Deze zomer hadden we bij Common Eye de eer in gesprek te gaan met Derk Loorbach, hoogleraar sociaal-economische transities aan de Erasmus Universiteit en directeur van onderzoeksinstituut DRIFT, dat zich bezighoudt met duurzaamheidstransities. Derk is grondlegger van het thema Transitiemanagement, dat gaat over veranderingen bewerkstelligen om maatschappelijke opgaven verder te brengen. Centraal staan veelal complexe vraagstukken die diep raken in institutionele structuren en in het gedrag van mensen, denk bijvoorbeeld aan de klimaatverandering, sociale problemen of de kanteling van zorg naar preventie. Vraagstukken die niet eenvoudig op te lossen zijn en die vragen om een transitie in denken en doen.
De term Transitiemanagement is in dit licht enigszins verrassend gekozen, en zet zelfs een beetje op het verkeerde been. Mogelijk is dat ook wel Derks bedoeling, want het gevoel dat je daadwerkelijk kunt aansturen op maatschappelijke verandering geeft hoop en nodigt uit. De ervaring leert echter het omgekeerde: het zijn doorgaans weerbarstige processen met schoksgewijze bewegingen die lastig stuurbaar zijn.
Waar het Derk vooral om te doen is, is het oprekken en ter discussie stellen van vaste denk- en werkwijzen die verandering in de weg kunnen staan. Waarom zijn economische afwegingen vaak dominant als het gaat om duurzame keuzes? Welke overtuigingen of belangen houden radicale verandering tegen? Wat gaat de toekomst brengen als je niets doet? Ook dat biedt vaak geen rooskleurig beeld, dus waarom niet nu ingrijpen? Een greep uit de vragen die Derk voorlegt.
Derks verhaal leidde bij ons tot discussie over wat dan ‘goed’ advies is. Is dat gericht op de lange termijn maatschappelijke effect sorteren, of op de korte termijn voor elkaar krijgen wat eenvoudigweg haalbaar en urgent is? En is het je rol als adviseur om partijen uit hun comfortzone te halen? Of juist verstandig om die eigen belangen te erkennen? De afdronk was het inzicht dat de waarheid – hoe kan het ook anders – waarschijnlijk ergens in het midden ligt. Immers, net als bij maatschappelijke vraagstukken brengen we onszelf vaak in de positie tegenstellingen te zien die er niet noodzakelijk zijn. Is de tegenstelling tussen duurzame en economische belangen immers niet ons eigen verzinsel, een frame dat ontstaat wanneer het maatschappelijke debat polariseert?
In samenwerkingsprocessen zeggen we vaak: where you stand depends on where you sit. Ieder kijkt vanuit zijn eigen overtuigingen naar de wereld, en die overtuigingen lopen niet automatisch samen met die van anderen. Maar hoe vaker en betekenisvoller partijen met elkaar in contact zijn, hoe meer zij hun denkbeelden op elkaar overbrengen en elkaars perspectieven gaan waarderen. Met als gevolg minder polarisatie en meer verbinding.
Dat betekent niet dat iedereen het met elkaar eens moet zijn, of dat alles met alles verknoopt moet worden. Het helpt wel om een groep losse spelers die naast of tegenover elkaar staan, te helpen zich te ontwikkelen tot een gemeenschap die in staat is om mee te bewegen met uitdagingen die op haar afkomen, omdat ze open staat voor nieuwe ideeën en – bewust of onbewust – een (meer) gezamenlijke koers vaart.
De kern van transitiemanagement is dus niet persé het plannen, sturen of coördineren van acties of besluiten, maar het over en weer beïnvloeden van (al te) gestolde denkbeelden die echte verbinding en verandering in de weg kunnen staan.
Manon de Caluwé
