In een samenwerkingsverband wordt er vaak iets nieuw gecreëerd. Er zijn dan nog geen afspraken, procedures, manieren van doen, vaste patronen en relaties. Acteren in samenwerkingsverbanden is daarom op z’n minst bijzonder te noemen, maar waar zit dat dan precies in?
Sommige mensen kunnen genieten van het werken in een samenwerkingsverband. Ze genieten van de verschillen, hebben geen moeite om niet onder een ‘baas’ te werken, zien meerwaarde in diversiteit en krijgen energie van de dynamiek. Andere mensen vinden het maar een lastige aangelegenheid waar ze weinig vat op krijgen. Blijkbaar zijn er dus omstandigheden of kenmerken van werken in samenwerkingsverbanden die plezierig zijn voor de één en voor de ander een bron van frustratie zijn.
De complexiteit van samenwerkingsverbanden
Voordat je een samenwerkingsverband aangaat is het belangrijk om een aantal kenmerken van samenwerkingsverbanden te kennen die samenwerking complex maken. We onderscheiden er in dit artikel vijf.
1. Een onduidelijk machtcentrum
In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot de oplossing in handen hebben – maar niemand alleen – is er vaak sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum. De vraag wie er aan de touwtjes trekt, kan niet eenduidig worden beantwoord: de macht is over meerdere partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat en dat komt waarschijnlijk doordat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan ook zaak om de verdeling en toepassing van macht te leren lezen.
2. Een grote mate van interdependentie
Partijen gaan samenwerken omdat zij elkaar nodig hebben om een bepaalde uitdaging het hoofd te bieden, of kans te verzilveren. Dat maakt de partners wederzijds afhankelijk van elkaar. Het vraagt van iedere partner in een samenwerkingsverband om een deel van zijn autonomie op te geven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Juist omdat bestuurders en managers het moeilijk vinden om een stukje van hun autonomie op te geven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen beseffen daarbij vaak ook dat ze niet zonder, maar ook niet vanzelfsprekend met elkaar kunnen. Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel.
3. Een nieuwe werkelijkheid
In omstandigheden waarin meerdere partijen het met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid. Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets en in het begin is er dan ook vaak niet veel meer dan een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit proces is ook complex, niet alleen doordat partijen samen eene vraagstuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt moeten geven, maar ook doordat de enige basis die ze daarvoor hebben, gelegen is in de onderlinge relaties en interactie. Steeds is het de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over de voorliggende kans of oplossing van de gezamenlijke problemen.
4. De paradox van heterogeniteit
Als partij ben je gefascineerd door de ander, omdat hij iets kan brengen dat jij zelf niet hebt of kan. Tegelijkertijd zorgt dat ‘anders zijn’ ervoor dat je elkaar misschien nooit echt helemaal snapt, elkaars taal moet leren spreken en je in elkaars situatie en belangen moet verdiepen. Het vergroot de kans op spraakverwarring.Samenwerken betekent dat je om moet leren gaan met deze paradox: het leren zien en waarderen van waar de ander van jou verschilt en deze verschillen juist gebruiken om meerwaarde te creeren. Deze paradox creëert ambiguïteit, aangezien de werkelijk basis voor samenwerking juist door de verschillende partijen wordt gevormd. De overeenkomsten tussen partijen zijn de basis voor competitie en naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de kans op competitie tussen hun groter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek ervan te doorzien.
5. Een dynamische context
Iedere poging om een complexe situatie in kaart te brengen, is achterhaald op het moment dat de kaart wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is hoogstens sprake van plausibiliteit. Elke handeling maakt dat er een nieuwe situatie ontstaat. Partijen zijn in een samenwerkingsverband steeds bezig de situatie in te schatten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dit betekent ook dat elk gesprek een element van het opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit vertrouwen is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe choreografie van partners die steeds hun onderlinge verhouding definiëren.
Een common eye op samenwerkingsverbanden
Deze complexiteiten maken het acteren in samenwerkingsverbanden een uitdaging voor alle deelnemende partijen. Het vraagt om inzicht in dynamieken en een zorgvuldig proces. Een samenhangende blik op het samenwerkingsverband helpt om dit in goede banen te leiden. Het Common Eye model biedt een goed instrument om de complexiteit van samenwerkingsverbanden te doorzien. Het biedt handvatten om tot actie over te gaan op die plekken waar het nodig is. Lees hier meer over het Common Eye model.