Grensontkennend denken voor een regionale energiestrategie

Eén van de grote uitdagingen voor overheden is het samen met partners, bedrijven en inwoners oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Dit krijgt vaak vorm op regionaal niveau. Hét voorbeeld waar regionale samenwerking heel zichtbaar wordt is de Regionale Energie Strategie (RES). De RES is een van de afspraken in het klimaatakkoord waarin gemeenten samen met provincies en waterschappen onderzoeken hoe het best duurzame elektriciteit wordt opgewekt.

energietransitieHoog tijd om te verkennen hoe zo’n regionale samenwerking in zijn werk gaat. Daarvoor gingen Freek van Berkel en Edwin Kaats in gesprek met Ruben van de Belt, gemeenteraadslid in Zwolle en voorzitter van de RES werkgroep, een overleg voor volksvertegenwoordigers in West-Overijssel.

In deze podcastaflevering pleit Ruben voor gemeente-overstijgend denken: “als je niks doet, zet iedereen de windmolens aan de rand van de gemeentegrenzen en zijn we als regio slechter af. Je moet het dus als een regionaal vraagstuk zien. Dat blijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan. De belangen voor politiek en inwoners zijn groot en de ruimte in veel gemeenten schaars. Bovendien hebben gemeenten verschillende ambities en is de ene gemeente nu eenmaal verder met duurzaamheid dan de ander. De samenwerkingstrein is gaan rijden in Overijssel. Elkaar iets gunnen, begrip hebben voor elkaar en vertrouwen bouwen zijn dan erg belangrijk. En het blijft zoeken naar een balans tussen regionale afspraken en acceptatie op lokaal niveau. Maar er zijn ook veel lichtpunten. Door de RES ontstaan er contacten en relaties die anders nooit tot stand waren gekomen. “Er gebeurt echt iets bijzonders. We leren nu gemeenteoverstijgend samenwerken en dit kan een vliegwiel zijn voor ook andere regionale vraagstukken”, aldus Ruben. Zo eindigt het gesprek met een positieve blik op de toekomst.

De hele podcastaflevering met Ruben van de Belt beluisteren? Klik dan hier.

Ruben van de Belt was voor dit interview in gesprek met Freek van Berkel en Edwin Kaats. 

Hoe is het nu met…het RAKU?

Soms zijn er opdrachten die je als adviseur echt ‘pakken’. Omdat ze zo complex zijn, ze tot een doorbraak leiden, het team bijzonder was,… Je kunt er letterlijk dag en nacht mee bezig zijn. Distantie én betrokkenheid. Soms denk je dan later terug aan die opdracht en wil je weten: hoe is het nu met…? De ontwikkeling van het Regionaal Academisch Kankercentrum Utrecht (RAKU) was zo’n opdracht.

Drie grote zorgorganisaties die eenRAKU samenwerkingsverband wilden – of moesten – vormen op het gebied van hoogcomplexe oncologie. De vorming van RAKU startte medio 2014 en begin 2015 lag er een intentieverklaring. Na een intensief proces met medisch specialisten en bestuurders werd in oktober 2015 aan de Autoriteit Consument en Markt (ACM) gevraagd of de samenwerking in deze intensieve vorm toegestaan was. Op basis van de zienswijze van de ACM kon de samenwerking in de praktijk vorm krijgen. Robin Bremekamp, Wilfrid Opheij en Johanneke Schilthuis begeleidden het proces van de uitwerking van het RAKU in 2014 en 2015. Van artsen Geert Cirkel (Meander Medisch Centrum), Jelle Ruurda (UMC Utrecht) en Robert Verdonk (St. Antonius Ziekenhuis) willen ze weten hoe het nu gaat.

Een kernzin die we vaak gebruiken bij samenwerkingsverbanden is: samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven, in het vertrouwen dat dit voor het totaal en voor jezelf meer waarde oplevert. Een uitdaging. Bij de vorming van het RAKU waren alle kernwoorden uit deze zin uitvergroot aan de orde. Het was in het begin allesbehalve een gelopen race. Integendeel.

Het thema autonomie. Sommige mensen hebben veel moeten opgeven. Hoe hebben jullie dat ervaren?
Jelle Ruurda, gastro-intestinaal en oncologisch chirurg in het UMC Utrecht: “We kwamen uit een situatie waarin er strijd was tussen het St. Antonius en het UMC Utrecht. De sfeer was verre van positief en dat is echt veranderd. Ik werk niet dagelijks samen met de chirurgen van het St. Antonius, maar wel met de MDLartsen en de medisch oncologen. We zijn nu deel van hetzelfde team. De alvleesklierchirurgen uit het UMC Utrecht opereren twee dagen in de week in het St. Antonius. En een deel van de maag-, darm- en leverartsen uit het St. Antonius werkt in het UMC Utrecht. We hadden hier ook een patholoog, die zich helemaal had toegelegd op de pancreas. Hij doet dat nu veel minder en moet zich eigenlijk op andere pathologie focussen. De oncoloog in het Meander heeft er wat voor teruggekregen: hij kan zijn eigen patiënten chemotherapie geven en terugzien voor palliatieve behandeling. De ervaring verschilt dus per dokter, per ziekenhuis.”

Is het mogelijk? Samenwerken in één team vanuit verschillende ziekenhuizen? Hoe doen jullie dat met elkaar?
Geert Cirkel, werkzaam als internist-oncoloog in het Meander Medisch Centrum en het UMC Utrecht: “Op dit moment zijn het nog steeds losse ziekenhuizen en blijven we binnen de zorg in een soort concurrentiemodel zitten. Concurrentie is goed: het houdt je scherp en efficiënt. Maar kan ook een weerstandsprikkel zijn die verdere optimalisatie van het RAKU en netwerkvorming in zijn totaliteit tegenhoudt. Mij is het gelukt een dubbelrol in twee ziekenhuizen te krijgen: ik werk in het Meander, maar heb ook een aanstelling bij het UMC Utrecht. Dat is uitdagend, maar ook heel mooi: je hebt twee verschillende computersystemen en in twee verschillende ziekenhuizen patiënten rondlopen. Het grote voordeel is dat patiënten een enorme meerwaarde ervaren, doordat ze merken hoe kort de lijnen zijn en hoe snel de gegevensuitwisseling is tussen het Meander en het UMC Utrecht. Er zijn dus een hoop uitdagingen, maar nog meer voordelen voor mij persoonlijk én voor onze patiënten.” Robert: “Er zijn natuurlijk altijd banale ongemakken en dat helpt niet mee. Over de breedte denk ik wel dat we veel meer dezelfde kant op kijken. Uiteindelijk zijn de meeste mensen integere professionals, die zien dat we met deze samenwerking een kwaliteitsslag maken. Dat we dingen kunnen doen, die vroeger niet mogelijk waren.” 

Levert deze samenwerking inderdaad meerwaarde op?
Robert Verdonk, maag-, darm en leverarts in het St. Antonius Ziekenhuis: “Als je kijkt naar de volumes die we nu halen in de verschillende ziekenhuizen en de gebundelde kracht die dat oplevert, hebben we een enorme sprong voorwaarts gemaakt. Het allerbelangrijkste is dat onze resultaten hierdoor aantoonbaar verbeteren. Hier publiceren we ook over.” Jelle: “Als we overleggen over onze patiëntengroep met mensen die niets anders doen, die daar echt top-notch in zijn, heb je discussies die op een hoger niveau liggen dan vijf jaar geleden het geval was. Omdat iedereen zoveel meer van deze patiënten ziet. Iedereen wordt beter.” Robert: “Met een groter aantal patiënten kun je daarnaast makkelijker een efficiënter zorgtraject organiseren, research opzetten en het Centrum zowel binnen de ziekenhuizen als regionaal en landelijk positie geven. Ik denk dat we echt iets bereikt hebben, waarbij er voor alle betrokken partijen ook degelijk iets te halen valt in de zin van kennisontwikkeling, kennisgroei en betrokkenheid. Daarbij kunnen de verschillende ziekenhuizen zelf aangeven welk niveau van participatie hun ambitie is. Dat is een van de dingen die ik zo mooi vind in deze samenwerking: dat je daar keuzes in kunt maken. Dat heeft consequenties voor de manier waarop je bent aangehaakt in dit netwerk. Als je elkaar daarin vrij kunt laten, heb je iets unieks.”

Hebben jullie ook evaluaties met patiënten? Hoe zij dit ervaren?
Geert: “Patiënten ervaren dat ze niet door het Meander worden behandeld, maar binnen een netwerk waarbij alle expertise om de hoek is. En dat heeft een enorme kracht. Maar ook andersom. Mensen die afhankelijk zijn van kinderen of kleinkinderen om naar het ziekenhuis heen en weer te rijden, zijn enorm opgelucht als ze mij in Utrecht zien. Dan zeg ik: ik kan u voor de nabehandeling ook meenemen naar het Meander, dan zie ik u daar, dichter bij huis. Dat is de mooie kant van deze constructie.” Jelle: “De patiënt zit vaak wat verder van huis voor zorg, dus moet meer reizen. Maar als je dat uitvraagt, zijn ze daar zeer toe bereid. En de RAKU-mantra blijft heel sterk: dichtbij waar het kan, ver weg als het moet.” Geert: “Voor veel patiënten is reizen voor een langdurende behandeling met bijvoorbeeld chemotherapie wel een probleem. Hetzij fysiek, hetzij logistiek, hetzij financieel. Ik zie mezelf in dat opzicht een beetje als voorbeeld voor hoe het zou moeten. Niet de behandeling centraliseren, maar de dokters verplaatsen en in twee ziekenhuizen laten werken waar mogelijk. Zeker als het gaat om langlopende intensieve (chemo)therapietrajecten, waarbij frequente bezoeken noodzakelijk zijn en die conditioneel grote impact kunnen hebben.” 

Is het vertrouwen tussen de ziekenhuizen gegroeid door teams te vormen? Is de waakzaamheid gezakt?
Geert: “Je moet allereerst bereid zijn elkaar iets te gunnen. Daarnaast werken we echt samen als één team binnen de RAKU en niet primair voor onze eigen organisatie. We werken fysiek samen; opereren samen, bespreken de patiënten samen. Dat is echt anders dan processen stroomlijnen en naar elkaar verwijzen.” Robert: “Met name die fysieke aanwezigheid draagt bij aan het vertrouwen. Als je fysiek in elkaars nabijheid bent, kun je zaken beter optuigen en regelen dan via een zoommeeting, een mailcontact of een secretariaat. Voor mijn persoonlijke werkplezier maakt dat ook een hoop uit.” Geert: “Wat ik ook heel sterk vind, is dat we in alle uitingen – van commerciële blaadjes tot studieverbanden en wetenschappelijke publicaties – niet ons eigen ziekenhuis noemen, maar het RAKU. Dat soort dingen maken dat je als collectief wordt gezien.”

Het is vast nog niet helemaal perfect. Waar lopen jullie nu nog tegenaan?
Robert: “De informatie-uitwisseling tussen ziekenhuizen en tussen verschillende patiëntendossiers is niet optimaal. Als ik hier van een patiënt een scan heb gemaakt, die bij Jelle in de operatiekamer moet belanden, dan is het nog steeds een kwestie van beelden oversturen en inscannen van pdf’s. Dat is natuurlijk wel erg oldschool. Patiënten merken daar gelukkig nauwelijks iets van, het kost ons vooral veel tijd en aandacht.” Geert: “Ja, maar daar wordt keihard aan gewerkt. We hebben de AVG-hobbels en elk ziekenhuis heeft een ander patiëntendossier en een ander systeem. Maar bij het RAKU worden hier enorme slagen in gemaakt. We worden daarin ook als pilot en als voorbeeld gezien voor de rest van Oncomid (zie kader): hoe we die informatievoorziening stroomlijnen. De winst zit hem dan vooral bij het ondersteunend personeel. Die besteden hier veel tijd aan.”

Hoe zien jullie de verdere ontwikkeling?
Geert: “Het is ongelofelijk hoever het RAKU is gekomen, ik denk dat dat uniek is in Nederland. Willen we de volgende stap maken, dan zullen we die concurrentieprikkel tussen ziekenhuizen weg moeten halen. Waarbij het dus ook financieel en begrotingstechnisch geen pijn doet als je een patiënt voor een bepaalde behandeling verwijst naar een ander ziekenhuis. Mijn ideaal zou zijn: een totale RAKU-zorg, waarbij het financieel niet meer uitmaakt in welk ziekenhuis die zorg wordt gegeven. Dat we gewoon de beste plek zoeken, waarbij alle grenzen tussen de ziekenhuizen zijn verdwenen en dokters ziekenhuisoverstijgend werken en ingezet worden waar nodig.”

Collega’s Johanneke Schilthuis en Wilfrid Opheij zijn in dit interview in gesprek met Jelle Ruurda van het UMC Utrecht, Geert cirkel van het Meander Medisch Centrum en Robert Verdonk van het St. Antonius Ziekenhuis.

Met het oog op samenwerken

Afgelopen najaar zijn we als bureau collectief in de pen geklommen om nieuwe conceptuele inzichten, praktijkervaringen, reflecties en verhalen over samenwerken te bundelen.

Met als resultaat een prachtig magazine met verhalen over samenwerken… verhalen uit de ruimtelijke omgeving, het onderwijs, de gezondheidszorg en de overheid. Verhalen uit onze eigen praktijk bij Common Eye en die van anderen.

Over de complexiteit en dynamieken van samenwerken. Over bijzondere mensen die samenwerkingen verder brengen. Over praktische handvatten en methodieken om samenwerkingen te bouwen en te onderhouden.

Wij hopen je hiermee inspiratie te brengen.

 

Je kunt het online magazine het beste openen met Adobe Reader in een volledig scherm. Klik hier om Adobe Reader gratis te downloaden.

Interview – Samenwerkingsassesment als onderdeel van een aanbestedingsprocedure

Bij infrastructurele projecten is goede samenwerking tussen de verschillende uitvoerende partijen van groot belang. Voor het project ‘Oranje Loper’ besloot de gemeente Amsterdam daarom al tijdens de aanbesteding de gegadigden te toetsen op hun samenwerkingsvaardigheid. Common Eye werd gevraagd daarvoor een samenwerkingsassessment te ontwikkelen. Nu een jaar later, blikken Freek van Berkel en Nikki Willems met twee assessmentdeelnemers van bouwbedrijf Dura Vermeer terug op hun ervaringen: projectmanager Monica Melis en technisch manager Wim Noordzij voor het bouwteam Bruggen & Straten Oranje Loper.

Kunnen jullie ons vertellen wat het project ‘Oranje Loper’ precies is?
Monica: ”In Amsterdam zijn honderden bruggen en tientallen kilometers kademuur in zeer slechte staat. Daarom is in 2019 het ‘Actieplan Programma Bruggen en Kademuren’ gelanceerd. De ‘Oranje Loper’, dat zich richt op het vervangen van straten en negen bruggen in de binnenstad, is daar een onderdeel van.”

Jullie werken voor dit project in een zogenaamd ‘bouwteam’. Wat is dat nu precies een bouwteam en waarom is samenwerking daar zo belangrijk?
Wim: “In een bouwteam kom je gezamenlijk tot een ontwerp. Opdrachtgever en de opdrachtnemers zittendus al aan het begin van het ontwerpproces met elkaar om de tafel en zijn gelijkwaardig aan elkaar. Met als doel om te kijken hoe het project op de beste en meest efficiënte manier gerealiseerd kan worden. Werken in een bouwteam maakt goede samenwerking eigenlijk nóg belangrijker, omdat je immers de kennis en expertise van alle partijen wilt benutten.”

De gemeente Amsterdam koos ervoor het
samenwerkingsassessment onderdeel te laten zijn van de aanbestedingsprocedure. Het was dus ook een selectie-instrument. Hoe was dat voor jullie?
Monica: “Dat was best spannend, het was iets heel nieuws. Daarom hebben we vooraf vier sessies georganiseerd met iedereen die meedeed aan de aanbesteding. We hebben gekeken hoe het assessment eruitzag en welke stappen er doorlopen moesten worden. En ook: wie gaat welke rol op zich nemen, wie is waar goed in? We wisten dus ook waar een aantal mensen minder goed in waren. Je zou kunnen zeggen dat het een soort versnelde kennismaking was.”

Door je voor te bereiden op het assessment leerde je elkaar dus al beter kennen. Hoe was dat dan?
Monica: “Eigenlijk gingen die sessies al over de interactie met elkaar en werd duidelijk hoe de groepsdynamiek was. In de laatste sessie vlogen we wel even uit de bocht, onze groep ging de diepte in waarbij de gemoederen opliepen. Maar als je terugkijkt, dan hebben we daar ontzettend veel geleerd en gingen we de ‘stormfase’ door. Op dat moment voelt het alsof je als team uit balans bent maar daar moet je doorheen om elkaar echt te leren kennen. In de tender- en assessmentfase heb ik Wim echt op een hele bijzondere manier leren kennen. Dat is de basis van onze verdere
samenwerking geweest.”

Hoe hebben jullie het assessment zelf ervaren?
Wim: “Het assessment was voor ons eigenlijk de bevestiging dat we de voorbereiding goed hebben doorlopen. Tijdens de voorbereiding hebben we elkaar leren kennen en ontdekt waar iemand goed of juist minder goed in was. De sterktes en zwaktes van mensen kwamen heel erg naar boven. En we wisten dan ook wanneer we het moesten overnemen van elkaar.”
Monica: “Er werd in het begin erg vanuit de functies gedacht. Als je deze functie hebt, dan moet je dit doen. Maar je moet juist ook laten zien waar je niet goed in bent. Tijdens een van de voorbereidende sessies bleek dat iemand een bepaalde verwachting had van zijn rol en dat niet los durfde te laten. Daar hebben we toen uitgebreid over gesproken. Het grappige was, toen dat weer gebeurde tijdens het assessment, konden we er heel natuurlijk mee omgaan. Omdat we het al doorleefd hadden met elkaar.”

Wim, je zei net: “We wisten wanneer we het over moesten nemen van elkaar”. Wat bedoelde je daar mee?
Wim: “Tijdens het assessment moesten we diverse opdrachten doen, waarbij er steeds minder tijd was en dus de druk werd opgevoerd. Als je ziet dat iemand aan het worstelen is, dan pak je het op een nette manier over. Zodat die persoon de rust krijgt om weer bij te trekken. Dat vond ik mooi om te zien.”

Het doel van het assessment was om in drieënhalf uur iets na te bootsen, zodat de beoordelaars iets kunnen zeggen over de samenwerkingsvaardigheid. Hadden jullie het gevoel dat dat ook overeenkwam; dat de samenwerking tijdens het assessment ook was hoe jullie het normaliter doen?
Wim: “Ja, in het project werken we op dezelfde manier samen. Vooral als er druk ontstaat, zie je dat andere mensen het overpakken. Je herkent het nu eerder als iemand het lastig heeft. En dan staat er iemand op en doet de ander een stapje terug.”
Monica: “Wat mij uit het assessment is bijgebleven, is dat onze kracht in de procesmatige aanpak zit. Maar doordat wij maar bleven doorredeneren, kwamen we tijdens de opdrachten steeds krap in de tijd te zitten. Terwijl de mensen van onze aanbestedingspartner Mobilis veel praktischer waren ingesteld. Die hadden meer zoiets van: ‘jongens, kunnen we door?’. Vanuit die twee verschillende dna’s vullen we elkaar dus heel mooi aan.”

Het assessment is oorspronkelijk ontworpen om jullie te kunnen toetsen op het vermogen om samen te werken. Maar we wilden ook een aantal samenwerkingscompetenties – zoals adaptief vermogen, het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid en het omgaan met belangen – op jullie netvlies krijgen. Is dat gelukt?
Monica: “Ja, dat is zeker gelukt. We zijn zo ‘gechallenged’ op de competenties voor dit project, dat we dat nu ook een rol laten spelen bij de instroom van nieuwe mensen in het project. Doordat je het assessment zelf zo doorleefd hebt, ben je veel bewuster van welke mensen wél en welke mensen niet in het team passen. In de selectiegesprekken voor het bouwteam kijken wij nu veel nadrukkelijker of mensen het gewenste ‘bouwteam-gedrag’ vertonen.”

Dus dat is een belangrijke opbrengst voor jullie van het assessment?
Monica: “Zonder meer. In eerste instantie dachten we: er is een tender, we moeten bruggen bouwen. Maar door het assessment is er bij ons een andere ‘mindset’ gekomen: het gaat er niet om hoe wij die bruggen gaan bouwen, maar hoe wij gaan samenwerken. Met een aantal losse spelers heb je nog geen goed team. Dus hoe zorg je er nu voor dat het een écht team wordt?”

Het project loopt inmiddels en er zijn meer mensen bijgekomen. Zou het goed zijn om dit assessment nog eens met die grotere groep te herhalen?
Wim: “Er zijn in dit team nieuwe mensen aangesloten die niet aan het assessment hebben deelgenomen. Ik denk dat het inderdaad een goed idee is om het nog een tweede keer te doen. Want dat kan veel opleveren om de onderlinge interactie en groepsdynamiek bij het kernteam te vergroten.”

Zouden jullie dit voor andere projecten ook aanraden?
Monica: “Ik zou het zeker andere projecten aanraden. Juist bij infrastructurele projecten draait alles om samenwerking. In het verleden was daar minder oog voor. Dan werden mensen vrij willekeurig in een team gezet, zodat de tender kon worden afgevinkt. Tegenwoordig is er meer aandacht voor het doorleven van het projectplan en de mensen erachter. Een assessment kan een goed instrument zijn om al vanaf het begin aandacht te hebben voor de samenwerkingsvaardigheid van een team.”

Monica Melis en Wim Noordzij waren voor dit interview in gesprek met Freek van Berkel en Nikki Willems.

 

 

De organisatie als onderdeel van een ecosysteem

Vergroten van het samenwerkingsvermogen

Eén van de zichtbaarste ontwikkelingen van de afgelopen 15 jaar is het groeiende besef bij organisaties dat zij voor het realiseren van hun ambities in toenemende mate afhankelijk zijn van de samenwerking met anderen. Het kenmerkt de verschuiving van een stakeholdermodel – waarin percepties, belangen en behoeften van stakeholders worden meegewogen in de eigen koers – naar een ecosysteemmodel, waarin organisaties in samenwerking waarde creëren en met anderen werken aan gemeenschappelijke opgaven en ambities.

Denk aan een energienetbeheerder die beseft dat hij een rol en positie nodig heeft, daar waar partijen gezamenlijk regionale energiestrategieën ontwikkelen. Of aan een verzekeraar die zijn businessmodel wil vernieuwen en ervoor kiest dit in co-creatie te doen met partners, in plaats van binnenshuis. Een ander voorbeeld is een gezondheidsfonds dat vooral in de samenwerking met partners de mogelijkheid ziet om zijn impact te vergroten. Ook bij bouwbedrijven, gemeenten en provincies, ziekenhuizen, jeugdzorginstellingen, brancheverenigingen, koepelorganisaties, enzovoorts zijn vergelijkbare samenwerkingen te vinden. Waar organisaties vroeger vaak het gevoel hadden een redelijk grote autonomie binnen het eigen gezichtsveld te hebben, is dat nu echt anders.

Samenwerkingsvermogen: bouwsteen voor de toekomst

Als de toekomst van je organisatie sterk wordt bepaald door de samenwerking met anderen, dan is het ontwikkelen van het samenwerkingsvermogen van je organisatie van groot belang. Maar wat is dat? En hoe doe je dat? Een manier om hier structuur in aan te brengen, is met behulp van het Partnership Capability Model. Het woord ‘partnerships’ is bewust gekozen om te benadrukken dat het gaat over samenwerken in wederzijdse afhankelijkheid en gelijkwaardigheid. Dus echt als partners. Het model beschrijft twaalf condities die van invloed zijn op het samenwerkingsvermogen van de organisatie. Het vergroten van dit vermogen maakt je organisatie effectiever. Ten eerste in het ontwikkelen van een portfolio van samenwerkingen dat daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van je ambities. En, ten tweede, aan het effectief opereren binnen de samenwerkingen die worden aangegaan. Het model kan gebruikt worden om het samenwerkingsvermogen van je eigen organisatie in kaart te brengen en om focus aan te brengen in de ontwikkelambities. Je kunt het ook goed gebruiken als een gespreksstarter. 

Kijken naar de vier domeinen

De twaalf condities zijn opgedeeld in vier domeinen:
1. Leiderschap & cultuur
2. Partnership ambitie & -strategie
3. Organisatie & sturing
4. Vaardigheden, tools & systemen.

Partnership Capability Model

1. Leiderschap en cultuur

Leiderschap en organisatiecultuur kleuren de context waarin partnerships van de grond moeten komen. Zonder het commitment van het (formele) leiderschap wordt het lastig om structureel partnerships te ontwikkelen. Laat staan een portfolio te ontwikkelen die heel gericht bijdraagt aan het realiseren van de ambities van de organisatie. Leiders gaan vaak over de investeringen, hebben een rol in visie- en strategievorming en zijn bijvoorbeeld de beslissers als het gaat om aanpassingen in de inrichting en de sturing van de organisatie. Bovendien fungeren zij als boegbeeld voor de organisatie en spelen ze dus ook een symbolische rol op dit terrein. Ook organisatiecultuur heeft een belangrijke invloed op de samenwerkingsvaardigheid van een organisatie. Partnerships vragen tijd om te ontwikkelen en leveren haast nooit direct rendement op. Zeker niet als ze strategisch zijn. Ze vragen om samenwerking vanuit gelijkwaardigheid, doelgerichtheid en experimenteerruimte: de samenwerking moet groeien. Cultuur verkleint bijvoorbeeld de kans op succesvolle partnerships als de focus op korte termijnresultaten ligt, rendement het enige is dat telt, er wordt samengewerkt vanuit controle in plaats van vertrouwen, of mensen sterk hiërarchisch zijn ingesteld. Maar ook een organisatiecultuur waarin mensen conflicten uit de weg gaan, niet gewend zijn hun belangen kenbaar te maken en het echte gesprek te voeren of weinig doelgericht zijn, draagt niet bij aan succes.

2. Partnership ambitie & -strategie

Weinig organisaties hebben een heldere partnership ambitie en doordachte partnership strategie. Vaak ontstaan samenwerkingen met enige toevalligheid. Een doordachte keus ten aanzien van de samenwerkingen die een organisatie aan wil gaan en ook daadwerkelijk aangaat, is echter belangrijk. Partnerships vragen (doorloop)tijd, capaciteit en ook geld. Samenwerken kan lastig zijn en vraagt volharding. Bovendien maak je je als organisatie voor het realiseren van je ambities afhankelijk van een ander. Is de afhankelijkheid die we aangaan de investering die we ervoor moeten doen wel waard? Of kunnen we het beter alleen doen? Op welke onderwerpen zoeken we wel partners en op welke niet? En waarom? Onder welke condities gaan we partnerships aan? En hoe kunnen wij ons het best positioneren als een aantrekkelijke partij om mee samen te werken? Hoe helderder het antwoord op deze vragen, hoe groter de kans dat er een portfolio van partnerships ontstaat die daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van de ambities en de doelen van je organisatie. 

“De organisatiecultuur heeft een belangrijke invloed op de samenwerkingsvaardigheid van een organisatie.”

3. Organisatie & sturing

Een organisatie met een goed ontwikkeld samenwerkingsvermogen is in staat als organisatie (dus in onderlinge samenwerking) sturing te geven aan de portfolio: hoe ontwikkelen onze partnerships zich? Zijn er blinde vlekken? Stemmen we onderling goed af ten behoeve van de samenwerking met een partner? Heldere processen, gemeenschappelijk omarmde criteria, duidelijke wijze van besluitvorming, et cetera helpen hierbij. Het tilt de (be)sturing van partnerships van een incidenteel en individueel niveau naar een doordachte aangelegenheid van de organisatie. Bovendien maken organisaties met een goed ontwikkeld samenwerkingsvermogen werk van het lerend ontwikkelen van het samenwerkingsvermogen zelf. Zijn de condities vanuit leiderschap en cultuur optimaal? Is onze strategie effectief? Zijn we adequaat georganiseerd? Zijn onze mensen voldoende vaardig en geëquipeerd? Het helpt dan als mensen rondom partnerships intern verbonden zijn, er een ‘collective body of knowledge’ is, én men lering trekt van de eigen en elkaars ervaringen.

4. Vaardigheden, tools & systemen

Organisaties die hun samenwerkingsvaardigheid als een strategische competentie beschouwen, zorgen ervoor dat de mensen die daadwerkelijk in die partnerships acteren hiervoor ook voldoende zijn toegerust. Samenwerken in partnerships is een vaardigheid om te ontwikkelen; in tegenstelling tot een ‘gave’ die iemand van geboorte heeft meegekregen. Structurele aandacht voor training, opleiding en behulpzame tools leveren een belangrijke bijdrage. 

Aan de slag met jouw samenwerking?

Neem eens contact op met Tibor van Bekkum. Hij helpt je graag verder!

Weer thuis in de wijk

Een eigen huis, in een fijne buurt, je leven op orde. Het klinkt eenvoudig, maar is niet voor iedereen weggelegd. Onderzoek laat steeds weer zien dat kwetsbare mensen het al jaren moeilijk hebben zelfstandig te (blijven) wonen. Aanvankelijk was de gedachte dat het gebrek aan betaalbare woningen de oorzaak was. Maar een goede samenwerking tussen gemeente, zorgaanbieder en woningcorporatie is minstens zo belangrijk. Platform31 zet zich in om lokale en regionale samenwerkingsverbanden hierin te doen slagen. Dat leidde tot een praktische handreiking voor kansrijk samenwerken.

De gemiddelde wijk in Nederland huisvest steeds meer kwetsbare inwoners. Voor deze mensen is begeleiding nodig. Verschillende organisaties leveren deze hulp en die moet goed zijn afgestemd. De woningcorporaties moeten de goede woningen beschikbaar stellen, en huurvoorwaarden toespitsen op situaties die zich kunnen voordoen. Overlast bijvoorbeeld, verward of onvoorspelbaar gedrag, maar ook (tijdelijke) huurachterstanden kunnen ‘part of the deal’ zijn. De samenwerking brengt werelden samen die niet zonder meer op elkaar zijn ingespeeld. De wereld van de corporaties: de wereld van ‘stenen’ – huizen, wooncomplexen, wijken -, een (relatief) autonome positie ten opzichte van de gemeente, de handen vol aan de huisvestingsopgave van de komende jaren. De wereld van de zorgorganisaties: van cliënten, zelfredzaamheid en maatwerk, contractant van de gemeente en druk met de ambulantisering en scheiden van wonen en zorg. En de wereld van de gemeente: de wereld van kaders, randvoorwaarden, sturing, maar ook balanceren tussen daadkracht en (soms fragiel) draagvlak. Die werelden hebben ieder zo hun aandachtspunten in de samenwerking. Voor corporaties is het belangrijk dat de begeleiding voor de langere duur gewaarborgd is. Dat er terugvalmogelijkheden zijn als het even niet goed gaat met een bewoner. Zorgorganisaties zoeken bij corporaties juist dáárvoor begrip: het kan nu eenmaal een keer misgaan. Ze springen op de bres voor hun cliënten: iedere doelgroep heeft zo zijn voorkeuren qua woning. Wat voor de corporaties weer lastig is om op in te spelen. Gemeenten hebben de sleutel in handen om doorbraken te realiseren, maar mogen hun hand niet overspelen. Als inwoners ‘in opstand’ komen, is de gemeente haar positie kwijt. Op basis van geleerde lessen in tien regio’s zijn drie kernuitdagingen geformuleerd voor de samenwerking tussen deze drie partijen.

1. Van wal komen

Het lijkt zo simpel. Er is een opgave, er zijn organisaties die daar iets in kunnen doen – voilá, het enige wat nog moet gebeuren, is actie. Dat blijkt nog een hele kluif. Het thema ‘samenwerking’ staat vaak niet op de agenda. De samenwerking wordt aangevlogen als ‘regelvraagstuk’: als we maar gewoon in beeld brengen wat er moet gebeuren, kan iedereen aan de slag. Dat gaat voorbij aan dynamieken in samenwerking die heel bepalend zijn voor gedrag: vertrouwen dat ontwikkeld moet worden, gevoelens van ‘geven en nemen’, belangen die aan de orde zijn.

Medestanders zoeken: een kerncoalitie smeden
Een slimme eerste stap is het zoeken naar medestanders die zich willen inspannen voor dit onderwerp. In ieder netwerk zijn wel partijen die een sleutelrol vervullen. Het samenbrengen van deze sleutelspelers in een kerngroep of kerncoalitie is een nuttige stap om het onderwerp meer zichtbaar te maken en leiderschap aan te boren.

De wederzijdse afhankelijkheid blootleggen
Partijen gaan pas samenwerken als zij daar zelf reden toe zien. Doelstellingen op het gebied van uitstroom behalen? Dat lukt een zorgorganisatie alleen als de woningcorporatie meedoet. Werken aan leefbaarheid? Dat lukt een corporatie alleen als de zorg- en welzijnsorganisaties zich mede inzetten voor zelfoplossend vermogen en cohesie in de buurt. Het expliciet maken van deze wederzijdse afhankelijkheden helpt om de samenwerking aan te jagen. Zo wordt zichtbaar dat beide partijen erbij zijn gebaat.

De drijfveren van partijen op tafel krijgen
Vaak denken we te weten wat de ander beweegt: ‘De zorgaanbieder wil alleen maar cliënten vasthouden.’ ‘De woningcorporatie probeert deze kwetsbare inwoners te weren.’ Of: ‘De gemeente wil gewoon minder kosten.’ De werkelijkheid blijkt altijd genuanceerder. De zorgaanbieder voelt zich eenvoudigweg verantwoordelijk voor zijn cliënten. De woningcorporatie wil ook haar andere huurders niet vergeten. Anders gezegd: partijen hebben verklaarbare beweegredenen die niet altijd over en weer op waarde worden geschat. Wellicht de allerbelangrijkste conditie van goed samenwerken is dan ook: het leren kennen en respecteren van de beweegredenen van de ander.

Goede werkrelaties ontwikkelen
Niet alleen de inhoudelijke kant van de samenwerking doet ertoe, ook de emotionele kant. Onderzoek wijst uit dat je pas écht naar iemand luistert wanneer je je emotioneel met hem of haar verbonden voelt. Hoe meer empathie je voor de ander ontwikkelt, hoe serieuzer je zijn ideeën neemt. Daarvoor moet je elkaar kennen en moet er een relationele verbinding worden ontwikkeld.

2. De samenwerking passend organiseren

Omdat partijen hun werkzaamheden op elkaar moeten afstemmen, is er vaak veel overleg nodig bij een samenwerking. Ook kan het een hele klus zijn om verschillende partijen in een logische werk- of overlegstructuur te verbinden. Het organiseren van het netwerk is daarmee een aandachtsgebied op zichzelf.

Vermijd het verbinden van iedereen met iedereen en alles met alles
Allereerst: weersta de neiging om dé perfecte netwerkstructuur in te richten. Vaak zijn er al veel overleggen waar partijen samenkomen. Partijen zitten vaak niet te wachten op nóg een overleg, of zijn bezorgd dat de tafel te groot wordt voor een effectieve bespreking. Het is eerder de kunst om verschillende tafels en netwerken met elkaar te verbinden. Met behulp van verbindingsofficieren, door communicatie en informatie, of door een regietafel waar overzicht is.

Maak de samenhang zichtbaar
Uit de tien regio’s blijkt dat er verschillende domeinen te zijn waarop samenwerking nodig is. We ontwaren er drie, met daarbij de notie dat ieder van die domeinen zijn eigen aanpak vraagt:

1. Het domein van de individuele casuïstiek (casus domein).
Dit betreft de samenwerking tussen professionals en andere betrokkenen voor een specifieke cliënt. Ambulant begeleiders, woonconsulenten en Wmo-coördinatoren spelen hier een rol. Vaak zijn ook schuldhulpverlening, werk en inkomen en maatschappelijk werk betrokken. Veel gemeenten kiezen ervoor deze samenwerking te stimuleren door bijvoorbeeld de inrichting van multidisciplinaire teams of gezamenlijke werkprocessen.

2. Het institutionele domein.
Binnen dit domein maken gemeentes, woningcorporaties en zorgorganisaties afspraken over de condities en randvoorwaarden. Denk aan de aantallen woningen, de toegang tot zorg en ondersteuning, aan voorzieningen en welzijnswerk in wijken. De schaarste lossen zij niet 1-2-3 op, maar alleen al het afstemmen van middelen vanuit ‘fysiek’ en ‘sociaal’ is een groot goed.

3. Het domein van de leefomgeving.
Dit domein is nodig om een zachte landing mogelijk te maken. We weten dat de kans van slagen groter is wanneer cliënten in een leefomgeving terecht komen die sociaal, veilig en leefbaar is, waar zij sociale contacten kunnen opdoen en waar goede voorzieningen zijn. Ook daarvoor worden de nodige samenwerkingen en netwerken ontwikkeld, vaak heel lokaal samen met andere inwoners in de wijk.

3. Impasses voorkomen

In een samenwerking kan het voorkomen dat gaandeweg de interesse afneemt. In dat geval moeten partijen stilstaan hoe zij impasses kunnen voorkomen.

De samenwerking loopt scheef
Een belangrijk gegeven in samenwerkingsverbanden is dat er een balans moet zijn in wat partijen erin stoppen, en wat de samenwerking hen oplevert. Soms is die balans zoek, levert één partij bijvoorbeeld een grotere bijdrage dan anderen. Dat is op zichzelf niet erg en op sommige momenten onvermijdelijk. Het wordt problematisch als partijen het onrechtvaardig vinden. De balans moet dan opnieuw worden bediscussieerd. Let op, dat betekent niet dat iedereen precies evenveel moet doen, het is geen rekensom. Maar de algemene indruk moet op orde zijn. Ook worden partijen soms blind voor de meerwaarde van de samenwerking. In zo’n geval moeten partijen de kans krijgen de samenwerking de herwaarderen.

Van tijd tot tijd de balans opmaken
Het is belangrijk van tijd tot tijd de samenwerking tegen het licht te houden. Wat gaat goed, wat minder, wat kunnen we daaraan doen? De ene samenwerking doet dit jaarlijks, de andere iedere maand. Wacht niet tot er eenmaal problemen zijn. En doe het samen! Het wordt een stuk eenvoudiger om samen verbeteringen te bedenken als ook de beoordeling samen is gedaan. Hoe beter dit gaat, hoe beter partijen erin worden om knelpunten ‘voor’ te zijn.

De handreiking ‘Kansrijk samenwerken’ is tot stand gekomen met dank aan de deelnemende gemeenten en regio’s. Dit artikel bevat een samenvatting van die handreiking. Aan de handreiking werkten mee: Frans Grobbe (AO organisatieontwikkeling), Manon de Caluwé en Edwin Kaats (beide Common Eye) en Mirjam Fokkema en Netty van Triest (beide Platform31). Klik hier om de volledige handreiking te downloaden.

Regionale netwerken voor zorg en welzijn

In vrijwel iedere regio in Nederland is er sprake van (door)ontwikkeling van regionale netwerken voor zorg en welzijn. Er zijn veel thema’s die in iedere regio spelen. Denk aan arbeidsmarktproblematiek, dementiezorg, continuïteit in de jeugdzorg, herstelbeweging voor psychiatrische patiënten, eerstelijnsbedden, meekijkconsulten, preventie en positieve gezondheid. Om nog maar niet te spreken van de samenwerkingsvraagstukken die door COVID ontstaan. Dergelijke thema’s nopen tot samenwerking in allianties en netwerken. Sprekende voorbeelden zijn: Salland United, Gezond Veluwe, Kwaliteit als Medicijn, MijnZorg of Health Hub Utrecht.

Behalve overeenkomsten zijn er ook sterke verschillen tussen de regio’s. Drenthe is echt anders dan Utrecht-stad, Zuid-Limburg of Rotterdam. Regio’s verschillen in populatie, aanbieders en samenwerkingshistorie. En dus verschilt het in welke mate genoemde thema’s een probleem vormen. Ook de rol en de insteek van gemeentes en verzekeraars verschillen onderling en last but not least, de samenwerkingscultuur en -ervaringen zijn niet overal hetzelfde. In de regel neemt een beperkt aantal partijen – ziekenhuis, huisartsen, vvt- of ggz-organisatie – het initiatief tot een zorgnetwerk vanuit de overtuiging dat regionale samenwerking noodzakelijk is. Soms doen gemeentes of de in de regio dominante verzekeraar mee.

Een veelvoorkomende dynamiek: de netwerkdip

In veel regio’s start die ontwikkeling naar netwerken voortvarend. We zien echter ook in een aantal regio’s dat die netwerkontwikkeling in de loop van de tijd stagneert. Na een aanvankelijke energieke start zien we netwerken belanden in een ‘netwerkdip’ (zie figuur). De dynamiek van het ontstaan van een netwerkdip kent veel overeenkomsten. De context (buitenomgeving en stand van de individuele partijen) wisselt snel. Met de toegenomen complexiteit binnen en buiten het netwerk is er meer overleg nodig. Capaciteitsvraagstukken en de zoektocht naar financiën vragen veel energie en zorgen voor onzekerheid. Over de doelen ontstaat gedoe. Partijen moeten verantwoording afleggen over daadwerkelijk ingebrachte capaciteit, inspanning, kennis en financiële middelen, over het nakomen van beloften en het waarmaken van gewekte verwachtingen. Ze moeten uitkomsten presenteren en het effect van hun activiteiten laten zien. De behoefte aan houvast en structuur in de samenwerking neemt toe. In termen van leiderschap neemt de behoefte aan sturing, heldere doelen en zekerheden toe. In deze hectiek valt het ‘nieuwe’ netwerkleiderschap vaak terug in ‘oude’ mechanismen. Ongemerkt veranderen de afwegingen of calculaties van logica en nut bij de betrokken partijen. De combinatie van de kleine haarscheurtjes in de oorspronkelijke gezamenlijke ambitie en belangen, de veranderingen in de onderlinge relaties tussen netwerkpartners, de herverdeling van de ‘macht’ en de niet gestroomlijnde uitvraag van verantwoording en resultaat leiden tot existentiële vragen over het netwerk bij de samenwerkingspartijen.

 

Vier ingrediënten van duurzame en vitale zorgnetwerken

Wat kan bijdragen aan het behoud van de veerkracht in de samenwerking aan een doorstart na de ‘netwerkdip’ en hoe borg je ‘de bedoeling’? Op basis van onze ervaringen in verschillende netwerken hebben we vier ingrediënten geïdentificeerd van duurzame en vitale zorgnetwerken.

1. Kom tot gemeenschappelijk beeld van de populatie en wezenlijke regionale vraagstukken
Waarom is er een noodzaak of nut tot nieuwe vormen van samenwerking? Een goede regioanalyse die door de netwerkpartners wordt gedeeld, biedt veel houvast. Wat op te pakken, vanuit welk maatschappelijk belang, en wat is de urgentie. Deze vorm van ‘joint fact finding’ motiveert. Het gaat om kwantitatieve analyse (met input van bijvoorbeeld RIVM, GGD, CBS, zorgverzekeraars, ROS’en) van de staat van ziekte en gezondheid binnen de populatie en andere zaken die van invloed zijn op de gezondheid. Denk aan bevolkingskrimp, werkeloosheid, tekort aan zorgpersoneel, een overijverige bureaucratische gemeente die het voor burgers complex maakt, verlies van zorginfrastructuur door problemen bij zorgaanbieders tot faillissement aan toe. Naast kwantitatieve inzichten gaat het ook om de ervaringen van de mensen om wie het draait. Dat vraagt een meer kwalitatieve aanpak door in gesprek te gaan met (kwetsbare) burgers, patiënten, mantelzorgers en professionals.

2. Organiseren van het netwerk aan de hand van bouwstenen
Met het eerste ingrediënt in de gezamenlijke opgave ontstaat de vraag hoe de samenwerking het beste in te richten is. Een netwerk organiseren is echt anders dan een programma inrichten of een organisatiestructuur bouwen. Willems e.a. (2018) onderscheiden vier bouwstenen voor het organiseren in en met netwerken: Identiteit, Actoren, Ambities en
Fundament. Een aantal partijen is betrokken bij meerdere vraagstukken. Deze actoren vormen de strategische kern van het netwerk en bepalen de identiteit. Hou het netwerk wel open; voorkom een gesloten netwerk op basis van exclusiviteit. Onderscheid verschillende concrete ambities waar partners in verschillende coalities aan werken. Denk aan betrokkenheid op verschillende niveaus; niet iedereen hoeft overal bij te zijn. Het fundament van het netwerk krijgt vorm door netwerk specifieke governance en gedeelde spelregels. Belangrijke thema’s die spelregels behoeven, zijn: wie doen mee en hoe doen ze mee; hoe gaan we om met de financiering van en in het netwerk; hoe delen we de informatie over lopende en nieuwe initiatieven met elkaar; hoe organiseren we het leren en hoe bewaken we het effect?

Bouwstenen van het netwerk (Willems e.a., 2018)

3. Deelcoalities die aan concrete relevante vraagstukken werken
Als de vraagstukken voldoende zijn geformuleerd, is het nodig om na te denken over een onderlinge werkwijze die motiverend en daadkrachtig is. Het derde ingrediënt levert de bijdrage aan het proces van samenwerken én aan opbouw van het onderlinge vertrouwen. Wanneer iedereen overal aan mee wil of moet doen én je hebt te maken met autonome organisaties treedt verlamming in. Het is dus belangrijk om slim coalities te vormen voor specifieke interventies, met de vraagstukken van de populatie en van de regio als leidraad. Dit ingrediënt bevat twee componenten. Ten eerste, de deelcoalities: vorm coalities van partijen die een bepaald vraagstuk echt samen willen oppakken en daar ook belang bij hebben. Laat hen dit onderling regelen en organiseren.
Ten tweede, de relevante vraagstukken: zorg dat coalities nauw aansluiten bij de benoemde en gedeelde vraagstukken. We leren uit de praktijk van de netwerken dat zoeken naar goede voorbeelden en bewezen aanpakken stimuleert. En het voorkomen van een schijnbaar willekeurige verzameling van projecten en activiteiten geeft focus. Voorkom de divergerende mix van een beetje preventie, wat ketens, enkele facilitaire of ICT-initiatieven, een wijkinitiatief en af en toe een event.

4. Een team dat zorgdraagt voor gegund en gedeeld netwerkleiderschap
Wie vervolgens regie in het netwerk voor rekening neemt, is het vierde en laatste ingrediënt. In ieder regionaal netwerk speelt het vraagstuk van leiderschap. Vaak is de bestuursvoorzitter van een van de partijen – bijvoorbeeld de grootste partij – ook voorzitter van het netwerk. Een wijze bestuurder aan wie het voorzitterschap gegund wordt. Men hanteert de bekende aansturing en structuren en de samenwerking wordt als programmaorganisatie vormgegeven. Er is of komt vaak ook een netwerkcoördinator. Hij of zij is de verbinder en motor van het netwerk. Zo komt het leiderschap bij een of twee personen terecht, anderen kunnen achteroverleunen.

We zien steeds vaker dat goed netwerkleiderschap vaak niet bij één persoon te beleggen is. Het gaat er juist om dat iedereen op één of andere manier verantwoordelijkheid neemt. Het netwerk en alle betrokkenen vragen immers duurzame grote lijnen, koers, innovatie, bestendiging en procesmanagement. Het lijkt beter om het netwerkleiderschap in een team te beleggen. Daarbij kent het netwerkleiderschap verschillende dimensies: activiteiten & rollen, regie & vorm en uiteraard specifiek gedrag & competenties. Die dimensies zijn echt anders in een netwerk dan in een meer hiërarchisch gestuurde organisatie of in een programma.

Samen creëren van netwerkwaarde

Uiteindelijk gaat het erom dat het regionale netwerk ook echt bijdraagt aan ‘meer gezondheid voor de beschikbare euro’s’. Echter, een eenzijdige focus op financieel effect motiveert professionals onvoldoende en burgers merken er niet veel van. De Franse socioloog Bourdieu schetste al dat er verschillende soorten kapitaal zijn die bijdragen aan het sorteren van effect. Het gaat in een regionaal netwerk niet alleen om economisch kapitaal, zoals meer effectiviteit, verplaatsen van zorg, slimmere preventie, investeren in gezondheidsvaardigheden en goede overdrachten op de verbindingsvlakken tussen organisaties. Het gaat ook om de groei van cultureel kapitaal (vernieuwende oplossingen, leren, ontwikkelen en opleiden) en om de verbindende kracht van het sociaal kapitaal (vertrouwen en relaties). Regionale netwerken die expliciet en blijvend aandacht besteden aan alle drie de soorten kapitaal kunnen meer waarde bijdragen voor zorgbehoevende inwoners, zorgverlenende professionals en de maatschappij als geheel.

Bronnen:
Willems, N., e.a. (2018). Organiseren in en met netwerken. Vakmedianet, Deventer. 
Bourdieu, P. (1979). Distinction. Routledge.
Dit artikel is een bewerking van een eerder verschenen publicatie in Zorgvisie, februari 2019.

Netwerkleiderschap in regionale zorgnetwerken: Netwerkregisseurs in gesprek. Bondgenoten of lotgenoten?

In Nederland is er sprake van een groeiend aantal regionale zorgnetwerken. Al die netwerken kennen regisseurs – overigens met verschillende namen; directeur, programmamanager, coördinator, netwerkmakelaar,…-. Periodiek komen zo’n 30 van deze netwerkregisseurs op uitnodiging van Common Eye samen, aanvankelijk om te reflecteren op het Skipr artikel ‘Duurzame netwerken in de maak’. Inmiddels is het een leer- en inspiratienetwerk, met deelnemers van Maastricht tot Leeuwarden en van Leiden tot Salland.

Op 28 september kwamen verschillende regionale netwerkleiders bijeen in Bunnik onder leiding van Common Eye (Astrid van Dijk, Esther Klaster en Wilfrid Opheij),  Michèle van den Bragt, programmamanager van het zorg- en welzijnsnetwerk Mijnstreek en werkzaam bij ROS Robuust was online aanwezig om haar ervaringen en inzichten te delen. Het doel van deze avond was om netwerkleiders met elkaar te verbinden en ideeën uit de bestaande netwerken uit te wisselen rond het thema netwerkleiderschap. Er is immers een grote variëteit van netwerken in de zorg, waar een les uit getrokken kan worden.

Netwerkleiderschap?

De avond werd afgetrapt door met de groep te inventariseren waar netwerkleiderschap voor de deelnemers om draait. Door eerst individueel te kijken naar wat voor iedere deelnemer wezenlijk is aan netwerkleiderschap. Is er sprake van een persoon als netwerkleider; of is het juist leiderschap dat door iedere persoon in een groep wordt vervuld? Het type leiderschap dat benodigd is voor goed functionerende netwerken wordt in de breedte verkend.

Thema’s die aan de orde kwamen waren het inspireren, adviseren en motiveren van de verschillende partijen in een netwerk. Door oog te hebben voor belangen en te denken vanuit gelijkwaardigheid, weten netwerkleiders het gezamenlijk belang te duiden. Hiernaast kwam ook naar boven dat een netwerkleider verbindend moet zijn op het gebied van inhoud, visie maar ook zeker in praktische zin. 

Na een eerste overeenkomend beeld over netwerkleiders te hebben verkregen, was het tijd om dieper in te gaan op netwerkleiderschap. Tijdens de duo-presentatie schetst Wilfrid de dimensies van netwerkleiderschap vanuit conceptueel en wetenschappelijk perspectief. Michèle illustreert dat vanuit haar ervaringen in het netwerk Mijnstreek met praktijkvoorbeelden bij de theoretische context van Common Eye.

Netwerken bestaan uit actoren die een gezamenlijke opgave of doel nastreven. In het algemeen zijn er twee typen netwerken: 1) interactiegericht, waarbij het draait om ontmoeting en kennisuitwisseling, en 2) opgavegericht, waarbij het draait om het realiseren van een specifieke opgave of doel.  

Dimensies van netwerkleiderschap.

Esther Klaster en Wilfrid Opheij zijn in de literatuur op zoek gegaan naar de dimensies van netwerkleiderschap. Zij ordenden dit in de volgende dimensies. Bij iedere dimensie delen zij de essentie van de wetenschappelijke inzichten.

Hoe is de leiderschapsfunctie vormgegeven in een netwerk? Wie zijn de netwerkleiders? Dat op zich is al een vraag. Daarna gaan we kijken naar de dimensies van een netwerk. Daarbij kan een netwerkleider een persoon zijn, maar kan het netwerkleiderschap ook verdeeld zijn onder de deelnemers, waarbij ieder een rol kan spelen in dit leiderschap. 

Michèle van den Bragt vertelde hoe de leiderschapsfunctie is verdeeld binnen de Mijnstreek regio, waarbij zij specifiek inging op het opgavegerichte netwerk genaamd de Kerncoalitie Mijnstreek. Hier zijn de leidersrollen verdeeld over de kerncoalitieleden, dit zijn bestuurders van de huisartsenorganisaties, het ziekenhuis, zorgverzekeraar CZ, de VVT’s en Burgerkracht Limburg. Het programmabureau is hierbij de facilitator van de samenwerking. In de programma-organisatie zijn voorts coördinatoren werkzaam die de doelen van de inhoudelijke programmalijnen (onder meer tbv de doelgroepen chronisch zieken en kwetsbare ouderen) realiseren. Het netwerkleiderschap wordt aldus door diverse personen in het netwerk vervuld.

Regie en vorm

Er zijn drie archetypische grondvormen voor de governance van een netwerk: vanuit een netwerkbureau, zelfregulerend en leidernetwerk. In het geval van een netwerkbureau is er dus een aparte entiteit gecreëerd om het netwerk te faciliteren. Bij een leidernetwerk vervult een bepaalde organisatie de rol van ‘gastheer’ en speelt een belangrijke rol in het netwerkleiderschap. Bij een zelf organiserend netwerk worden deze leiderschapstaken onder verschillende organisaties – wisselend- verdeeld. We bespreken ook dat bestuurlijk altijd de vraag aan de orde komt van ‘hoe voeren we regie’?, en wie dan? Als je kiest voor een programmaopzet is dat fundamenteel anders dan in een netwerk. En zeker bestuurders hebben vaak diepe overtuigingen over wat ‘goed besturen’ eigenlijk is. Dat komt niet altijd overeen met wat helpt in een netwerk.

In het samenwerkingsverband Mijnstreek worden de bovengenoemde twee typen netwerken gecombineerd.Ten eerste de grote zorg- en welzijnscoalitie die interactiegericht georganiseerd is, en waar uitwisselen en leren centraal staat. Ten tweede de opgavegerichte thema-coalities (bijv. Kerncoalitie en coalitie Farmacie) waarbij het draait om het realiseren van een specifieke opgave of doel. In de Mijnstreek is er sprake van een netwerkbureau die het netwerk faciliteert, en daarnaast voor de gedefinieerde coalities het programmamanagement organiseert. Een combinatie van faciliteren en programma’s managen.  

Activiteiten en rollen

Er werd een overzicht gegeven van activiteiten die horen bij netwerkleiderschap. Mensen kennen daarin specifieke affiniteiten en het netwerk vraagt ook om strategie, innovatie, procesregie  en verbinding. Zo zien we dat er verschillende rollen zijn die worden vervuld in een netwerk . Deze rollen kunnen geclusterd worden tot de netwerkleider als: strateeg, verkenner, ontwikkelaar, procesmanager.

In het voorbeeld van de Kerncoalitie Mijnstreek zijn deze rollen verdeeld onder de kerncoalitieleden, het programmabureau, de technisch voorzitter en de coördinatoren van de programmalijnen.  

Gedrag & competenties

Welk gedrag vertonen netwerkleiders om het netwerk succesvol te laten opereren? Welke competenties zijn daar voor belangrijk? Allereerst zijn een aantal persoonlijke eigenschappen daar voor van belang. Een netwerkleider moet bijvoorbeeld ruimdenkend zijn, zelfverzekerd en risico’s durven te nemen. Daarnaast gaat het ook om het gedrag ten aanzien van groepsprocessen en relaties bij een netwerkleider. Dan draait het vooral om het stimuleren van commitment en het bouwen van vertrouwen tussen de partijen van het netwerk. Een netwerkleider moet ten aanzien van het proces ook geduldig zijn en tegelijkertijd koers houden en de voortgang stimuleren. Inhoudelijk gaat het om het overzicht bewaren en gedeeld eigenaarschap stimuleren. In de Mijnstreek herkennen we dit gedrag en deze competenties ook bij de netwerkleiders.

Na het inhoudelijke gedeelte was het tijd voor de deelnemers om met de bril van deze theorie te kijken naar de eigen netwerken en hoe men daarin opereert: hoe zit het leiderschap bij ons in elkaar? Door te reflecteren op elkaars manier van werken en organiseren werden er goede ideeën uitgewisseld op het gebied van het netwerkleiderschap van regionale samenwerking.

Zorg- en netwerkregisseurs zijn ook netwerkleiders, maar vervullen die rol ook samen met andere spelers in het netwerk. Dat gedeelde netwerkleiderschap is een van de grote uitdagingen voor de regionale zorg- en welzijnsnetwerken. Want ook hier geldt: het draait om creëren van condities voor kansrijke samenwerking, en daarin maken de spelers het spel. Samen.

Bent u ook netwerkregisseur van een regionaal zorgnetwerk? Lijkt het u interessant om ook bij een soortgelijke bijeenkomst te zijn of om een inspiratiebijeenkomst te organiseren met uw netwerk? Of heeft u verdere vragen over netwerkleiderschap of regionale samenwerking? Neem gerust even contact met ons op.

Regie op samenwerking in het voortgezet onderwijs

Routekaart voor regionale samenwerking bij leerlingendaling 

De opgave van krimp is echt groot

Het bevolkingsaantal in Nederland krimpt. Deze krimp is lange tijd een regionaal fenomeen geweest. Daarnaast kreeg eerst het primair onderwijs te maken met sterk teruglopende leerlingaantallen. Inmiddels is krimp ook zichtbaar in het voorgezet onderwijs en het MBO en HBO gaan het voelen. De verwachting is dat deze ontwikkeling zich over vrijwel heel Nederland uit zal breiden.

De komende 10 á 15 jaar zullen grote delen van het Nederlandse onderwijs te maken hebben met een flinke daling in leerlingaantallen. Zaten er in 2015 nog ongeveer een miljoen kinderen in Nederland op een middelbare school; de verwachting is dat dit in 2030 nog 880.000 kinderen zijn. Een krimp van maar liefst 12% (bron: VO-raad, Informatiegids Leerlingendaling). In sommige regio’s is de daling van het aantal leerlingen zelfs meer dan 30 procent.

Figuur 1. Prognoses leerlingendaling in het VO tussen 2016 en 2031 (bron: Tableau Public, 2017, o.b.v. DUO open data)

Maar waarom is krimp eigenlijk een probleem? En voor wie?

Het voortgezet onderwijs (VO) kenmerkt zich door een grote verscheidenheid in schoolsoorten (bijvoorbeeld vmbo of havo), leerwegen (zoals basis of theoretische leerweg in het vmbo), sectoren (bijvoorbeeld zorg of techniek in het vmbo) en profielen (onder andere Economie & Maatschappij op het havo en vwo). Door leerlingendaling is het, met name in de bovenbouw, een grote uitdaging om schoolsoorten, sectoren en profielen aan te kunnen blijven bieden.

Financieel zijn er verstrekkende financiële gevolgen. In Nederland hangt de financiering van de school af van het aantal leerlingen. Minder leerlingen betekent minder budget. Veel kosten, zoals een gebouw en bedrijfsvoering, blijven grotendeels hetzelfde. Kortom: de kosten per leerling worden hoger. Een krimpend personeelsbestand leidt tot minder ruimte voor specialisatie en meer kwetsbaarheid waardoor de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs onder druk kan komen te staan.

Krimp kan leiden tot sluiting van scholen waarbij de reisafstand voor een leerling flink toe kan nemen of het keuzeaanbod voor leerlingen afneemt.

Daarom wordt er al werk van samenwerking gemaakt

Steeds meer bestuurders zijn het erover eens dat in een krimpend landschap elkaar wegconcurreren niet de beste oplossing is voor de leerling. Concurrentie verhoogt de kans bepaalde schoolsoorten, profielen of denominaties uit de regio verdwijnen.

Samenwerken is het devies en er wordt al veel samengewerkt. Er is dan ook al veel geschreven samenwerkingsvormen en juridische constructen. Hoe het proces van samenwerken kan verloopt en welke stappen je kan zetten komt minder aan bod. In de publicatie ‘Regie op samenwerking. Routekaart voor regionale samenwerking bij leerlingendaling in het voortgezet onderwijs’ zijn stappen, lessen en aandachtspunten in kaart gebracht. Bedoeld voor het VO, maar net zo bruikbaar voor primair onderwijs MBO of HBO.

In de publicatie wordt ook een procesmodel geïntroduceerd als ‘koninklijke route’ om te dienen als praktisch hulpmiddel voor bestuurders die samen willen werken met andere scholen of stichtingen in het onderwijs.


Figuur 2. Procesmodel voor samenwerking bij krimpproblematiek

Dit procesmodel is uitgewerkt in de genoemde publicatie van de VO-raad ‘Regie op samenwerking – routekaart voor regionale samenwerking bij leerlingendaling in het voortgezet onderwijs’. Meer weten over de verschillende stappen in het samenwerkingsproces? Kijk dan hier.

Auteurs: Ruben van Wendel de Joode en Esther Klaster.

Maatschappelijke transities: ten strijde tegen vastgeroeste denkpatronen

Deze zomer hadden we bij Common Eye de eer in gesprek te gaan met Derk Loorbach, hoogleraar sociaal-economische transities aan de Erasmus Universiteit en directeur van onderzoeksinstituut DRIFT, dat zich bezighoudt met duurzaamheidstransities. Derk is grondlegger van het thema Transitiemanagement, dat gaat over veranderingen bewerkstelligen om maatschappelijke opgaven verder te brengen. Centraal staan veelal complexe vraagstukken die diep raken in institutionele structuren en in het gedrag van mensen, denk bijvoorbeeld aan de klimaatverandering, sociale problemen of de kanteling van zorg naar preventie. Vraagstukken die niet eenvoudig op te lossen zijn en die vragen om een transitie in denken en doen.

De term Transitiemanagement is in dit licht enigszins verrassend gekozen, en zet zelfs een beetje op het verkeerde been. Mogelijk is dat ook wel Derks bedoeling, want het gevoel dat je daadwerkelijk kunt aansturen op maatschappelijke verandering geeft hoop en nodigt uit. De ervaring leert echter het omgekeerde: het zijn doorgaans weerbarstige processen met schoksgewijze bewegingen die lastig stuurbaar zijn.

Waar het Derk vooral om te doen is, is het oprekken en ter discussie stellen van vaste denk- en werkwijzen die verandering in de weg kunnen staan. Waarom zijn economische afwegingen vaak dominant als het gaat om duurzame keuzes? Welke overtuigingen of belangen houden radicale verandering tegen? Wat gaat de toekomst brengen als je niets doet? Ook dat biedt vaak geen rooskleurig beeld, dus waarom niet nu ingrijpen? Een greep uit de vragen die Derk voorlegt.

Derks verhaal leidde bij ons tot discussie over wat dan ‘goed’ advies is. Is dat gericht op de lange termijn maatschappelijke effect sorteren, of op de korte termijn voor elkaar krijgen wat eenvoudigweg haalbaar en urgent is?  En is het je rol als adviseur om partijen uit hun comfortzone te halen? Of juist verstandig om die eigen belangen te erkennen? De afdronk was het inzicht dat de waarheid – hoe kan het ook anders – waarschijnlijk ergens in het midden ligt. Immers, net als bij maatschappelijke vraagstukken brengen we onszelf vaak in de positie tegenstellingen te zien die er niet noodzakelijk zijn. Is de tegenstelling tussen duurzame en economische belangen immers niet ons eigen verzinsel, een frame dat ontstaat wanneer het maatschappelijke debat polariseert?

In samenwerkingsprocessen zeggen we vaak: where you stand depends on where you sit. Ieder kijkt vanuit zijn eigen overtuigingen naar de wereld, en die overtuigingen lopen niet automatisch samen met die van anderen. Maar hoe vaker en betekenisvoller partijen met elkaar in contact zijn, hoe meer zij hun denkbeelden op elkaar overbrengen en elkaars perspectieven gaan waarderen. Met als gevolg minder polarisatie en meer verbinding.

Dat betekent niet dat iedereen het met elkaar eens moet zijn, of dat alles met alles verknoopt moet worden. Het helpt wel om een groep losse spelers die naast of tegenover elkaar staan, te helpen zich te ontwikkelen tot een gemeenschap die in staat is om mee te bewegen met uitdagingen die op haar afkomen, omdat ze open staat voor nieuwe ideeën en – bewust of onbewust – een (meer) gezamenlijke koers vaart.

De kern van transitiemanagement is dus niet persé het plannen, sturen of coördineren van acties of besluiten, maar het over en weer beïnvloeden van (al te) gestolde denkbeelden die echte verbinding en verandering in de weg kunnen staan.

Samenwerken vraagt om samenwerkingsvaardigheden

samenwerkingsvaardigheden

Samenwerkingsvaardigheden kunnen strategisch het verschil maken voor organisaties. Zeker nu het aantal samenwerkingsverbanden en allianties groeit, is er steeds meer aandacht voor de ontwikkeling van de samenwerkingsvaardigheid van organisaties. Samenwerkingsverbanden gaan niet altijd goed.  Bijna de helft van het aantal allianties zijn gedoemd te mislukken. Daardoor zijn organisaties steeds meer zoekende naar een manier om ‘samenwerkingsvaardiger’ te worden en hun samenwerkingscompetentie te borgen.

Wanneer is een organisatie samenwerkingsvaardig?

Om te leren samenwerken tussen organisaties is het van belang te kijken naar de samenwerkingsvaardigheden van een organisatie. Organisaties werken succesvoller samen naarmate ze over vaardiger en deskundiger personeel beschikken met daarnaast een meer op samenwerking toegespitst managementinstrumentarium. De essentie is dat in een samenwerkingsvaardige organisatie mensen zowel intern als extern gemakkelijker samenwerken. Immers, als je intern beter geëquipeerd bent om samen te werken, kun je dat over het algemeen ook beter met andere partijen.

Samenwerkingsvaardigheden in partnerships

Bij grote maatschappelijke opgaven is samenwerking tussen organisaties onontkoombaar. Partijen zijn daar als het ware tot elkaar veroordeeld bij het realiseren van een oplossing. Maar ook als organisaties niet tot elkaar veroordeeld zijn, krijgt de samenwerking met anderen steeds vaker de voorkeur: organisaties zien namelijk dat ze hierdoor hun strategische ambities in versneld tempo kunnen waarmaken. Hiervoor moeten ze partijen in beweging krijgen om sámen oplossingen te realiseren. Hoe volwassener je organisatie is  op dit terrein, hoe groter de kans op succes.

Common Eye onderscheidt verschillende niveaus op het gebied van die zogenaamde volwassenheid: van ‘organisaties waar samenwerking met anderen incidenteel is en op toeval berust’ tot ‘organisaties die heel doelgericht relaties aangaan en hun samenwerkingsvaardigheden continu verbeteren’. Bij veel organisaties is die samenwerkingsvaardigheid nog in ontwikkeling. Het is zoeken naar de juiste manier. Common Eye onderscheidt daarbij vier condities. Lees hier meer over partnership capability.

Individuele samenwerkingsvaardigheid

Naarmate organisaties meer gaan samenwerken zal er onvermijdelijk ook naar de medewerkers gekeken moeten worden. Er zijn bepaalde vaardigheden van medewerkers die bijdragen aan een succesvolle samenwerking tussen organisaties. De individuele samenwerkingsvaardigheden die van belang zijn voor medewerkers die in verschillende samenwerkingsverbanden acteren zijn:

  • Weten hoe samenwerken werkt
  • Relaties aangaan
  • Omgaan met complexiteit
  • Interpersoonlijk handelen
  • Kunnen managen

Bij een samenwerking tussen organisaties is het van belang dat gezamenlijk resultaten geboekt worden. Als dat niet lukt zal geen enkel samenwerkingsverband duurzaam succesvol zijn. Medewerkers moeten in staat zijn om de klus te klaren. Daar spelen de individuele vaardigheden dus een cruciale rol in.

Samenwerkingsspellen om samenwerkingsvaardigheden te ontwikkelen

Samenwerkingsvaardigheden voor organisaties, in partnerships of individueel kunnen mede ontwikkeld worden door het spelen van samenwerkingsspellen. Een samenwerkingsspel biedt de mogelijkheid om op een speelse manier dynamieken en patronen in kaart te brengen en te doorbreken.  Je kan in een veilige omgeving experimenteren met het gedrag in een samenwerking wat op een prettige manier kan bijdragen aan een sterkere onderlinge verbinding.

Indien dit een interessante manier is om de mensen binnen uw organisatie samenwerkingsvaardiger te maken raden wij ons boek ‘Spelen met samenwerken’ aan. Hierin staan maar liefst 21 korte samenwerkingsspellen die ingezet kunnen worden door mensen die zelf bij samenwerkingen betrokken zijn.

Wil je eens sparren over jouw samenwerkingsvaardigheid? Neem contact met ons op.