totaliteit van alle acties.

Deze manier van werken leent zich ook om het totale overzicht aan acties voor een individuele organisatie inzichtelijk te maken. Een enkele organisatie zit in diverse samenwerkingsverbanden en tafels rondom het IZA. Op deze manier kan je op de verschillende tabbladen het totale overzicht creëren van alle acties. En zo op organisatieniveau sturen en monitoren. Dit is relevant voor het beleid binnen de eigen organisatie en biedt handvaten ter input van de Mid-Term review van het IZA in juni 2024.

Een goed proces vraagt – heel simpel – om een actieplan

Wat zijn de verschillen tussen evaluatie en monitoring?

Monitoring: het systematisch meten van de daadwerkelijke voortgang van de resultaten. Het analyseren van de verschillen tussen deze werkelijkheid en de geplande voortgang en resultaten horen hier ook bij. Dit gebeurt op vaste momenten. Het bespreken van de actielijst in de Gantt-diagram is een voorbeeld.
Evalueren: het beoordelen van het ontwerp, de implementatie en het resultaat. Evalueren is gericht op het naar boven halen van verbeteringen in het proces. Voor de verbetering van het proces is het waardevol om een paar keer per jaar op vaste momenten een evaluatie te organiseren.

Het monitoren en evalueren hebben verschillende doelen zoals: het verantwoorden van de voortgang en het stimuleren van de betrokkenen, het borgen van resultaten en afspraken, leren en verbeteren. Toch is dit in de praktijk vaak ingewikkeld en kost het energie. Je moet tijd investeren om onder andere alle meetindicatoren te monitoren en dashboards in te stellen. Daarnaast geven resultaten op papier niet altijd de juiste weergave van hoe we iets in de praktijk ervaren. Het evalueren en monitoren op zowel inhoud- als procesniveau helpen je om tot gedragen resultaten te komen. Het geeft een gezamenlijk beeld van zaken die goed lopen of zaken waarover je in gesprek kan.

Procesinformatie voor het vervolg
Uitkomsten van monitoring en evaluatie zijn ingrediënten voor het vervolgproces. Zorgvisie meldde in januari 2023 al dat zes van de twaalf IZA doelen niet gereed zouden zijn volgens afspraak. In de praktijk zien wij dit ook op kleinere schaal. Een aantal regio’s heeft voor de deadline het regiobeeld en plan af en een aantal regio’s haalt de deadline niet. Is dit erg? Nee! Het monitoren en evalueren van de procesafspraken geven namelijk veel informatie. Voor het regiobeeld bijvoorbeeld zien we dat niet alle regio’s gewend zijn om op zorgkantoorniveau met elkaar samen te werken. Er gaat meer aandacht zitten in het versterken van de relaties en het maken van afspraken dan vooraf gedacht. Dit is relevante procesinformatie voor het vervolg. Het zorgvuldig doorlopen van de (proces)stappen draagt bij aan het uiteindelijke doel, namelijk het leveren van zorg die van goede kwaliteit is en toegankelijk voor iedereen die het nodig heeft.

Laatste artikel in de IZA-reeks
Dit is onze laatste bijdrage in een reeks over samenwerken binnen het IZA, het Integraal Zorgakkoord. Als je in de samenwerking vragen hebt of ergens tegenaan loopt, bezoek onze website of ons Samenwerkingslab. Je kan er veel achtergrondinformatie vinden over wat je tegenkomt als je samenwerkt, maar ook bruikbare tools.

Heb je vragen of opmerkingen, schroom niet om contact met ons op te nemen.

Lees ook onze andere artikelen over samenwerken in het IZA:

7. Hoe zet je een organisatie voor een samenwerking op touw?

6. Samenwerkingen zijn net mensen: werk aan de relatie

5. Van eigen belang naar gezamenlijk belang

4. Hoe bepaal je een gedeelde betekenisvolle ambitie?

3. Eerste Hulp bij Opstarten van een transactionele samenwerking

2. Klaar voor de start: bepaal de samenwerkingsvorm

1. Het Integraal Zorgakkoord: wat vraagt dit van samenwerken?