Split loyalties in samenwerkingsverbanden

Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren? Common Eye biedt coaching en mediation aan bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. In deze blog vertelt Astrid van Dijk, adviseur en coach, wat het typische fenomeen split loyalties doet met bestuurders die een centrale rol vervullen in samenwerkingsverbanden.

Bestuurlijke- en persoonlijke spanning in samenwerkingsverbanden. Constant balanceren met je ene been in de samenwerking en met het andere been in de eigen organisatie. Een individuele en persoonlijke aanpak biedt je inzichten en ankerpunten en houvast in die veeleisende samenwerkingsomgevingen.

Wat is dat eigenlijk; split loyalties?
Bij het fenomeen split loyalties wordt er figuurlijk door anderen aan ieder been en elke arm van je getrokken. Als we dit visualiseren door middel van een cartoon wordt dit vaak erg herkenbaar voor bestuurders die onderdeel uitmaken van samenwerkingsverbanden. Al dat getrek is geen prettige stand, er is steeds spanning in- en tussen de verschillende settingen waarin je moet opereren. Regelmatig is het zelfs moeilijk om uit elkaar te houden waar nu de grootste spanning op staat. Gaat het over de situatie waarbij je als bestuurder met één been in het samenwerkingsverband zit en met je andere been in je eigen organisatie? Dan vraagt dit van je dat er keuzes gemaakt moeten worden die consequenties hebben voor je eigen organisatie. Keuzes waarvan je weet dat bijvoorbeeld je medewerkers vinden dat je de identiteit en het gedachtegoed van de organisatie laat verwateren.

Herkenbaar, maar speelt er nog meer rond deze split loyalties?
Zeker speelt er meer! Een tweede as van spanning speelt tussen de samenwerkingspartners. Vaak kom je elkaar in meer settingen tegen, er is een zekere onderlinge relationele afhankelijkheid. Zeker als het om regionale opgaves gaat. Maar de rollen en posities kunnen steeds wisselen in de context. In het ene geval ben je partner van de ander en in de andere situatie ben je beide partij in een gezamenlijke aanbesteding of kom je zelfs in de verhouding van hoofdaannemer en onderaannemer terecht. Het oppakken van de voorzittersrol van een samenwerkingsverband is eervol, maar levert nog meer split loyalties op. Je bent voor de buitenwereld het boegbeeld en de woordvoerder van de samenwerking, maar niet iedereen werkt of stribbelt in de juiste marsroute mee. Het is een rol die noodzaakt tot het maken van de juiste afwegingen in loyaliteit en consequentheid. En met dit plaatje zijn alle armen en benen bezet en is er permanent tweestrijd in je hoofd. De bestuurlijke context van samenwerken is vaak zo complex dat het niet altijd lukt om de kool en de geit te sparen.

Waar zit in dat alles je houvast als bestuurder?
Tja, dat is misschien wel de meest boeiende zoektocht. Hoe is het met je eigen gedrevenheid en rationale waarom je bestuurder in de zorg wilde worden? Soms vraagt de eigen organisatiestrategie, de samenwerking voor een bredere opgave of de boegbeeldrol dat er geknaagd wordt aan je eigen overtuiging van best mogelijke zorg voor de doelgroep en of de medewerkers waar je voor verantwoordelijk bent.

Wat doet dit met de mens in een samenwerkingsverband, de bestuurder die deze rol vervuld?
Bestuurders hebben weinig onafhankelijke reflectieruimte. Terwijl het samenwerken het uiterste van je vraagt in de juiste afwegingen maken. Het nadenken over je eigen ankers in een veeleisende en diverse bestuurlijke samenwerkingscontext is niet vanzelfsprekend. Het overleven in de actuele overvraging -de waan van de dag-. en de ervaren split loyalties (wat goed is voor de één is niet goed voor de ander, hoe kan ik mijn verhaal buiten ook binnen uitleggen) lopen op en zeuren permanent in je hoofd.

Wat kan jij als coach voor bestuurders in deze positie betekenen?
Bestuurders in deze positie ervaren dit onbehagen en voelen echt wel aan dat het niet loopt. Maar het goed duiden of er woorden aan geven is lastiger. Dat maakt dat bestuurders het ongemak laten oplopen en er soms al wat stroefheid zichtbaar wordt in de samenwerking. Je wil voorkomen dat jouw collega-bestuurders denken dat je het niet 100% in je vingers hebt. Dus dan zeg je nog maar even niks en ploeter je door. Binnen organisaties hebben we dit georganiseerd, binnen Raden van Bestuur, met de Raden van Toezicht en binnen de PDCA-cycli. In de samenwerkingscontext is dit niet zo uitgekristalliseerd.

Astrid vertelt hoe zij het ongemak rond ervaren split loyalties met haar coachees probeert te verkennen: “Er taal en woorden aan geven is het belangrijkste; waar gaat het echt over? Op welke as speelt dit nu het meeste? Kunnen we het pakbaar maken en terugbrengen naar een concrete situatie? Wat ik mooi vind is om eerst af te pellen welke eigen afwegingen iemand nu eigenlijk al maakt. Waarom doe je wat je doet en waar leid je dat naar toe? Zitten daar afwegingen in die je niet loslaat? Welke achterliggende waarden spelen dan een rol en hoe houdbaar is dat? En wat leert dit je over jouw eigen afwegingen en keuzes? Ik zou de bestuurders die nog zoekende zijn willen aanmoedigen; gun jezelf de ruimte om te mogen leren.”

Klik hier voor meer informatie over coaching en mediation bij Common Eye.

Bestuurlijke dilemma’s in het onderwijs

Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: ‘Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren?’ Common Eye biedt coaching en mediation aan bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. Deze keer vertelt Ruben van Wendel de Joode over de bestuurlijke dilemma’s in het onderwijs.

Er speelt veel complexiteit in de externe omgeving van onderwijsinstellingen, denk aan uitdagingen als krimp in de leerlingaantallen, het tekort aan docenten, de uitdagingen rondom passend onderwijs en de opgaves bij het streven naar meer kansengelijkheid. Dit zijn belangrijke thema’s waar onderwijsbestuurders mee te maken hebben en die zij het hoofd moeten zien te bieden.

Ruben van Wendel de Joode, adviseur en coach, vertelt: “Je zou verwachten dat een thema als leerlingdaling alleen speelt in provincies als Zeeland en Drenthe, maar dat is dus niet waar. Ook in steden als Nijmegen, Amersfoort en Zoetermeer hebben onderwijsinstellingen te maken met teruglopende leerlingaantallen. Dat kan van tijdelijke aard zijn, maar het kan ook tijdelijk een groot effect op onderwijsinstellingen. De financiering is nu eenmaal gebaseerd op het aantal leerlingen dat een school heeft; minder leerlingen betekent dus ook minder financiële middelen en leidt direct tot allerlei budgettaire uitdagingen.”

De regio als sleutel tot succes
Ruben: “Je hebt het maar te doen als bestuurder. Zoeken naar de beste weg tussen de landelijke en regionale opgaves waar jouw onderwijsinstelling mee te maken heeft en alle interne ontwikkelingen en vraagstukken op een school. Als bestuurder wil je bijdragen aan regionaal onderwijsaanbod dat dekkend is en nabij. Daarvoor moet je verder kijken dan de grenzen van de eigen onderwijsinstelling. Je moet minimaal afstemmen met andere onderwijsinstellingen in de regio, maar in veel gevallen is dat onvoldoende. Samenwerking is nodig om een kwalitatief goed en divers onderwijsaanbod in stand te houden.

Anderzijds zijn er allerlei krachten op een school die samenwerking in de weg staan. Docenten, ouders, Raad van Toezicht en medezeggenschaps-raden koesteren de autonomie en eigen identiteit van de school. Jaarlijks is er ook een jacht op leerlingen in de concurrerende omgeving van het onderwijs en ontstaat verwijdering omdat iedereen zich juist probeert te onderscheiden van de onderwijsinstellingen in de directe omgeving. Kortom, menig bestuurder heeft flinke kopzorgen in het omgaan met al die verschillende dimensies en het maken van juiste keuzes met draagvlak.”

Dubbele loyaliteit is realiteit

Sparren bij dilemma´s: alleen is té eenzaam. Wanneer doe je het als bestuurder nu goed, als er zo over elkaar heen buitelende complexiteiten in samenwerkingswens en -noodzaak spelen en je steeds afwegingen moet maken met alle belangen in je achterhoofd? Dat balanceren tussen eigen belang en het willen verbinden met anderen, dat is lastig te begrijpen en niet iedereen in de eigen organisatie wil dat zien en begrijpen. 

Ruben: “Wat ik merk, is dat er bij veel bestuurders behoefte is om te sparren. In sommige gevallen vinden bestuurders die sparring bij de eigen RvT, maar dat werkt alleen als de relatie goed is en zij ook deze complexiteit willen en kunnen doorgronden. Daarnaast zijn er natuurlijk collega-bestuurders bij wie je terecht kunt. Een derde optie is een externe, onafhankelijk die tijdelijk met je meekijkt en meedenkt.

In het sparren met bestuurders kan ik een mooie mix maken tussen onderzoeken en aanreiken. Enerzijds zijn we met elkaar dilemma’s aan het onderzoeken: we proberen scherp te krijgen wat de vragen en de dilemma’s precies zijn. De dilemma’s kunnen regionaal zijn: ‘Ik vind het lastig om een goede verbinding te maken met een collega-bestuurder’ of ‘Er is één partner in het netwerk die steeds aan de ‘handrem’ trekt. Hoe ga ik daar als bestuurder mee om?’ Het kan ook gaan over interne vraagstukken in de eigen organisatie, bijvoorbeeld omdat de eigen achterban de nut en noodzaak niet begrijpt. En het kan gaan over het eigen handelen en de eigen aannames die een bestuurder in de weg staan om de volgende stappen te zetten. We ontrafelen in een gesprek samen waar de echte vragen liggen. Ik help in gesprekken om het beeld scherp te krijgen.

Anderzijds hebben wij vanuit Common Eye conceptuele modellen en praktische instrumenten die richting geven in het handelen. In de sparring kan ik verder gaan dan vragen stellen alleen; ik kan oplossingsrichtingen onderzoeken en aandragen. Ik merk dat daar ook echt behoefte aan is. Vanuit een conceptueel model redeneren, biedt houvast bij vragen als: welke stappen ga ik zetten, hoe doe ik dat, wat is de juiste timing om RvT en MR te betrekken en hoe stuur ik op voortgang. De combinatie tussen het onderzoekende en het creërende is waardevol en leidt vaak tot mooie, nieuwe inzichten.”

Klik hier voor meer informatie over coaching en mediation
bij Common Eye.

Zorg voor vertrouwen

Samen de handen uit de mouwen voor een doorlopende leerroute Zorg en Welzijn in Midden-Limburg.

Vanuit vmbo-school SG Sint Ursula (onderdeel van Stichting Onderwijs Midden-Limburg, kortgezegd SOML) en mbo-instelling ROC Gilde Opleidingen wordt hard gewerkt door docenten, teamleiders, onderwijskundigen, beleidsmakers en bestuurders aan een doorlopende
leerroute Zorg en Welzijn. Hun ambitie? Een optimaal leertraject voor elke vmbo- en mbo-leerling binnen Zorg en Welzijn. De samenwerking richt zich nu nog specifiek op de doorlopende leerroute van vmbo-basis naar mbo-niveau 2. Vanuit SG Sint Ursula schuiven Bas Wilmer (teamleider) en Nathalie Verlinden (docente zorg en welzijn) aan om over hun ervaringen te vertellen. Vanuit ROC Gilde Opleidingen zijn dit Raymond Vaessen (teammanager) en Jill Swinkels (docente bij de opleiding dienstverlening).

Lees hier het hele aanvullende artikel in het digitale magazine over leerroutes VMBO=MBO van STERK Beroepsonderwijs, geschreven door collega Reinanke Haagsma.

Spraakverwarring bij samenwerken: (niet) te voorkomen

Eén van onze fascinaties bij het fenomeen samenwerken is dat letterlijk een wereld aan woorden, overtuigingen en associaties wordt samengebracht. Helaas kan dit ook tot spraakverwarring leiden. Uitdrukkingen die in de eigen organisatie klip-en-klaar zijn, blijken dat in een samenwerking niet. Onlangs kwamen we dat weer tegen, in een gesprek tussen samenwerkingspartners over kwaliteit.

‘Kwaliteit’; dat is toch helder?
Dat gesprek ging over de gewenste kwaliteit van een proces. Een simpel woord, kwaliteit. Maar het bleek toch ingewikkelder. Mevrouw A: “Het lijkt me helder dat de kwaliteit op dit moment onvoldoende is gewaarborgd.” Mevrouw B: “Maar we hebben ontzettend veel processen en protocollen, en er gaan toch geen dingen mis?” Meneer C: “Nee, maar daar gaat het niet om, de beleving van het belang ervan is onvoldoende. Er is geen visie op wat de kwaliteit moet zijn.” Mevrouw B: “Maar we hebben een heel duidelijk stuk waarin we precies beschrijven wat we voorstaan op kwaliteit. Mevrouw A: “Ja, dat is er, maar ik bedoel dat er geen visie is op wat de algemene normen zijn op hoe belangrijk kwaliteit is.” Mevrouw B: “Ah, je wilt dat we ervoor zorgen dat kwaliteit belangrijker wordt gevonden. Tja, daar kunnen we naar kijken.”

Ambiguïteit

"Elkaar zomaar goed begrijpen, is niet vanzelfsprekend".

Ingewikkeld… wat gebeurt hier nu?
Partijen die met elkaar samenwerken, hebben over het algemeen verschillende achtergronden, belangen en ideeën. Dat maakt het ook zo interessant om samen te werken. Maar diezelfde verschillen zijn verraderlijk; elkaar zomaar goed begrijpen, is niet vanzelfsprekend. Een ding is zeker: algemene termen zijn gevaarlijk. Een woord als kwaliteit kan veel verschillende betekenissen hebben. De een meet het af aan het gebrek aan fouten, de ander aan de inspanningen die worden gepleegd om de kwaliteit zo hoog mogelijk te laten zijn. En weer een ander aan de hoeveelheid aandacht die eraan wordt besteed. Weet jij nu welke betekenis mevrouw A voorstaat? Je zult denken, je kunt hier toch gewoon over
praten? Toch blijkt dat best ingewikkeld. Eén van de voorwaarden daarvoor, écht naar elkaar luisteren, is een hele opgave. Ons brein interpreteert snel en op de automatische piloot, op basis van reflexen en reacties. Het loslaten van die automatische piloot, het echt nadenken over wat de ander zegt en dan pas bedenken wat we daarvan vinden; doen we niet zo snel. We pikken vooral de dingen op die bevestigen wat we al weten. Kwaliteit, ja, dat gaat over processen’, denkt mevrouw B. Dat noemen we selectieve waarneming. Onbekende inzichten houdt het brein graag buiten de deur. Als ons brein wel nieuwe dingen doorlaat, is het nog maar de vraag of ze écht doordringen.

Dit is te voorkomen
We zeggen vaak; het kost tijd om tijd om elkaar te begrijpen en elkaars taal te leren spreken. Toch kun je best dingen doen om dat proces te bespoedigen. De sleutel zit in het werken aan de kwaliteit (sorry voor de term) van de gesprekken met je gesprekspartners. Zo kun je die belemmeringen voor een goed gesprek doorbreken.

Wat zijn nu belangrijke voorwaarden voor een samenwerkingsgesprek?
1. Het perspectief (c.q. overtuigingen, belangen en betekenissen) van jezelf en de ander écht begrijpen.
2. Ruimte creëren voor het ontstaan van een helder gezamenlijk perspectief. Die voorwaarden beginnen bij jezelf: kun je bewust en weloverwogen nadenken over wat de ander inbrengt? Kun je daarbij je eigen oordeel nog even uitstellen? Heb je ruimte voor nieuwe inzichten? Oprechte interesse is daarbij het toverwoord.  

Meer weten over spraakverwarring en hoe je dit kan verminderen in jouw samenwerking? 

Nikki Willems helpt je graag verder.

Het succes van de beste bibliotheek van Nederland

Bibliotheek Midden-Brabant is gekozen tot beste bibliotheek van Nederland 2020. Samen met Peter Kok vormt Herman Horst de directie van deze mooie organisatie. Ruben van Wendel de Joode vraagt Herman naar de reden van het succes. Ze praten over het belang van samenwerken voor de bibliotheek en de uitdagingen die daarbij komen kijken. 

“Als alleen wij het een goed idee vinden, is het waarschijnlijk geen goed idee.”

De prijzen vliegen je om de oren en jullie hebben natuurlijk genoeg kastruimte. Maar, waarom zijn jullie de beste bibliotheek van Nederland?
Herman: “Daar hebben we eigenlijk wel speciaal een kast voor laten maken. Maar als je naar het waarom vraagt, dan zijn dat onze medewerkers. Wij zijn een warme organisatie met mensen die exploratief en innovatief zijn ingesteld en die innovaties van de grond weten krijgen. Kwaliteiten die we de afgelopen tien jaar met hard werken samen hebben opgebouwd. De prijs is het resultaat van een verandertraject dat we in 2008 direct na de kredietcrisis hebben ingezet. Op dat moment stond het voortbestaan van bibliotheken echt ter discussie. De vraag was: waarom hebben we eigenlijk nog bibliotheken, alles wordt toch digitaal? We hebben onszelf opnieuw moeten uitvinden en samenwerking heeft daar een belangrijk rol in gespeeld. Naast het uitlenen van boeken is de focus ook steeds meer op het organiseren van educatieve en maatschappelijke activiteiten komen te liggen. Activiteiten die voor een belangrijk deel met partners tot stand zijn gekomen. Er zijn talloze voorbeelden, zoals het project ‘Taal achter de voordeur’ met verschillende Tilburgse basisscholen, ‘Meet je stad’ over klimaatverandering in samenwerking met de LoRacommunity, Kindercolleges met kinderfilosoof Julia, draken verslaan in ons gamelab samen met De Jonge Strateeg en Kennisplaats Vesper met ondernemers uit Berkel-Enschot.”

Misschien een open deur voor jou, maar waarom is het zo belangrijk om samen te werken met andere partijen?
“Dat heeft verschillende redenen. Allereerst was het vet na de bezuinigingen van 2008 wel van de botten en onze ambitie groot. Samenwerken is een middel om onze polsstok te verlengen en meer te kunnen doen dan wij als bibliotheek alleen kunnen. Maar ook inhoudelijke argumenten, zoals specifieke kennis en het bereik van doelgroepen, spelen een belangrijke rol. Samen met Stichting Hulphond hebben we Kwispellezen ontwikkeld, waarmee we kinderen uit groep 3 en 4 met een leesachterstand het plezier in lezen teruggeven. Een innovatief, prijswinnend project waarin de kennis van twee samenwerkingspartners elkaar aanvullen. In het Verhalenhuis in Tilburg Noord zijn we gaan inwonen met de Stadswinkel van de Gemeente Tilburg en Het Ronde Tafelhuis, een interreligieus ontmoetingscentrum. Deze samenwerking, waarbij we faciliteiten delen en samen programmeren, zorgt ervoor dat de meer dan honderd nationaliteiten uit de wijk de bibliotheek makkelijk weten te vinden. Voor ons heel belangrijk om voor deze doelgroep van meerwaarde te kunnen zijn op het gebied van geletterdheid en digitale vaardigheden.”

“Samenwerken is een middel om onze polsstok te verlengen en meer te kunnen doen”

Mooi om te horen hoe trots je bent op de organisatie! Wat heb jij geleerd van al die initiatieven?
“Een valkuil voor ons is om de eigen organisatie centraal te stellen. Overigens denk ik dat wij daar niet alleen in staan; ik zie dat bij meer organisaties. Met je eigen organisatie als vertrekpunt is samenwerken vooral een instrument om de eigen doelstellingen te realiseren. De eigen zichtbaarheid in de samenwerkingsrelatie komt dan voorop te staan en niet de intrinsieke doelen waar de samenwerking voor wordt aangegaan. Een extra complicerende factor in onze sector is dat veel organisaties gesubsidieerd zijn met apart benoemde prestatieafspraken. Die zijn niet geformuleerd vanuit een gezamenlijk doel of resultaat, maar vanuit het perspectief van de individuele organisaties. Deze factoren kunnen ertoe leiden dat samenwerken voelt als een continue onderhandeling, waarbij het gezamenlijke doel naar de achtergrond gaat.”

Jullie verbinden een grote verscheidenheid aan partijen rondom maatschappelijke doelen. Heb je nog een tip voor anderen die dat ook willen?
“Als bibliotheek hanteren wij een motto: wij geloven in de kracht van samenwerken en als alleen wij het een goed idee vinden, dan is het waarschijnlijk geen goed idee. Daar gaan we heel ver in. Uit ervaring weten we dat je soms bereid moet zijn om veel te geven en in de relatie te investeren, zonder daar direct wat voor terug te willen zien. Dat betaalt zich uiteindelijk altijd terug.”

Herman Horst was voor dit interview in gesprek met Ruben van Wendel de Joode.

Hoe moeilijk kan het samendoen zijn

Complexe maatschappelijke vraagstukken laten zich alleen oplossen als we over de grenzen van onze eigen organisaties samenwerken met anderen. Er is niemand die dit zal ontkennen. Maar hoe logisch het ook klinkt, het is niet eenvoudig en het gaat vaak mis. Om samen te werken moet je als bestuurder, manager of professional allereerst achterhalen wat de doelen en belangen van je eigen organisatie precies zijn en hoe samenwerken daaraan bijdraagt. Vervolgens ga je op zoek naar andere partijen die met jouw organisatie willen samenwerken. Als dat gelukt is, begint het proces van samenwerken, waarin het gaat over vernieuwen en veranderen. Daarin zul je de bereidheid moeten hebben te reflecteren op de eigen rol, inbreng en bijdrage voor het vraagstuk.

Uit de eigen comfortzone

Samenwerken vraagt een fundamenteel andere vorm van leiderschap en professionaliteit dan de eigen individuele werksetting vraagt. Het vraagt dat wij het eigen belang en organisatiebelang afwegen met het belang van het vraagstuk. Het vraagt dat wij serieus rekening houden met alle belangen en persoonlijkheden aan de samenwerkingstafel. En hoe gaan wij om met mogelijke irritaties en conflicten die ontstaan in de interactie? Hoe gaan wij om met een belangentegenstelling die zo groot is dat wij er met elkaar niet uit lijken te komen, terwijl het vraagstuk dat wel van ons vraagt?

Nieuwe vormen van dienstverlening: van coaching tot mediation

Vanuit Common Eye hebben wij ruime ervaring met het begeleiden, adviseren en evalueren van samenwerkingen. Ook bieden wij een grote verscheidenheid aan trainingen. Dat is wat ons bindt. Tegelijkertijd merken wij een andere behoefte. Een behoefte bij onze opdrachtgevers én bij onszelf. Het is de behoefte om te begeleiden bij persoonlijke vragen en uitdagingen. Common Eye biedt hiervoor ondersteuning en wij doen dat met een viertal diensten. Wij onderscheiden individuele coaching, teamcoaching, mentoring en mediation. Met deze vormen van ondersteuning gidsen we jou, samenwerkende teams of partijen die er met elkaar niet goed uitkomen. Samen ontrafelen we complexe vraagstellingen bij samenwerken en zoeken we uit wat er nodig is om jou als persoon of jullie als partij effectiever te laten functioneren in samenwerkingsverbanden.

Onze rol als gesprekspartner voor samenwerkers en samenwerkingspartijen

We kiezen met deze diensten voor een persoonlijk toegesneden aanpak en werkwijze. Wat kun je nu verwachten van ons bij de vier nieuwe vormen van dienstverlening, welke rol pakken we op?

  • Focus op de mens, bij individuele coaching sta je zelf als persoon in je rol of functie in de samenwerkingscontext centraal. Dat kan tussen organisaties, maar ook binnen je organisatie spelen. De coach stemt specifiek met jou af wat je individuele ontwikkelingsvraag is. Hoe wil jij invulling geven aan je persoonlijke rol en handelen. Welke vaardigheden of competenties wil je dieper overdenken en uitwerken om meer diepgang, vertrouwen en plezier in het samenwerken te krijgen? Lees hier meer over individuele coaching
  • Focus op het team, bij teamcoaching stelt de teamcoach het team in het samenwerkingsverband centraal. Hoe ontwikkelen we tot een effectief team? Teams helpen reflecteren levert meer wederzijds begrip op en verhoogt de gezamenlijke prestatie. Het draagt bij aan een betere motivatie van het team en versterkt de onderlinge relaties. Gezamenlijke reflectie als motor voor prestatie in de samenwerkingscontext. Lees hier meer over teamcoaching
  • Focus op het vraagstuk, bij mentoring ligt er een complex samenwerkingsvraagstuk in het midden en schaart de mentor zich met jou om dit vraagstuk. De mentor gebruikt zijn eigen ervaring en specifieke samenwerkingskennis om je op gestructureerde wijze een scherper inzicht te geven in wat er speelt. We onderzoeken jouw rol, positie en mogelijk instrumentarium: welke mogelijkheden heb jij om invloed uit te oefenen en hoe ga pas je dat toe? Een advies, expertopinie, model of analyse geeft aanknopingspunten om mee aan de slag te gaan. Lees hier meer over mentoring
  • Focus op het verschil of conflict, mediation wordt ingezet wanneer partijen serieuze tegenstelingen ervaren die de samenwerking blokkeren. De mediator bemiddelt als een neutrale bemiddelingsdeskundige en begeleidt de communicatie en onderhandelingen tussen partijen. De inzet is om vanuit de werkelijke belangen van partijen te komen tot een gezamenlijke gedragen en voor ieder een optimale besluitvorming of overeenstemming te komen. Lees hier meer over mediation

Breek jij je hoofd over een specifieke samenwerkingsvraag en zou je eens willen verkennen of een van deze vormen van dienstverlening bij je past? Aarzel dan niet om contact met één van ons op te nemen, we denken graag met je mee:

Verbindend leiderschap, van de OK tot aan de bestuurstafel

Prof. dr. Wilco Peul is hoogleraar neurochirurgie én voorzitter van het grootste neurochirurgisch centrum van Nederland het UNCH (Universitair Neurochirurgisch Centrum Holland), dat een samenwerkingsverband is van het LUMC, HMC en Haga ziekenhuis. ‘Hoe ben je een verbindend leider op drie heel verschillende podia?’ Dat is de centrale vraag aan Wilco Peul. Hoe kan je zowel excelleren in de operatiekamer, als afdelingshoofd neurochirurgie in het LUMC en als bestuurder van het UNCH? Een gesprek met een gepassioneerd arts én bestuurder over samenwerken en leiderschap, acteren en oorspronkelijkheid, ijdelheid en teamgeest: “Ik wil mijn team op het podium hijsen.”

“In de operatiekamer ben ik als vanzelf verbindend leider. Ik ben daar benaderbaar, stuur het team aan als een sportcoach en ben directief als het moet. “Ik moet wel, anders gaat het mis. Van tevoren heb ik alle mogelijke scenario’s uitgedacht”, legt Peul uit. Het schakelen tussen verschillende rollen gaat hem in deze setting vrij natuurlijk af. Dat is echter niet vanzelfsprekend bij het aansturen van zijn collega’s. Dat heeft hij zichzelf moeten aanleren. “De moeilijkste vergaderingen zijn die met mijn vakgenoten. Ik heb geworsteld om daar de juiste rol te vinden.” Misschien dat hij te lang heeft willen pleasen, blikt Peul terug. “Ik was de primus inter pares, wilde een maatje zijn. Maar soms werkt dat gewoon niet.” Hij haalt voorbeelden aan waarin hij zijn zin wilde doordrijven, corporaal gedrag vertoonde en zich liet overvallen door de weerstand van collega’s.
“Sommigen wilden niet mee in een verandering en liepen dan letterlijk de vergadering uit. Heel ingewikkeld.” Hij moest dus wel een andere rol aannemen.

“Ik ben tot het inzicht gekomen dat je niet altijd zelf de hamer hoeft vast te houden”

Hamer uit handen
Met de ontwikkeling van het UNCH de afgelopen jaren groeide het besef dat hij in bestuurlijke settings en samenwerkingsverbanden hetzelfde moet handelen als bij een operatie. “Ik plan nu niets in voor zo’n belangrijke bijeenkomst, focus me. En net als bij een risicovolle operatie denk ik na over alle mogelijke scenario’s: wie schiet er in de weerstand en wat doe ik dan? Doordat ik dat nu van tevoren bedenk, is het leiding nemen geen ‘acteren’ meer, maar iets natuurlijks.” Bovendien heeft hij in de aansturing van alle betrokken neurochirurgen van het UNCH het technisch voorzitterschap bij iemand anders neergelegd. “Ik ben tot het inzicht gekomen dat je niet altijd zelf de hamer hoeft vast te houden. Het geeft me letterlijk tijd om een betere inschatting te maken van iemands gedrag. Ik parkeer de reactie bijvoorbeeld even, of ik zeg er tijdig, op een rustige manier iets van.” 

Geboren leider
Over welke competenties moet je als verbindend leider beschikken? En waren die bij Peul van nature aanwezig, of heeft hij deze moeten leren? Peul twijfelt. Hij weet niet of hij een geboren leider is. Wel weet hij dat hij niet voor niets is gevraagd om de samenwerking tussen de afdeling neurochirurgie van het LUMC, het HMC en het Haga te leiden. “Ze zochten expliciet naar een verbinder. Maar ik weet zelf niet goed waarom ze bij mij uitkwamen. Misschien is het iets intuïtiefs, en weet ik mensen te overtuigen. Dat had ik als kind al wel, bijvoorbeeld op het sportveld. Tegelijkertijd was de noodzaak voor alle drie de huizen ook wel groot. De volumes stonden overal onder druk, samen konden we het grootste centrum van Nederland worden, individueel zouden we onherroepelijk onze positie verliezen. Zo’n uitgangspositie helpt mensen ook wel om ze mee te nemen.”

“Individueel zouden we onherroepelijk onze positie verliezen”

IJdelheid
“Kijk, er zijn meer goede chirurgen in Nederland”, legt Peul uit, “maar ik heb geleerd om niet meer alle egards te willen krijgen voor een geslaagde operatie. Ik wil mijn team op het podium hijsen. We hebben het met elkaar gedaan. Ik word echt ongelukkig als ik het in mijn eentje moet doen. Misschien is dat wel mijn onderscheidend vermogen, mijn kwaliteit. En iemand anders dan ik moet nu ook die operatie maar uitvoeren. Dan maar wat minder flessen wijn als bedankje”, lacht hij. En die instelling levert juist ook in een samenwerkingsverband als het UNCH resultaat op: “We zijn op alle drie de locaties een winnaarsclub geworden. Puur en alleen omdat we het samen hebben gedaan.”

Van hersenen naar hart
Dit soort inzichten zijn hem niet vanzelf komen aanwaaien. Daarom pleit hij ervoor om trainingen te volgen, het liefst al op jonge leeftijd. Zelf heeft hij een aantal trainingen gevolgd met andere topbestuurders. “Zo moest ik ooit onder begeleiding van acteur Pierre Bokma een monoloog van Hamlet opvoeren. Het leek best goed te gaan, en ook mijn collega’s waardeerden mijn optreden, maar Pierre Bokma fakkelde het helemaal af. Waarom? Omdat ik daar als een ‘alfaman’ op het podium stond; vol zelfvertrouwen, maar te arrogant. Hij gaf aan dat je op deze manier wordt afgemaakt door de andere ‘alfamannen’ in de zaal. Zijn advies? Wees op een andere manier jezelf. Ga van hersenen naar hart. Sta er als gevoelsmens én als leider. Dat ‘hart’ heeft natuurlijk alles te maken met oprechtheid, met authenticiteit.” Het hielp Peul in zijn manier van leidinggeven. Vooral in het contact met zijn collega’s, maar ook in de samenwerking met de Raden van Bestuur van het LUMC, HMC en Haga ziekenhuis die de Raad van Toezicht vormen van het UNCH. “Ook hen moet je meenemen met je passie en visie, maar tegelijkertijd moeten ze ook klip en klaar kunnen zien dat de samenwerking in het belang van hun eigen ziekenhuis is”.

Verleiden
Over het algemeen gaat het leidinggeven aan het samenwerkingsverband hem redelijk gemakkelijk af. “Ik geloof in mijn patiëntenzorg, en dat is niet het directe terrein van bestuurders van en ziekenhuis. Dus dan voel ik me in mijn kracht staan.” Maar het kan volgens Peul ook binnen dit soort bestuurlijke samenwerkingen best ingewikkeld zijn om moeilijke boodschappen over te brengen, of om zijn eigen agenda te bewaken. Hoe doet hij dat? “Op zich vergaderen bestuurders op een beschaafde manier, dus dat helpt”, aldus Peul, “maar mijn verbindend leiderschap schuilt hier bijvoorbeeld door bestuurders eerst te verleiden met succesverhalen en tegelijkertijd altijd oog te hebben voor de belangen van hun eigen ziekenhuis bij het UNCH. Niet gelijk de pijnpunten op tafel. Ze doorzien namelijk sneller wat je van plan bent. En op mijn beurt weet ik ook hoe bepaalde bestuurders reageren. Met hen ga ik rationeel in gesprek, overtuig ze met argumenten. En dan nog drijf ik soms mijn zin door, hoor. Dat zit toch in de aard van het beestje.”

Koers bepalen
Wat is verbindend leiderschap nu precies volgens hem? Peul: “Deze tijd vraagt om meer verbindende mensen, dat merk ik ook. Maar je moet vooral een route volgen die bij je past en waarin je goed functioneert. Ik heb bijvoorbeeld een hekel aan ruzie, dus dan zoek ik dat ook niet op. Je leiderschapsstijl moet authentiek zijn. En je moet ook een beetje leren verliezen. In een samenwerkingsverband als het UNCH bepaal je als leider samen met de groep de koers en daartussendoor moet je laveren. You can’t control the wind, but you can adjust the sails.”

Wilco Peul was voor dit interview in gesprek met Robin Bremekamp.

In conflict, wat is de temperatuur van jouw samenwerking?

Samenwerken staat voor veel mensen synoniem aan iets positiefs. Uitdagend misschien, maar bovenal iets wat perspectief biedt. Soms ligt het alleen net wat anders, bijvoorbeeld als je in een negatieve dynamiek terechtkomt. Denk aan situaties waarin er onenigheid ontstaat, of zelfs een conflict.

‘Een conflict is een door partijen onoplosbaar ervaren belangentegenstelling, waarbij tenminste voor één van de partijen er noodzaak is tot afstemming te komen’. [Thiebout e.a.]

Dat klinkt niet als een aantrekkelijke situatie, maar conflict is soms noodzakelijk om samen verder te komen. Het goed omgaan met conflicten kan zelfs een positief effect hebben op de samenwerking. Immers, ‘zonder wrijving geen glans’.

Daarbij is conflict een uiterste situatie. Er zijn meer uitingen van een negatieve dynamiek in een samenwerking die kan schuren. Denk aan terugkerende discussiepunten, waakzaamheid bij één van de partners of een wat verontrustend gevoel: gaat dit de goede kant op? Een relevante vraag in al deze situaties is: wat kan je doen als het schuurt en de emoties oplopen? Veel mensen voelen zich ongemakkelijk als het schuurt. Want wat doet het met de relatie, en de kwaliteit van je samenwerking, als je erover begint?

Toch is het belangrijk om de situatie bespreekbaar te maken. Het gaat er dan om emoties en ontevredenheid te (h)erkennen, en vervolgens in verbinding te blijven, met elkaar en met jezelf. Bewaak dat het gesprek zorgvuldig wordt gevoerd met oprechte interesse over en weer. Afhankelijk van de precieze negatieve dynamiek kun je vervolgens meer specifieke interventies kiezen. Welke interventies in welke situaties nuttig kunnen zijn, kun je aflezen van de thermometer op de volgende pagina. Herken jij je in één van de situaties?

Hoe ‘meet’ je de temperatuur in jouw samenwerking, en wat kun je doen?

Lopen de emoties op? Help elkaar te uiten waar het vandaan komt

Gesprekken vinden plaats op verschillende niveaus. De  inhoud: hetgeen gezegd wordt. De emotie: welke gevoelens de spreker daarbij heeft. En de intentie: wat wil de spreker bereiken met zijn uiting? Wanneer emotie de overhand heeft, is het lastig om nog goed te luisteren. Meestal hoort iemand niet meer wat de ander echt te zeggen heeft. Als gesprekspartner kun je de ander spiegelen door hem of haar te helpen deze niveaus te onderscheiden. Zo kun je ‘afzakken’ naar het niveau van intentie.

 

 

 

 

 

 

Hoe kom je van een negatieve dynamiek naar een constructieve dynamiek? Formuleer het negatieve positief

In een conflictgesprek help je de ander door het negatieve positief te formuleren. Zoek naar de achterliggende belangen en emoties en werk in het gesprek stapsgewijs van een oordeel naar een oplossing.


Hoe beweeg je van vaste overtuiging naar ruimte voor oplossingen? Ga schillen en afpellen

Van Standpunt naar Belang
– Ik hoor dat je vindt dat iemand altijd op tijd moet komen.
– Stel iemand komt altijd op tijd, wat betekent dat voor jou? Herformuleren van het antwoord.
– Stel iemand komt nooit op tijd, wat is dan je zorg? Herformuleren van het antwoord.
– Is er nog meer? Wat betekent dat voor jou persoonlijk? Want?

Van Verwijt naar Wens
– Je zegt dat je het heel vervelend vindt dat hij continue te laat is. Ik merk dat je daar wat teleurgesteld over bent, zeg je daarmee ook dat je je niet helemaal serieus genomen voelt en dat wel graag wilt?

Van Boos naar Zorg
– Ik zie en hoor dat je boos bent over…, zeg je daarmee ook dat je je zorgen maakt over…?

Van Zorg naar Behoefte
– Je geeft net aan dat je je grote zorgen maakt over het halen van de deadline, zeg je daarmee dat je het heel belangrijk vindt om deze opdracht tot een succes te brengen? Waarom is dat zo belangrijk voor je?

Meer weten over conflicten in samenwerking?
De tips en handvatten in dit artikel zijn gebaseerd op praktijkervaringen en (wetenschappelijk) onderzoek naar dialoog, conflicthantering en mediation. Wij laten ons in ons werk onder meer inspireren door: H. Prein, Beroepsvaardigheden en interventietechnieken van de mediator, A. Brenninkmeijer et al, Handboek Mediation, M. Thiebout e.a., G. van Bruggen, D. Bohm, S. Schruijer, R. Fisher & W. Ury, R.H. Mnookin, F. Schulz von Thun, mediators van het ADR instituut zoals M. Bakker, T. Van Dijk, J. de Waard en C. de Jong

Mediation voor samenwerkingen
Loopt er op dit moment een conflict in jullie samenwerking? Wanneer het schuurt of er is sprake van een conflict waar jullie zelf niet meer uitkomen en jullie hebben de behoefte om dat samen te bespreken, helpen wij graag in dat gesprek. Dat kan door het begeleiden van gesprekken aan de hand van een mediation-achtige aanpak, dan wel een officiële mediation. Het kan ook door individuele partijbegeleiding waarbij we jou als partij verder helpen met dit vraagstuk. Klik hier voor meer informatie over de mediation mogelijkheden door Common Eye 

Dit artikel werd geschreven door Nikki Willems en Johanneke Schilthuis

Eigenaarschap in het onderwijs: meer dan een sprookje?

Eigenaarschap nemen in plaats van sturen op regels en zetten van vinkjes… Het lukt niet altijd en het is niet eenvoudig, maar volgens voorzitter Karin van Oort en schoolleider Vincent Assink doen ze er binnen ‘hun’ Stichting Carmelcollege veel aan om dat te realiseren. We spreken met Karin en Vincent over ruimte, grenzen en verbinding.

Wat is de Carmel-leerling bij uitstek?
Karin: “De leukste leerling. Een leerling die zijn of haar eigen traject vormgeeft. Zo hadden we een bestuurslid van het LAKS. Hij werkte drie dagen in de week voor het actiecomité en was twee dagen per week op school. Hij regelde alles en bepaalde zelf welke lessen hij volgde en maakte de benodigde toetsen. Hij is geslaagd. Mooi toch? Dat is dus echt een goed voorbeeld van eigenaarschap.”



Eigenaarschap… Karin, we mailden je een hele lijst met thema’s. Waarom koos je juist voor dit onderwerp?
“We werken in een sector met professionals die veel vakkennis en beroepseer hebben. Wil je die tot hun recht laten komen, dan hebben ze ruimte nodig waarin ze hun eigenheid kwijt kunnen. Zonder eigenaarschap in het onderwijs kom je nergens. We zorgen niet alleen voor de diploma’s. We helpen mensen op weg naar hun volwassen leven. In alle dingen die je tegenkomt, moet je een beslissing nemen als docent, als medewerker. Na de onthoofding van docent Paty kun je als wiskundedocent op maandagochtend de les beginnen met hoofdstuk 4. Of je kunt op zo’n moment het besluit nemen het niet over wiskunde te hebben. Daarvoor is eigenaarschap nodig.”

 

Vincent, is er voldoende ruimte binnen jouw scholengemeenschap in Deventer om dat eigenaarschap te pakken? 
“Eigenaarschap gaat in ieder geval over het terugveroveren van die ruimte. Het gevoel: ik ga er ook zelf over. Dat is cruciaal om je werk in het dagelijks leven te kunnen doen en daar heb je ruimte voor nodig. Onbegrensde ruimte werkt overigens niet. We leven in het onderwijs in een behoorlijk gereguleerde sector, waar veel van ons verwacht wordt op basis van wetgeving, maar ook van ouders, van het afnemend onderwijs. Er komen dus heel veel dingen op je af. Eigenaarschap gaat wat mij betreft echt over welke ruimte en positie wij daarin pakken. Bij Carmel hebben we bewust niet gekozen voor een strategie, maar voor een koers. Een koers geeft richting. En daar zit die ruimte en verbinding in onze stichting. Wij hebben een aantal waarden en idealen die we nastreven, maar die moeten verwezenlijkt worden in onze eigen context. In mijn geval in Deventer, bij mijn scholen.”

Ruimte gaat dus niet over het weggooien van afspraken of wensen tot controle, maar hoe je het invult op jouw manier?
Karin: “Precies. En waar regels knellen, ga je het gesprek aan. We zoeken daar ook bewust de verbinding. Je werk doen in verbinding met anderen, betekent dat je altijd de dialoog aangaat. Je bent samen verantwoordelijk voor de kwaliteit van wat er op tafel gebeurt. Dat is ook eigenaarschap. Het is niet: jij bent de voorzitter en je regelt het maar. Nee, dat doen we samen. Dat vond ik ook zo mooi in het traject met Common Eye. In de gesprekken die we hadden, begonnen we vaak met overtuigen, maar daar kom je niet verder mee. Praten met elkaar, in simulaties spelen van verschillende rollen; het heeft ons geholpen het complexe probleem van samenwerken beter te begrijpen. Het heeft ons stappen verder gebracht. Vijf jaar geleden waren we veel autonomere scholen. De stichting die we nu hebben ziet er anders uit.” 

Met idealen en waarden als kaders. Als je niet oppast kunnen die waarden betekenisloos worden. Maar het is niet iets wat alleen op papier staat, zo te horen.
Vincent: “Ja, dat is iets dat ik dagelijks merk. Koers 2025 vertalen we met mijn school naar onze context. Dan hebben we het over onze waarden. Die gesprekken hebben we vooral in onze eigen school. Maar het mooie aan de Carmel Stichting is dat we ook een gemeenschap zijn. En we zijn samen met dezelfde vraagstukken bezig. Wij als schoolleiders praten erover, maar eigenlijk veel belangrijker: docenten praten erover met docenten van andere scholen. Teamleiders praten er met elkaar binnen Carmel over. Dat is ook het mooie aan zo’n grote stichting: je leert van elkaar en je leert hoe anderen het doen en dat kun je dan op je eigen manier zelf toepassen. Ook op dit onderwerp – eigenaarschap – gaat het om de voortdurende wisselwerking tussen mensen. Sparren met elkaar en begrijpen waar de ruimte zit en waar we elkaar moeten opzoeken.”

Karin, we zien je nu een paar keer glimlachen.
“Ja goh, ik denk: wat gaat dit gesprek leuk.”

En is dat omdat je allemaal mooie dingen hoort? Of is dat omdat je wordt geïnspireerd door wat Vincent zegt? Krijg je er energie van? Wat gebeurt er? “Ja, ik krijg er sowieso energie van. Maar het is ook zo herkenbaar: zo gaat het bij ons. Dit vindt plaats binnen de scholen. Sprookjes bestaan niet. Het is niet altijd dat iedereen binnen de stichting bij elkaar gaat vragen: hoe doen jullie dat? Maar vaak wel.” Vincent: “Je hebt gelijk Karin, sprookjes bestaan niet. Maar we hebben wel de werkwijze binnen Carmel om het leren van en met elkaar te organiseren. Die professionele ontmoeting. Dus we laten het ook niet alleen aan het toeval over.”  

 

Vier sleutels voor een toekomstbestendig sociaal domein

Naar andere verhoudingen tussen inwoners, gemeenten, partners en Rijk. 
Het sociaal domein is sinds de decentralisaties in 2015 een van de meest omvangrijke en veelbesproken sectoren van ons publieke stelsel. Het sociaal domein is voor veel gemeenten veruit de grootste post in de begroting, en degene die de nodige hoofdbrekens oplevert. Want hoewel de bedoeling van de decentralisaties nog altijd springlevend is, vertaalt de transformatie zich lang niet overal in aantoonbare resultaten en meer grip op kosten. Daar komt bij: in de komende jaren zal de vraag naar ondersteuning alleen maar toenemen.

“Er is te weinig dialoog over waar we op kunnen rekenen vanuit de overheid en wat inwoners zelf moeten regelen”

Toekomstbestendig sociaal domein
Gemeenten geven aan met de huidige manier van werken onvoldoende perspectief te zien voor ‘hun’ sociaal domein. Wie gemeenten hierop bevraagt, krijgt al snel de knelpunten te horen. Zo is de mate van zelfredzaamheid (en samenredzaamheid) van veel inwoners overschat. En ondanks de vele goede initiatieven voor maatwerk en passende ondersteuning, blijkt ‘doen wat nodig is’ in de praktijk lastig te realiseren. Ook is de vraag naar ondersteuning eenvoudigweg groter gebleken dan de budgetten die de gemeenten zijn toegekend. In de basis is er te weinig maatschappelijke dialoog (geweest) over waar we op kunnen rekenen vanuit de overheid en wat inwoners zelf moeten regelen. In opdrachten bij diverse gemeenten in het land en voor de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) hebben we een aantal inzichten verzameld om de weg te openen naar een toekomstbestendig sociaal domein. Dat vraagt om nieuwe verhoudingen: tussen overheid en inwoners, tussen overheid en maatschappelijke partners, inwoners en professionals. Maar ook de houding van die individuele partijen zelf doen ertoe. We hebben dat vertaald naar vier sleutels voor de zoektocht naar nieuwe verhoudingen.

1. Andere verhoudingen
Gemeente, inwoners en professionals: bespreek wat je van elkaar mag verwachten Dit gaat over de vraag hoe inwoners met elkaar kunnen samenleven en voor elkaar kunnen zorgen, wat de mogelijkheden zijn, wat de noodzaak is, maar ook waar de grenzen liggen. Met het oog op de vergrijzing en het toenemend aantal inwoners dat ondersteuning nodig heeft om in de eigen omgeving te kunnen blijven wonen, is het belangrijk het gesprek te voeren over wat van mensen zelf verwacht mag worden, wat er nodig is om de sociale basis op orde te krijgen en meer oog te hebben voor elkaar. Gemeenten kunnen niet om dit gesprek heen, niet nu en niet in de toekomst. Maar het is een spannend gesprek: veel mensen ‘rekenen’ immers op hulp van de overheid. Het vraagt een continue maatschappelijke dialoog.

2. Gemeente en maatschappelijke organisaties: investeer in een duurzaam partnerschap
Dit betekent niet dat hulp en ondersteuning niet meer mogelijk zijn. Integendeel. Wel is het belangrijk na te denken hoe hulp en ondersteuning het beste ontsloten kunnen worden. En welke verhoudingen tussen gemeente en maatschappelijke organisaties hiervoor gunstig zijn. De bedoeling van gemeenten en maatschappelijke organisaties is immers overwegend hetzelfde. Toch zijn zij steeds meer in marktverhoudingen tot elkaar komen te staan, met bureaucratische processen, hoge uitvoeringskosten en juridische procedures tot gevolg. De publieke opdracht waar zij voor staan, vraagt om duurzame samenwerkingen en geen kortlopende afspraken en overeenkomsten. Hiervoor is het nodig elkaar anders te benaderen: als partners voor de lange termijn in plaats van sec een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Dit beperkt zich overigens niet tot het sociaal domein. Een meer gezamenlijke landelijke opdracht voor de stelselpartners uit het sociaal, medisch en domein van de langdurige zorg (natuurlijk binnen de wettelijke kaders van de Wmo, Zvw, Wlz) kan een impuls geven voor meer integrale samenwerking op regionaal en lokaal niveau. Deze samenwerking kan zich dan meer richten op gemeenschappelijke doelstellingen. De ervaring leert dat partijen – gemeenten, Rijk, zorgverzekeraar – zeker bereidwillig zijn, maar de vrijblijvendheid mag er wel van af. 

3. Gemeenten en Rijk: gedraag je als één overheid
De decentralisaties betekenden een grote verandering in de relatie tussen Rijk en gemeenten. Als we de bedoeling van de decentralisaties op inhoud en de rol van gemeenten daarin echt omarmen, moeten gemeenten meer in staat worden gesteld die rol ook goed uit te voeren. De randvoorwaarden daarvoor moeten dan ook op orde zijn. De Rijksoverheid zal ruimte, vertrouwen en voldoende middelen aan gemeenten moeten geven zodat zij deze ‘klus kunnen klaren’. Gemeenten zullen duidelijk moeten aangeven wat zij aan randvoorwaarden nodig hebben om te kunnen doen wat nodig is. Gemeentelijk leiderschap Nieuwe verhoudingen ontstaan niet vanzelf. De afgelopen jaren hebben geleerd dat het transformatieproces weerbarstig is, en moeilijk eenduidig in een bepaalde richting te sturen. Hoewel het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid van inwoners, professionals, gemeenten en maatschappelijke partners – zoals we hierboven beschrijven – is een sleutelrol te voorzien voor de gemeente zelf.

4. Gemeente: toon leiderschap en wees een betrouwbare partij in je verschillende rollen
De gemeente is een complexe organisatie door het samenspel van gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke organisatie. Wellicht is hier het filosofische gezegde ‘ken uzelve’ van toepassing (opschrift van de tempel van Delphi). Om over een lange lijn een visie te ontwikkelen en uit te dragen (langer dan de vier kiesjaren) helpt het te doorzien in welke greep de gemeente als politiek-bestuurlijke organisatie soms gevangen wordt: druk op spoedige beleidsveranderingen om voortgang te kunnen laten zien, zoeken naar compromissen als gevolg van de verschillende politieke kleuren, soms ook geleid door het gesprek van de dag op basis van incidenten. Dat is lastig als er ook ruimte nodig is voor de maatschappelijke dialoog en doorleven van visie, beleid en praktijk. Wellicht is het tijdperk daar dat gemeenten dit lange termijngerichte gesprek pro-actiever arrangeren. In verschillende gemeenten zien we ook al kansrijke pogingen: de gemeente Zwolle die met inwoners en maatschappelijke partners een toekomstvisie voor de sociale basis ontwikkelt, de regio Flevoland met de gemeente Lelystad die een regionale Zorgtafel inricht om het sociale en het medische domein te verbinden, de VNG die actief nadenkt over hoe de rol van gemeenten in het sociaal domein goed vorm te geven is. Het zijn inspanningen om vanuit de praktijk aan de gezamenlijke visie te bouwen. Een visie die de levensduur van een raadsperiode overstijgt. En die consistente verankering krijgt in de verschillende rollen die de gemeente in het sociaal domein vervult: die van uitvoerder, beleidsmaker, financier en toezichthouder.

“Gemeenten en maatschappelijke organisaties zijn steeds meer in marktverhoudingen tot elkaar komen te staan”


In de spiegel

Aan de slag? De eerste stap is een kritische blik in de spiegel op het eigen vermogen tot samenwerken met partners. De ene gemeente heeft hier meer ervaring in kunnen opbouwen dan de andere. Dit is niet onlogisch gezien het complexe en uitdijende pakket aan verantwoordelijkheden en prioriteiten. Het is wel een belangrijke stap in de betekenisgeving van de sleutelrol die gemeenten vervullen. 

Dit artikel werd geschreven door:

Grensontkennend denken voor een regionale energiestrategie

Eén van de grote uitdagingen voor overheden is het samen met partners, bedrijven en inwoners oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Dit krijgt vaak vorm op regionaal niveau. Hét voorbeeld waar regionale samenwerking heel zichtbaar wordt is de Regionale Energie Strategie (RES). De RES is een van de afspraken in het klimaatakkoord waarin gemeenten samen met provincies en waterschappen onderzoeken hoe het best duurzame elektriciteit wordt opgewekt.

energietransitieHoog tijd om te verkennen hoe zo’n regionale samenwerking in zijn werk gaat. Daarvoor gingen Freek van Berkel en Edwin Kaats in gesprek met Ruben van de Belt, gemeenteraadslid in Zwolle en voorzitter van de RES werkgroep, een overleg voor volksvertegenwoordigers in West-Overijssel.

In deze podcastaflevering pleit Ruben voor gemeente-overstijgend denken: “als je niks doet, zet iedereen de windmolens aan de rand van de gemeentegrenzen en zijn we als regio slechter af. Je moet het dus als een regionaal vraagstuk zien. Dat blijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan. De belangen voor politiek en inwoners zijn groot en de ruimte in veel gemeenten schaars. Bovendien hebben gemeenten verschillende ambities en is de ene gemeente nu eenmaal verder met duurzaamheid dan de ander. De samenwerkingstrein is gaan rijden in Overijssel. Elkaar iets gunnen, begrip hebben voor elkaar en vertrouwen bouwen zijn dan erg belangrijk. En het blijft zoeken naar een balans tussen regionale afspraken en acceptatie op lokaal niveau. Maar er zijn ook veel lichtpunten. Door de RES ontstaan er contacten en relaties die anders nooit tot stand waren gekomen. “Er gebeurt echt iets bijzonders. We leren nu gemeenteoverstijgend samenwerken en dit kan een vliegwiel zijn voor ook andere regionale vraagstukken”, aldus Ruben. Zo eindigt het gesprek met een positieve blik op de toekomst.

De hele podcastaflevering met Ruben van de Belt beluisteren? Klik dan hier.

Ruben van de Belt was voor dit interview in gesprek met Freek van Berkel en Edwin Kaats.