Samenwerkingen als levende systemen. Over leven en durven loslaten
In 2025 kwam een einde aan Leren is Werken, Werken is Leren, een programma van samenwerkende partijen in Noord-Holland Noord en Zaanstreek-Waterland, waarbij Common Eye langdurig betrokken was. De afronding van het programma past bij onze visie op samenwerking als levend systeem. Samenwerkingen zijn geen statische, in beton gegoten verbanden. Ze ontstaan, groeien en veranderen en doorlopen daarbij vaak een natuurlijke levensloop. In dit artikel verkennen we dit perspectief op samenwerken en ontdekken we hoe ook afronden en loslaten deel uit kunnen maken van hun levenscyclus.
Wanneer een programma als Leren is Werken, Werken is Leren – hierna LWWL – wordt afgesloten, zou je zomaar kunnen concluderen dat de samenwerking blijkbaar niet succesvol is geweest. Waarom houdt het anders op te bestaan? Alleen die vraag al legt een diepere overtuiging bloot: de aanname dat iets wat langer bestaat, per definitie succesvoller, vitaler en beter is. En dat zolang iets voortduurt, het dus ook goed gaat, en ermee doorgaan dus ook de beste optie is. Maar is dat wel zo?
Langer leven
Deze manier van kijken zien we overal. Neem bijvoorbeeld hoe we als mensen en samenleving omgaan met ons eigen leven. We willen het liefst zo lang mogelijk leven. En dat lukt ons ook steeds beter. De gemiddelde levensverwachting is de afgelopen decennia sterk toegenomen, wetenschappers ontdekken manieren om verouderingsprocessen te vertragen en de medische wereld ontwikkelt steeds meer mogelijkheden om ziektes te behandelen (Shinde et al., 2022). Het idee dat een lang leven wenselijk is, zit diep in ons denken en in onze samenleving verankerd. Daarbij blijft de confrontatie met de eindigheid van het leven ongemakkelijk. Bij thema’s als afscheid nemen, loslaten en sterfelijkheid staan we liever niet lang stil (Frelier, 2020).
Een vergelijkbare reactie zien we bij samenwerkingsverbanden. We investeren veel tijd en energie in het opbouwen en bestendigen van onze netwerken. We richten governance-structuren in, maken financieringsafspraken, ontwikkelen gezamenlijke werkwijzen en werken aan gezamenlijk eigenaarschap. Zo ontstaan samenwerkingen waarin organisaties soms jarenlang gezamenlijk optrekken om complexe vraagstukken aan te pakken. En daarbij steeds meer optuigen om te blijven leven. Of soms liever: te overleven.
Samenwerkingen als levende systemen
Vanuit het ecosysteemperspectief van Common Eye beschouwen we samenwerkingen als levende systemen (Peters & van Dijk, 2006). Ze ontstaan omdat organisaties gezamenlijk een maatschappelijke opgave willen aanpakken die zij afzonderlijk niet of minder goed kunnen realiseren. De opgave vormt in feite het fundament van de samenwerking, het bestaansrecht van het verband.
Levende systemen kenmerken zich door hun vermogen zich aan te passen aan een veranderende omgeving. Ook samenwerkingen blijven vitaal zolang zij zich blijven ontwikkelen in teken van de maatschappelijke opgave. Wanneer die opgave verandert, verandert ook wat de samenwerking nodig heeft. Soms verschuiven prioriteiten of ontstaat een context die vraagt om een andere manier van werken en organiseren.
Dit perspectief vertelt ons iets belangrijks, namelijk dat samenwerkingen die eindigen allesbehalve ‘mislukt’ hoeven te zijn. Sterker nog, netwerken die hun doel hebben bereikt en vervolgens ophouden te bestaan, zouden wel eens succesvoller kunnen zijn dan netwerken die kost wat kost in leven worden gehouden.
Daarmee kan ook het opheffen of vernieuwen van een samenwerking een natuurlijke en belangrijke fase zijn in haar natuurlijke levensloop. Net als andere levende organismen kennen samenwerkingen een levensloop, bestaande uit verschillende levensfases. Iedere fase kenmerkt zich door een eigen dynamiek en vraagt om andere vormen van aandacht en ondersteuning. Wat werkt in een vroege levensfase van de samenwerking, hoeft in een later stadium niet helpend te zijn. Wie oog heeft voor deze levensfases ziet beter wat een samenwerking nodig heeft.
Fasen kunnen elkaar overlappen, terugkeren of elkaar in een ander tempo opvolgen. Toch herkennen we in de praktijk een aantal terugkerende patronen.
Vrijwel iedere samenwerking begint met een gedeeld gevoel van urgentie. Er is een vraagstuk dat groter is dan één organisatie aankan. Partijen ervaren dat zij elkaar nodig hebben om maatschappelijke waarde te creëren. In deze fase is de bedoeling vaak sterker dan het plan. Enthousiasme, energie en ambitie zijn er, maar de precieze route moet nog worden ontdekt.
Bij het programma LWWL lag die urgentie in de uitdagingen waarvoor de zorgsector stond. Vergrijzing, personeelstekorten en de behoefte aan aantrekkelijke leer- en werkomgevingen maakten duidelijk dat zorgorganisaties en onderwijsinstellingen elkaar nodig hadden. Toen regionale transitiemiddelen beschikbaar kwamen, grepen enkele voorlopers de kans organisaties rondom deze opgave te verbinden. Al snel sloten 20 VVT-organisaties zich aan. Dat liet zien dat de opgave breed werd herkend.
Wanneer de samenwerking eenmaal is gestart, ontstaat aandacht voor onderlinge verbinding. Partners leren elkaar kennen, ontdekken elkaars belangen en bouwen aan wederzijds vertrouwen. Er ontstaan overlegstructuren, spelregels, gezamenlijke werkwijzen en een gemeenschappelijke taal. In deze fase wordt de basis gelegd voor de kwaliteit van de samenwerking.
Binnen LWWL groeide in deze periode een steeds hechter netwerk van zorg- en later onderwijsorganisaties. Professionals begonnen ervaringen uit te wisselen en bestuurders ontdekten dat veel vraagstukken organisatie-overstijgend waren. Er ontstond een gemeenschap van professionals die elkaar begonnen te zien als partners in een gezamenlijke regionale opgave.
In deze fase komt de samenwerking echt tot leven. Ideeën worden concrete initiatieven. Experimenten starten en nieuwe werkwijzen ontstaan.
Wat deze fase bijzonder maakt, is dat niemand vooraf precies weet wat gaat werken. Juist daarom is het belangrijk dat een samenwerking niet alleen uitvoert, maar ook leert. Vanuit Common Eye gebruiken we daarvoor het beeld van de rotonde. In een goed functionerend netwerk blijven inzichten niet hangen in afzonderlijke projecten. Ervaringen worden teruggebracht naar het netwerk, besproken, verrijkt en vervolgens gebruikt om nieuwe initiatieven te ontwikkelen. Zo ontstaat een beweging van leren, delen en vernieuwen.
Binnen LWWL resulteerde het in 29 transitieprojecten waarin studenten, docenten, onderzoekers, praktijkopleiders en zorgprofessionals gezamenlijk experimenteerden met nieuwe vormen van leren en werken. Er werden proeftuinen ingericht, nieuwe leeromgevingen ontwikkeld en onderzoeken uitgevoerd naar praktijkleren.
Naarmate een netwerk groeit, worden verschillen zichtbaarder. Nieuwe organisaties sluiten aan, bestuurders wisselen, belangen verschuiven en de context verandert. Wat in de beginfase vanzelfsprekend leek, vraagt opnieuw om afstemming en gesprek. Dit kantelpunt in de ontwikkeling van netwerken noemen we ook wel de netwerkdip, een fase waarin de energie in de samenwerking afneemt en er behoefte ontstaat aan duidelijke doelen en meer gezamenlijkheid om de samenwerking weer op gang te brengen.
Ook het LWWL-programma kreeg hiermee te maken. Nieuwe partners sloten zich aan en bestuurders wisselden van positie. Tegelijkertijd veranderde de opgave. Waar eerder vooral werd ingezet op meer instroom in de zorg, ontstond later een bredere discussie over anders organiseren en duurzame inzetbaarheid. Dat vroeg om nieuwe gesprekken. Waarom doen we dit samen? En past onze manier van samenwerken nog bij wat we willen bereiken?
De netwerkdip is daarmee een moment om opnieuw stil te staan bij de samenwerking. Partners onderzoeken waarom ze samenwerken, welke gezamenlijke opgave centraal staat en hoe de samenwerking eruit zou moeten zien.
Samenwerkingsverbanden die hierover na durven denken en zich niet vasthouden aan oude structuren, blijven zich ontwikkelen. Soms ontstaat zo hernieuwde energie en vinden samenwerkingen zich opnieuw uit. Soms blijkt dat een andere vorm van samenwerking beter passend is. En soms leidt het gesprek tot de conclusie dat het niet langer nodig of wenselijk is om samen verder te gaan.
Afronden betekent niet alleen dat een programma stopt. Het betekent ook dat zichtbaar wordt wat de samenwerking heeft opgeleverd. Welke lessen zijn geleerd? Welke relaties zijn ontstaan? Wat willen we behouden en wat kunnen we loslaten?
Binnen LWWL werd steeds duidelijker dat het programma haar werk had gedaan. De ontwikkelde werkwijzen waren onderdeel geworden van de dagelijkse praktijk. De verbinding tussen zorg en onderwijs was duurzaam versterkt. Organisaties wisten elkaar te vinden, ook buiten het programma om. Tijdens een herijkingsproces werd daarom besloten het programma geleidelijk aan op te heffen.
Daarmee laat LWWL een waardevolle les zien. Een samenwerking hoeft niet te blijven bestaan om succesvol te zijn (geweest). Bovendien eindigt een samenwerking zelden helemaal. Relaties blijven vaak bestaan, ideeën leven voort en soms ontstaan vanuit dezelfde verbindingen zelfs nieuwe samenwerkingen rondom een maatschappelijke opgave. Dat zien we ook bij LWWL. De samenwerking leeft voort, maar niet langer in programmavorm.
Wat levert het op om zo naar samenwerking te kijken?
Door samenwerkingen te zien als levende systemen met een eigen levenscyclus, gaan we andere, belangrijke vragen stellen. Niet: hoe houden we deze samenwerking zo lang mogelijk in stand? Maar: dient deze samenwerking en vorm nog waar ze ooit voor was bedoeld? En wat heeft de samenwerking dan nu, in deze fase, van ons nodig?
Welke lessen biedt dit ons?
Scherpte. Het levert in de eerste plaats meer scherpte op. We blijven onszelf afvragen waarom de samenwerking bestaat en of de huidige vorm nog past bij de bedoeling. Zo voorkomen we dat de samenwerking een doel op zichzelf wordt en blijft zij in dienst staan van de gedeelde opgave.
Ontwikkelruimte. Wie zich bewust is van de verschillende levensfases, ziet wanneer een samenwerking toe is aan een volgende stap. En wat dat vraagt en waar bijsturing nodig is. Dit inzicht geeft ruimte om de samenwerking mee te laten ontwikkelen met de opgave.
Waardig en zorgvuldig einde. In de praktijk zien we dat samenwerkingen soms als een nachtkaars uitdoven of een stille dood sterven. Mensen haken af en de energie verdwijnt. Een bewuste afronding doet recht aan wat samen is opgebouwd en aan de tijd en energie die verschillende mensen daarin hebben geïnvesteerd. Dat is natuurlijk voor iedereen persoonlijk. Sommigen verdienden hun brood met de samenwerking, terwijl anderen op meer afstand betrokken waren.
Wie aan de wieg van de samenwerking stond, moet wellicht iets heel anders loslaten dan iemand die zich later heeft aangesloten. Verschillende vormen van betrokkenheid en betekenis die mensen aan de samenwerking toekennen. Daarbij is er vaak een groep die de samenwerking actief heeft geleid, bijvoorbeeld een kerngroep of bestuur, met daaromheen een bredere kring van betrokkenen. Ook binnen die groepen kunnen de ervaringen en belangen verschillen. Voor ieder van hen is het belangrijk het naderende einde te kunnen snappen, doorleven en meemaken. Kortom, deze fase vraagt daarom om veel aandacht, tijd en zorgvuldigheid.
Minder taboe en oordeel rondom stoppen. Wanneer we accepteren dat alles een levenscyclus heeft, schieten we niet zo in de kramp wanneer een samenwerking stopt. Stoppen om legitieme redenen is geen falen, maar een signaal van een samenwerking die volwassen is geworden. Dit haalt de kramp uit de samenwerking en geeft partners de vrijheid om te besluiten dat het goed is geweest.
Leren en reflecteren. Een duidelijke afronding biedt kansen om samen terug te blikken en te reflecteren. Hoe zag het samenwerkingsproces eruit en wat nemen we daaruit mee? Door deze lessen expliciet te maken, gaan ze niet verloren.
Vitalere samenwerkingen. Levende systemen kenmerken zich niet doordat ze zo lang mogelijk blijven bestaan, maar doordat zij zich blijven aanpassen aan hun omgeving. Ook samenwerkingen ontlenen hun vitaliteit niet aan hun levensduur, maar aan hun vermogen zich steeds opnieuw af te stemmen op de maatschappelijke opgave waarvoor zij zijn ontstaan.
Wanneer een samenwerking die beweging niet meer kan of hoeft te maken, is het soms gezond dat zij plaatsmaakt voor iets nieuws. Daarmee ontstaat ruimte voor nieuwe verbindingen en nieuwe vormen van samenwerking. Zo blijven samenwerkingen daadwerkelijk maatschappelijke waarde toevoegen. Ze leven, in plaats van overleven.
Tip uit de praktijk: maak een levensportret
Bij de afronding van het programma hebben wij voor LWWL een levensportret van zeven jaar samenwerken gemaakt. Een verhaal dat de lezer meeneemt in de tijdslijn en langs de levensfases van het programma. Het zoomt in op belangrijke mijlpalen, ontwikkelingen en kantelpunten. Sleutelfiguren worden genoemd en successen nog eens in de schijnwerpers gezet. Zo’n levensverhaal doet echt aan zeven jaar samenwerken.
Bronvermelding
Frelier, B. Je sterfelijkheid omarmen, dat helpt. 2020 May. Je sterfelijkheid omarmen, dat helpt | Het Parool.
Opheij, W. Werken aan vitale regionale netwerken voor zorg en welzijn. Werken aan vitale regionale netwerken voor zorg en welzijn | Common Eye.
Peters, F., & van Dijk, G. (2006). Organisaties als levende systemen. In F. Lievens (Red.), Handboek human resource management: Back to basics. BIM Media.
Shinde A, Deore G, Navsariwala KP, Tabassum H, Wani M. We are all aging, and here’s why. Aging Med (Milton). 2022 Oct 3;5(3):211-231. doi: 10.1002/agm2.12223. PMID: 36247337; PMCID: PMC9549314.