Wat waren ruim drie jaar geleden de redenen om de leergang te ontwikkelen?

Manon: “Al vaak hadden we er al met de collega’s over gesproken: hoe mooi zou het zijn om vanuit Common Eye een verdiepende leergang over samenwerkingsverbanden te ontwikkelen? Maar door de waan van de dag bleef het bij dromen. Op een dag werd ik gebeld door een bekende die zelf advies geeft aan netwerken. Hoewel ze mij belde voor allerlei zaken, was zij degene die mij triggerde. Ze vertelde dat ze graag een leergang wilde volgen die de diepte in zou gaan over netwerken, maar dat die er niet was. Zij vroeg mij of wij niet een leergang wilden ontwikkelen. Ze vond dat wij daarvoor dé partij waren. Dat vonden Janneke en ik een uitdaging. Toen zijn we er serieus voor gaan zitten en zijn we bezig gegaan met de ontwikkeling van een leergang die vanuit allerlei perspectieven naar samenwerkingsverbanden kijkt. Met de eerste editie die in 2022 startte, hadden we direct een mooie groep met goede deelnemers.”


Waarom is de leergang alleen bedoeld voor ervaren netwerkleiders?

Janneke: “De leergang is voor mensen die hun sporen al hebben verdiend in samenwerkingsverbanden. Als netwerkleider, kwartiermaker, programmamanager of als bestuurder die in een netwerkcontext werkzaam is en daarvan afhankelijk. We gaan ervan uit dat je al beschikt over basiskennis en dat je je eigen casuïstiek inbrengt.
In de leergang gaan we voor meer verdieping van het theoretisch kader. Zaken die actueel zijn en die nu spelen. Maar het gaat verder dan kennis. Je moet het ook kunnen toepassen in de praktijk en doorvertalen naar je eigen vaardigheden, handelen en vakmanschap. En tot slot is het reflectieaspect van groot belang. Je moet kunnen reflecteren op je persoonlijk handelen. Ik zeg altijd maar zo: je bent zelf het belangrijkste instrument. Wat is jouw plek en positie binnen een samenwerkingsverband en hoe benut je die goed?”

Waarin onderscheidt de leergang zich van andere opleidingen die ook over complexe samenwerkingen gaan?

Manon: “Er zijn niet veel opleidingen over interveniëren in samenwerkingen en netwerken. Vaak is het meer een kennisgericht aanbod dat we zien. Met onze leergang gaan we eigenlijk voorbij aan die meer basiskennis en bewustwordingselementen. Wij gaan nadrukkelijk in op de persoonlijke rol en positie in het netwerk:, jouw persoonlijk leiderschap en jouw interventiemogelijkheden. Welke stap kun jij nemen om impact te maken in het samenwerkingsverband? En je leert hoe je onbevangen kan kijken naar jouw gesprekspartners en hun standpunten. We zeggen wel eens gekscherend tegen elkaar dat onze leergang een soort wasstraat is om te doorleven wat een samenwerking is.
Wat de leerlang verder uniek maakt is dat we werken met gastdocenten die niet zozeer kennis komen brengen, maar die jou leren door de bril te kijken vanuit een bepaald perspectief. Dit zorgt voor een andere manier van kijken. Een voorbeeld hiervan is hoe je door een systematische bril kijkt naar een samenwerking.”

Vaak zijn toezichthouders of commissarissen zich niet bewust dat zij met hun bestuurders wel spreken over netwerken, maar in hun kijken en handelen toch sterk gericht zijn op de belangen van en (financiële) risico’s voor de eigen organisatie. Doordat toezichthouders de samenwerking onbewust nog sterk benaderen vanuit het huidige organisatieperspectief (egoperspectief) komt de vraag in hoeverre het netwerk meerwaarde realiseert voor burgers en samenleving nog weinig op de bestuurstafel.

Gezamenlijke maatschappelijke waardecreatie
Terwijl netwerken vragen om te kijken vanuit het netwerkperspectief (ecoperspectief) dat is gericht op de meerwaarde die partijen samen realiseren voor burgers en samenleving. Immers, geen enkele partij kan een complexe maatschappelijke opgave alleen oplossen.

Wanneer toezichthouders ook het ecoperspectief gaan hanteren krijgen andere dilemma’s aandacht in de dialoog met het bestuur. Dit vraagt van toezicht en bestuur om netwerken anders te benaderen: vanuit een nieuw arsenaal aan kennis, een ecoperspectief en repertoire waar de gezamenlijke maatschappelijke waardecreatie centraal staat.

Hoewel nog veel is te ontdekken over vernieuwende passende vormen en manieren van intern en extern toezicht op netwerken, deelt Barbara in het artikel in Goed Bestuur & Toezicht (2023/3) haar kennis en inzichten en gaat ze in op de implicaties voor het huidige intern toezicht. Lees het volledige artikel.

Wendy van den Berg is bestuurssecretaris van de Coöperatie Huisartsen Organisatie Noord-Kennemerland (HONK). Ze heeft zowel een interne als een externe rol. De coöperatie, bestaat inmiddels uit meer dan 120 praktijkhoudende huisartsen en een aantal waarnemende huisartsen, en is daarmee al een netwerk op zich.
En ze is bestuurssecretaris van de werkorganisatie, de HONK Groep, waaronder vallen de Huisartsenspoedpost Alkmaar, de Ketenzorg (hoofdaannemerschap) en de ondersteuning aan de huisartsenpraktijken (zoals praktijk- en wijkmanagement). Binnen HONK geeft ze leiding aan de afdeling Beleid & Bestuur en adviseert ze bestuur/directie over bijvoorbeeld de organisatie, de netwerken, organisatiedraagvlak, besluitvorming en diverse vraagstukken.

Twee petten
Het zal niemand verbazen dat Wendy in meerdere netwerken zit, waarbij ze verschillende rollen heeft. Denk aan de HONK Coöperatie (een netwerk op zichzelf), het netwerk voor de regionale acute zorg, samenwerking met het ziekenhuis en het regionale ICT samenwerkingsverband . Vanuit haar functie denkt ze mee en adviseert ze het bestuur over netwerken waar de organisatie in deelneemt. Soms zit ze zelfs binnen één netwerk met twee petten op en dat maakt het niet altijd eenvoudig.

Tijs verbindt zich graag voor een langere periode aan opdrachtgevers. Hij werkt op plekken waar behoefte is aan beweging of waar al een tijdje om moeilijke vragen heen gelopen wordt. Naast zijn werk voor Common Eye zit Tijs als penningmeester in het dagelijks bestuur van de Ooa, de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs.

Waar in je werk haal je de meeste voldoening uit?
“Als je samen aan de slag bent, iedereen op het puntje van z’n stoel zit en ik vragen mag stellen waarvan mensen nieuwsgierig zijn naar hun eigen antwoord. Leuk van ons werk is dat je heel dichtbij mensen kan komen. Het past mij niet zo om vanaf grote afstand te adviseren. Het is veel interessanter om samen aan de slag te gaan en dan te kijken wat werkt en wat niet werkt. Soms betekent dit dat je als adviseur twijfel brengt op plekken waar mensen zeer overtuigd zijn, en soms help je mensen overtuigd te raken van een verhaal dat al tijden goed voelt.”

Jolijns focus ligt op samenwerking in de zorg. Die interesse is voortgekomen uit haar studie in gezondheidswetenschappen. In haar vorige adviesfunctie bij Twynstra Gudde werkte ze in de breedte voor de zorgsector. Nadat ze vanuit die functie werd ingehuurd door Common Eye kreeg ze al snel de smaak te pakken van het samenwerkingsvak. Jolijn vertelt: “Ik merkte dat ik meer kon toevoegen en daar was ik naar op zoek. Samenwerken in de zorg is inmiddels een expertise en het is fijn dat ik mijn meerwaarde kan bieden.”

Ze is vooral bezig met de procesbegeleiding van regionale samenwerkingsvragen. Zowel op specifieke thema’s als de acute zorg als domeinoverstijgend in zorg & welzijn. Vaak zijn dat langetermijnvragen. Ook begeleidt ze leernetwerken en geeft ze trainingen over het gedachtegoed van samenwerken.

Het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijk opgaven’ begint met het bespreken van een aantal praktijkvoorbeelden van maatschappelijke vraagstukken. De vraagstukken zijn bijna altijd complex van aard omdat ze ingrijpen op de bestaande structuren, bestaande werkwijzen, wetten en regels of gewoontes en gedrag. Helaas zijn er geen eenduidige en makkelijke oplossingen. Wel is een van de overeenkomsten dat er altijd noodzaak is tot samenwerking om te komen tot oplossingen. Hieronder lees je de redenen hiervoor.

Er zijn per definitie veel partijen met verschillende motieven, belangen en perspectieven. Wat opvalt, is dat we zonder uitzondering met veel partijen te maken hebben. Dat roept logistieke complicaties op en het brengt uiteenlopende perspectieven en tegengestelde belangen bij elkaar, die dan met elkaar in overeenstemming moeten worden gebracht om gericht en gecoördineerd te handelen. We kunnen zoeken naar leidende coalities en wellicht terugvallen op een institutionele of leidende partij, uiteindelijk moeten we een breder draagvlak ontwikkelen en nadenken over de vraag wie we op welke manier betrekken.

Een opgave raakt aan verschillende disciplines en ontstijgt doorgaans de sectoren. In verschillende praktijksituaties zien we dat een opgave zich niet beperkt tot een specifieke sector, maar deze overstijgt. Een voorbeeld hiervan is het ontwikkelen van basisvaardigheden voor de aanpak van taalachterstand en laaggeletterdheid. Deze opgave raakt de letterensector, het onderwijs, de jeugdhulp, welzijn en op termijn de arbeidsmarkt. Als het zo is dat de multidisciplinariteit ligt besloten in de opgave, dan betekent dat ook dat bij de analyse en het vinden van relevante oplossingen de betrokkenheid van deze disciplines kan helpen om te komen tot betere analyses en moeten betere oplossingen. Dit is een uitdaging om dat te organiseren.

De ondertitel van het boek luidt: ‘plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid’. En al pratend met auteurs en adviseurs (beide zijn verbonden aan organisatieadviesbureau Common Eye) Edwin Kaats en Manon de Caluwé wordt steeds duidelijker wat zij daarmee bedoelen. Dat we het hier hebben over samenwerkingen next level. Die zoveel verder gaan dan de samenwerkingen die we allemaal wel kennen: redelijk overzichtelijke verbanden van zo’n drie a vier partijen die aan een vergadertafel besluiten nemen over een concreet vraagstuk. Maar als het gaat om maatschappelijke complexe vraagstukken, dan ziet het er heel anders uit. Dan moet er eerst plaats gemaakt worden. Manon en Edwin noemen dat de tussenruimte, de ruimte waarin het netwerk een plek krijgt. Niet bínnen, maar tússen organisaties.

Manon legt uit dat ze haar koffertje met projectmatige tools thuislaat wanneer ze gevraagd wordt om te komen helpen bij een netwerk rondom zo’n grote opgave. Dat kan de energietransitie in een bepaalde regio zijn, het woningbouwvraagstuk, gebiedsontwikkeling, woon-zorgcombinaties, het tegengaan van taalachterstanden, enzovoort. “De tools die we kennen, die werken niet bij deze complexe opgaven”, zegt ze. “Je kunt niet alle actoren eventjes aan één tafel brengen en eens even een plan van aanpak uitrollen. Dat is zinloos in zo’n opgavenetwerk: de groep is te omvangrijk, het vraagstuk te complex, en de behoeften te divers. Maar het goede nieuws: het is wel degelijk mogelijk om samenhang te creëren en te komen tot gedeeld eigenaarschap. Tot een gezamenlijke richting waarin het netwerk zich gestaag beweegt.”
Edwin vult aan: “Met ons boek willen we professionals wat houvast bieden. Wij komen elke dag mensen tegen die zich door deze ingewikkeldheden heen een weg proberen te banen. Hen willen we handelingsrepertoire geven.”

Om optimistisch te beginnen; kennen jullie een voorbeeld van een succesvol opgavenetwerk?
Edwin: “Het woord succesvol vind ik lastig. Maar als je bedoelt: zien we netwerken waarin mensen, partijen, gezamenlijk effectieve dingen doen, ja dan is dat zeker het geval. Het is moeilijk om dat succesvol te noemen, omdat een opgave in de regel steeds verandert. Het is niet een stilstaand target. Het is niet snel klaar of na het afvinken van een aantal punten opgelost. De opgave kan een andere hoedanigheid aannemen, de groep deelnemers kan veranderen. Pinpointen waar het gelukt is, dat is echt lastig.”
Manon: “Laat ik dat illustreren. Een aantal jaar geleden viel in een regio één van de belangrijkste zorgaanbieders weg. Dat sloeg een acuut gat in het zorglandschap. Binnen dat landschap bestonden natuurlijk al allerlei verbindingen, maar het was een latent netwerk in feite. Door deze acute situatie kwamen partijen in beweging, en ontstond een verband wat we nu een opgavenetwerk zouden noemen. Ongeveer veertig partijen zijn met elkaar oplossingen gaan bedenken. De huisartsen gingen meer tweedelijns zorg via hun lokale praktijken aanbieden, er kwamen nieuwe gezondheidscentra, enzovoort. Is daarmee de taak van het netwerk volbracht? Dat kun je niet zeggen, want er liggen alweer allerlei andere puzzels, zoals preventie en het aanpakken van gezondheidsachterstanden. Het mooie is dat er dus een werkende infrastructuur is ontstaan van partijen die elkaar snel weten te vinden.”