– INTERVIEW –
“De tijd dat je de meerjarenstrategie van je organisatie op kon stellen door met de Raad van Bestuur, je directeuren en een adviesbureau de hei op te gaan, ligt inmiddels ver achter ons.” Aan het woord is Jolanda Buwalda, bestuurder van de VVT-organisatie Omring. “Je kunt in de zorg alleen kwaliteit leveren als je het samen doet.”
Strategisch vraagstuk
Het Noord-Hollandse Omring besloot vanwege ontwikkelingen als de invoering van de Participatiewet, hun visie op gezondheid en nieuwe bedrijfskundige concepten, nieuwe samenwerkingen aan te gaan. “Ons idee was dat we samen met de cliënt op zoek gingen naar de beste zorg voor de cliënt. Dat vroeg natuurlijk ook om nieuwe vaardigheden van onze zorgprofessionals”, licht Buwalda toe. Samen met Common Eye werkte Omring aan een nieuwe meerjarenstrategie. Dat gebeurde op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Elk niveau vraagt namelijk om een eigen aanpak. Al snel bleek samenwerking op alle drie de niveaus een groot vraagstuk. Buwalda: “Elke strategische keuze leidde tot een nieuwe samenwerkingsopgave. Zelfs met een eigen manier van organiseren.”
Wederzijdse belangen
“Op basis van de nieuwe strategie zijn we inmiddels een aantal zeer waardevolle, nieuwe samenwerkingen aangegaan”, vervolgt zij. “Zo hebben we in de geriatrische revalidatie een gelijkwaardige partner gevonden waarmee we deze specialistische zorg echt samen invullen.” Daarnaast is voor een zorgorganisatie als Omring samenwerking met huisartsen en ziekenhuizen cruciaal. Zij spelen ook tijdens het verblijf van de cliënt bij Omring een belangrijke rol bij het leveren van zorg. Met deze partijen is juist gezocht naar de wederzijdse belangen. Om zo de overdracht voor de cliënt zo soepel mogelijk te laten verlopen.
Draagvlak
De aanpak van dit strategieproces was bijzonder. Buwalda: “Gedurende het hele traject hadden we de begrippen ‘strategie’, ‘samenwerking’ en ‘samenhang’ voor ogen. Bij de start van het strategieproces maakten we een aantal belangrijke keuzes. We kozen voor een strategie die de gewenste richting beschrijft, ruimte geeft en handvatten biedt om onverwachte uitdagingen op te pakken.” Een belangrijk onderdeel van het strategisch proces was het creëren van draagvlak bij de medewerkers en stakeholders. Daarom is er een brede kerngroep van vijftig medewerkers samengesteld waarmee de strategie echt samen is ontwikkeld. Bijzonder was ook dat medewerkers zelf vijfentwintig externe relaties spraken over hun visie en mogelijkheden voor samenwerking. “Dat leidde tot heel andere gesprekken die veel meer gingen over concrete verbeteringen. Inspirerend.”
‘De juiste vaardigheden en strategisch vernuft zijn cruciaal.’
Broos evenwicht
Het proces is vooral zo positief verlopen door het samenwerken zowel top down als bottum up te organiseren. Al tijdens de totstandkoming van de strategie ontstond draagvlak binnen en buiten de organisatie. “En wellicht nog belangrijker: je krijgt meer inzicht in de mogelijkheden en kansen die je als organisatie hebt”. Welke risico’s liggen er bij zo’n proces op de loer? “Het gevaar bestaat dat je het tempo van de realisatie van de strategie zelf niet meer in de hand hebt”, aldus Jolanda Buwalda. “Er is nu eenmaal in strategische samenwerking een broos evenwicht tussen belangen, organisatieculturen en de financiële gezondheid en veerkracht van organisaties.” Kennis en kunde over samenwerkingsconcepten is dan de sleutel. De juiste vaardigheden strategisch vernuft zijn cruciaal om in deze nieuwe wereld van samenwerkingsstrategieën te opereren.