Prof. dr. Wilco Peul is hoogleraar neurochirurgie én voorzitter van het grootste neurochirurgisch centrum van Nederland het UNCH (Universitair Neurochirurgisch Centrum Holland), dat een samenwerkingsverband is van het LUMC, HMC en Haga ziekenhuis. ‘Hoe ben je een verbindend leider op drie heel verschillende podia?’ Dat is de centrale vraag aan Wilco Peul. Hoe kan je zowel excelleren in de operatiekamer, als afdelingshoofd neurochirurgie in het LUMC en als bestuurder van het UNCH? Een gesprek met een gepassioneerd arts én bestuurder over samenwerken en leiderschap, acteren en oorspronkelijkheid, ijdelheid en teamgeest: “Ik wil mijn team op het podium hijsen.”
“In de operatiekamer ben ik als vanzelf verbindend leider. Ik ben daar benaderbaar, stuur het team aan als een sportcoach en ben directief als het moet. “Ik moet wel, anders gaat het mis. Van tevoren heb ik alle mogelijke scenario’s uitgedacht”, legt Peul uit. Het schakelen tussen verschillende rollen gaat hem in deze setting vrij natuurlijk af. Dat is echter niet vanzelfsprekend bij het aansturen van zijn collega’s. Dat heeft hij zichzelf moeten aanleren. “De moeilijkste vergaderingen zijn die met mijn vakgenoten. Ik heb geworsteld om daar de juiste rol te vinden.” Misschien dat hij te lang heeft willen pleasen, blikt Peul terug. “Ik was de primus inter pares, wilde een maatje zijn. Maar soms werkt dat gewoon niet.” Hij haalt voorbeelden aan waarin hij zijn zin wilde doordrijven, corporaal gedrag vertoonde en zich liet overvallen door de weerstand van collega’s.
“Sommigen wilden niet mee in een verandering en liepen dan letterlijk de vergadering uit. Heel ingewikkeld.” Hij moest dus wel een andere rol aannemen.
“Ik ben tot het inzicht gekomen dat je niet altijd zelf de hamer hoeft vast te houden”
Hamer uit handen
Met de ontwikkeling van het UNCH de afgelopen jaren groeide het besef dat hij in bestuurlijke settings en samenwerkingsverbanden hetzelfde moet handelen als bij een operatie. “Ik plan nu niets in voor zo’n belangrijke bijeenkomst, focus me. En net als bij een risicovolle operatie denk ik na over alle mogelijke scenario’s: wie schiet er in de weerstand en wat doe ik dan? Doordat ik dat nu van tevoren bedenk, is het leiding nemen geen ‘acteren’ meer, maar iets natuurlijks.” Bovendien heeft hij in de aansturing van alle betrokken neurochirurgen van het UNCH het technisch voorzitterschap bij iemand anders neergelegd. “Ik ben tot het inzicht gekomen dat je niet altijd zelf de hamer hoeft vast te houden. Het geeft me letterlijk tijd om een betere inschatting te maken van iemands gedrag. Ik parkeer de reactie bijvoorbeeld even, of ik zeg er tijdig, op een rustige manier iets van.”
Geboren leider
Over welke competenties moet je als verbindend leider beschikken? En waren die bij Peul van nature aanwezig, of heeft hij deze moeten leren? Peul twijfelt. Hij weet niet of hij een geboren leider is. Wel weet hij dat hij niet voor niets is gevraagd om de samenwerking tussen de afdeling neurochirurgie van het LUMC, het HMC en het Haga te leiden. “Ze zochten expliciet naar een verbinder. Maar ik weet zelf niet goed waarom ze bij mij uitkwamen. Misschien is het iets intuïtiefs, en weet ik mensen te overtuigen. Dat had ik als kind al wel, bijvoorbeeld op het sportveld. Tegelijkertijd was de noodzaak voor alle drie de huizen ook wel groot. De volumes stonden overal onder druk, samen konden we het grootste centrum van Nederland worden, individueel zouden we onherroepelijk onze positie verliezen. Zo’n uitgangspositie helpt mensen ook wel om ze mee te nemen.”
“Individueel zouden we onherroepelijk onze positie verliezen”
IJdelheid
“Kijk, er zijn meer goede chirurgen in Nederland”, legt Peul uit, “maar ik heb geleerd om niet meer alle egards te willen krijgen voor een geslaagde operatie. Ik wil mijn team op het podium hijsen. We hebben het met elkaar gedaan. Ik word echt ongelukkig als ik het in mijn eentje moet doen. Misschien is dat wel mijn onderscheidend vermogen, mijn kwaliteit. En iemand anders dan ik moet nu ook die operatie maar uitvoeren. Dan maar wat minder flessen wijn als bedankje”, lacht hij. En die instelling levert juist ook in een samenwerkingsverband als het UNCH resultaat op: “We zijn op alle drie de locaties een winnaarsclub geworden. Puur en alleen omdat we het samen hebben gedaan.”
Van hersenen naar hart
Dit soort inzichten zijn hem niet vanzelf komen aanwaaien. Daarom pleit hij ervoor om trainingen te volgen, het liefst al op jonge leeftijd. Zelf heeft hij een aantal trainingen gevolgd met andere topbestuurders. “Zo moest ik ooit onder begeleiding van acteur Pierre Bokma een monoloog van Hamlet opvoeren. Het leek best goed te gaan, en ook mijn collega’s waardeerden mijn optreden, maar Pierre Bokma fakkelde het helemaal af. Waarom? Omdat ik daar als een ‘alfaman’ op het podium stond; vol zelfvertrouwen, maar te arrogant. Hij gaf aan dat je op deze manier wordt afgemaakt door de andere ‘alfamannen’ in de zaal. Zijn advies? Wees op een andere manier jezelf. Ga van hersenen naar hart. Sta er als gevoelsmens én als leider. Dat ‘hart’ heeft natuurlijk alles te maken met oprechtheid, met authenticiteit.” Het hielp Peul in zijn manier van leidinggeven. Vooral in het contact met zijn collega’s, maar ook in de samenwerking met de Raden van Bestuur van het LUMC, HMC en Haga ziekenhuis die de Raad van Toezicht vormen van het UNCH. “Ook hen moet je meenemen met je passie en visie, maar tegelijkertijd moeten ze ook klip en klaar kunnen zien dat de samenwerking in het belang van hun eigen ziekenhuis is”.
Verleiden
Over het algemeen gaat het leidinggeven aan het samenwerkingsverband hem redelijk gemakkelijk af. “Ik geloof in mijn patiëntenzorg, en dat is niet het directe terrein van bestuurders van en ziekenhuis. Dus dan voel ik me in mijn kracht staan.” Maar het kan volgens Peul ook binnen dit soort bestuurlijke samenwerkingen best ingewikkeld zijn om moeilijke boodschappen over te brengen, of om zijn eigen agenda te bewaken. Hoe doet hij dat? “Op zich vergaderen bestuurders op een beschaafde manier, dus dat helpt”, aldus Peul, “maar mijn verbindend leiderschap schuilt hier bijvoorbeeld door bestuurders eerst te verleiden met succesverhalen en tegelijkertijd altijd oog te hebben voor de belangen van hun eigen ziekenhuis bij het UNCH. Niet gelijk de pijnpunten op tafel. Ze doorzien namelijk sneller wat je van plan bent. En op mijn beurt weet ik ook hoe bepaalde bestuurders reageren. Met hen ga ik rationeel in gesprek, overtuig ze met argumenten. En dan nog drijf ik soms mijn zin door, hoor. Dat zit toch in de aard van het beestje.”
Koers bepalen
Wat is verbindend leiderschap nu precies volgens hem? Peul: “Deze tijd vraagt om meer verbindende mensen, dat merk ik ook. Maar je moet vooral een route volgen die bij je past en waarin je goed functioneert. Ik heb bijvoorbeeld een hekel aan ruzie, dus dan zoek ik dat ook niet op. Je leiderschapsstijl moet authentiek zijn. En je moet ook een beetje leren verliezen. In een samenwerkingsverband als het UNCH bepaal je als leider samen met de groep de koers en daartussendoor moet je laveren. You can’t control the wind, but you can adjust the sails.”
Wilco Peul was voor dit interview in gesprek met Robin Bremekamp.