Welke samenwerkingsvormen zijn er?

Een samenwerking kun je op diverse manier vorm geven. Welke samenwerkingsvorm je kiest hangt af van een aantal motieven. In dit artikel onderscheiden we 4 samenwerkingsvormen. De motieven voor samenwerking spelen hierin een grote rol (kennisontwikkeling, marktontwikkeling).

In de praktijk zien we dat vaak direct de stap wordt gemaakt van motieven naar juridische vorm. Dit leidt tot suboptimale keuzes. Er is een tussenstap nodig. Het is van belang dat partners die een samenwerkingsrelatie overwegen, goed nadenken over de logische grondvorm waarin ze dat willen doen.

In het boek Samenwerken: van idee naar afspraak bieden wij een praktisch werkblad dat helpt bij de keuze voor de samenwerkingsvorm. Na het invullen van het werkblad met alle partners wordt het duidelijk welke vorm passend is, en welke niet. Bedenk dat er nog afwegingen te maken zijn: zo zou het kunnen betekenen dat je wellicht afspraken moet maken over kennisdelen, dat je je zakelijker moet opstellen, of dat jullie samenwerking beter tot zijn recht komt in een wat lossere vorm. Het kan ook zo zijn dat je op basis van het gesprek over vormen terug gaat naar de ambitie. ‘Eigenlijk zijn we dus bezig met …’ Denk na over wat er écht geregeld moet worden om elkaar comfort te bieden.

We gaan nu op de kenmerken van de 4 samenwerkingsvormen.

Samenwerkingsvorm bepalen

Bij het afwegen over de samenwerkingsvorm gaat het in de kern steeds om twee vragen die betrekking hebben op de intentie en de aard van samenwerking:

  1. Wil ik slimmer werken (verbeteren)? Of willen we nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?
  2. Leidt de samenwerking tot wederzijdse afhankelijkheid waarbij er echt gezamenlijk wordt opgetrokken en ontwikkeld (delen)? Of beperken we de samenwerking tot een uitwisseling van bijvoorbeeld producten, diensten, informatie, of kennis (uitwisselen)?

Samenwerkingsvormen model

samenwerkingsvormenAan de hand van bovenstaande vragen hebben we een model ontwikkeld waarin de 4 samenwerkingsvormen met bijbehorende inrichtingsprincipes in één oogopslag te zien zijn. Dit model kan worden ingezet als checklist bij de positionering van een (beginnende) samenwerking of bij het meten van de effectiviteit van een bestaande samenwerking.

De samenwerkingsvormen uitgelegd

Op grond van het model en haar pijlers (verbeteren of vernieuwen; delen of uitwisselen) hebben we vier vormen van samenwerken geïdentificeerd en vormgegeven in een model. Allereerst bespreken we kort de kenmerken van iedere samenwerkingsvorm.

Samenwerkingsvorm 1: transactioneel samenwerken

Bij transactioneel samenwerken vormen de transacties de kern; de intentie is een productieproces of een keten te verbeteren, en de samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. Dit type samenwerking treffen we vaak aan in inkoop- en leveranciersnetwerken. Een transactionele samenwerkingsrelatie sluit andere partners niet uit en er kan relatief eenvoudig van partner worden gewisseld.

Het resultaat staat centraal en vormt het schakelpunt in de samenwerking. De gezamenlijke bepaling van het resultaat vraagt daarom veel zorg en aandacht. Belangrijk bij deze vorm is dan ook het gezamenlijk vaststellen van het resultaat, het optimaal organiseren van het contactpunt tussen beide partijen, het sturen op transactiekosten en ketenefficiency en het hanteren van een resultaatgerichte managementstijl.

Samenwerkingsvorm 2: functioneel samenwerken

In deze vorm van samenwerken is er een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer herkenbaar; de ene partij neemt het management van een bedrijfsfunctie van de andere partner voor zijn rekening. Vaak gebeurt dat omdat die bedrijfsfunctie niet behoort tot de kerntaken van de ene partner en er verbetering mogelijk is door die taken uit te besteden aan een partner voor wie die activiteit wel een kernactiviteit is. De keuze voor een partner moet dus heel bewust en gedegen plaatsvinden.

Organisaties in een functionele samenwerking zijn nauw met elkaar verbonden en stemmen de wijzen van organiseren op elkaar af. Hier geldt dat de voorkeur uitgaat naar een gezamenlijke bepaling van de dienstenniveaus. Dit vraagt om een innige samenwerkingsrelatie, die vaak van langere duur is. De leverende partij kruipt daarbij in de huid van de ontvangende partij en adopteert de gewoontes, bedrijfsvoeringsprincipes en cultuur van de ontvangende organisatie. Functioneel samenwerken vraagt dan ook om een servicegerichte managementstijl met grote en intensieve betrokkenheid van beide kanten.

Samenwerkingsvorm 3: verkennend samenwerken

Bij verkennend samenwerken zoeken organisaties die zich voor een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht gesteld zien elkaar op en werken samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. Door ervaringen en kennis uit te wisselen, leren organisaties van elkaar en creëren ze gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht. Partijen zijn in deze samenwerkingsvorm gelijkwaardig. Dat betekent overigens niet dat de deelnemende organisaties even groot zijn, maar wel dat ze gelijkwaardig zijn omdat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten op het terrein waarop wordt samengewerkt.

In een verkennende samenwerking zijn partijen met elkaar aan het exploreren, een vastomlijnd resultaat is er niet. Daarom worden er afspraken gemaakt over de vertrouwelijkheid en reciprociteit van informatie-uitwisseling. Verkennende samenwerkingsrelaties lopen het gevaar dat zij partijen aantrekken die geen professionele toegevoegde waarde kunnen leveren. Deze samenwerkingvorm is gebaad bij een faciliterende managementstijl die toegankelijkheid en interactie centraal stelt in houding en gedrag. Macht uitoefenen vanuit de positie werkt contraproductief: in verkennende samenwerkingen gaat het eerder over invloed dan over macht. Heldere spelregels in deze samenwerking zijn een belangrijk instrument voor de faciliterend manager om daadkrachtig te werk te gaan.

Samenwerkingsvorm 4: ondernemend samenwerken

Ondernemend samenwerken vindt zijn oorsprong in de erkenning van organisaties dat zij strategische vernieuwing niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen, maar daarvoor een complementaire partij nodig hebben. De alliantie leidt tot een intensieve samenwerking, waarin de partners competenties en vaardigheden in verregaande mate delen. De partijen eisen elkaars volledige commitment, omdat in de samenwerking veelal informatie, technologieën en kennis worden ingebracht die voor de partners van strategisch belang zijn. Allianties zijn uit op ontdekking en ontwikkeling; ze gaan weliswaar uit van bestaande competenties, maar ze hebben een exploratief karakter.

Eén van de belangrijkste principes bij ondernemend samenwerken is het maken van afspraken over de procedures. Procedures hebben betrekking op vertrouwelijkheid, intreding, uittreding, waardering en verdeling van ontwikkeling, auteurs- en eigendomsrechten etc. Aan de basis van de onderlinge verstandhouding ligt een gemeenschappelijke visie en overeenkomst over wat de partijen afspreken binnen de samenwerkingsrelatie te doen en wat daarbuiten. Het opstellen van doelen en het sturen op onderlinge synergie moet regelmatig op de agenda worden gezet. Doelgerichtheid is de managementstijl die past bij deze samenwerkingsvorm.

Wil je meer weten over de stappen die je moet volgen bij het bepalen van de samenwerkingsvorm? In het gloednieuwe boek ‘Samenwerken: van idee naar afspraak’ van collega’s Tim Dees en Wilfrid Opheij geven zij hun visie op het starten van een samenwerkingsverband en bieden zij handvatten voor het opzetten van een samenwerking middels werkbladen.
 
Het boek is hier te bestellen.