Tijs verbindt zich graag voor een langere periode aan opdrachtgevers. Hij werkt op plekken waar behoefte is aan beweging of waar al een tijdje om moeilijke vragen heen gelopen wordt. Naast zijn werk voor Common Eye zit Tijs als penningmeester in het dagelijks bestuur van de Ooa, de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs.

Waar in je werk haal je de meeste voldoening uit?
“Als je samen aan de slag bent, iedereen op het puntje van z’n stoel zit en ik vragen mag stellen waarvan mensen nieuwsgierig zijn naar hun eigen antwoord. Leuk van ons werk is dat je heel dichtbij mensen kan komen. Het past mij niet zo om vanaf grote afstand te adviseren. Het is veel interessanter om samen aan de slag te gaan en dan te kijken wat werkt en wat niet werkt. Soms betekent dit dat je als adviseur twijfel brengt op plekken waar mensen zeer overtuigd zijn, en soms help je mensen overtuigd te raken van een verhaal dat al tijden goed voelt.”

Jolijns focus ligt op samenwerking in de zorg. Die interesse is voortgekomen uit haar studie in gezondheidswetenschappen. In haar vorige adviesfunctie bij Twynstra Gudde werkte ze in de breedte voor de zorgsector. Nadat ze vanuit die functie werd ingehuurd door Common Eye kreeg ze al snel de smaak te pakken van het samenwerkingsvak. Jolijn vertelt: “Ik merkte dat ik meer kon toevoegen en daar was ik naar op zoek. Samenwerken in de zorg is inmiddels een expertise en het is fijn dat ik mijn meerwaarde kan bieden.”

Ze is vooral bezig met de procesbegeleiding van regionale samenwerkingsvragen. Zowel op specifieke thema’s als de acute zorg als domeinoverstijgend in zorg & welzijn. Vaak zijn dat langetermijnvragen. Ook begeleidt ze leernetwerken en geeft ze trainingen over het gedachtegoed van samenwerken.

Het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijk opgaven’ begint met het bespreken van een aantal praktijkvoorbeelden van maatschappelijke vraagstukken. De vraagstukken zijn bijna altijd complex van aard omdat ze ingrijpen op de bestaande structuren, bestaande werkwijzen, wetten en regels of gewoontes en gedrag. Helaas zijn er geen eenduidige en makkelijke oplossingen. Wel is een van de overeenkomsten dat er altijd noodzaak is tot samenwerking om te komen tot oplossingen. Hieronder lees je de redenen hiervoor.

Er zijn per definitie veel partijen met verschillende motieven, belangen en perspectieven. Wat opvalt, is dat we zonder uitzondering met veel partijen te maken hebben. Dat roept logistieke complicaties op en het brengt uiteenlopende perspectieven en tegengestelde belangen bij elkaar, die dan met elkaar in overeenstemming moeten worden gebracht om gericht en gecoördineerd te handelen. We kunnen zoeken naar leidende coalities en wellicht terugvallen op een institutionele of leidende partij, uiteindelijk moeten we een breder draagvlak ontwikkelen en nadenken over de vraag wie we op welke manier betrekken.

Een opgave raakt aan verschillende disciplines en ontstijgt doorgaans de sectoren. In verschillende praktijksituaties zien we dat een opgave zich niet beperkt tot een specifieke sector, maar deze overstijgt. Een voorbeeld hiervan is het ontwikkelen van basisvaardigheden voor de aanpak van taalachterstand en laaggeletterdheid. Deze opgave raakt de letterensector, het onderwijs, de jeugdhulp, welzijn en op termijn de arbeidsmarkt. Als het zo is dat de multidisciplinariteit ligt besloten in de opgave, dan betekent dat ook dat bij de analyse en het vinden van relevante oplossingen de betrokkenheid van deze disciplines kan helpen om te komen tot betere analyses en moeten betere oplossingen. Dit is een uitdaging om dat te organiseren.

De ondertitel van het boek luidt: ‘plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid’. En al pratend met auteurs en adviseurs (beide zijn verbonden aan organisatieadviesbureau Common Eye) Edwin Kaats en Manon de Caluwé wordt steeds duidelijker wat zij daarmee bedoelen. Dat we het hier hebben over samenwerkingen next level. Die zoveel verder gaan dan de samenwerkingen die we allemaal wel kennen: redelijk overzichtelijke verbanden van zo’n drie a vier partijen die aan een vergadertafel besluiten nemen over een concreet vraagstuk. Maar als het gaat om maatschappelijke complexe vraagstukken, dan ziet het er heel anders uit. Dan moet er eerst plaats gemaakt worden. Manon en Edwin noemen dat de tussenruimte, de ruimte waarin het netwerk een plek krijgt. Niet bínnen, maar tússen organisaties.

Manon legt uit dat ze haar koffertje met projectmatige tools thuislaat wanneer ze gevraagd wordt om te komen helpen bij een netwerk rondom zo’n grote opgave. Dat kan de energietransitie in een bepaalde regio zijn, het woningbouwvraagstuk, gebiedsontwikkeling, woon-zorgcombinaties, het tegengaan van taalachterstanden, enzovoort. “De tools die we kennen, die werken niet bij deze complexe opgaven”, zegt ze. “Je kunt niet alle actoren eventjes aan één tafel brengen en eens even een plan van aanpak uitrollen. Dat is zinloos in zo’n opgavenetwerk: de groep is te omvangrijk, het vraagstuk te complex, en de behoeften te divers. Maar het goede nieuws: het is wel degelijk mogelijk om samenhang te creëren en te komen tot gedeeld eigenaarschap. Tot een gezamenlijke richting waarin het netwerk zich gestaag beweegt.”
Edwin vult aan: “Met ons boek willen we professionals wat houvast bieden. Wij komen elke dag mensen tegen die zich door deze ingewikkeldheden heen een weg proberen te banen. Hen willen we handelingsrepertoire geven.”

Om optimistisch te beginnen; kennen jullie een voorbeeld van een succesvol opgavenetwerk?
Edwin: “Het woord succesvol vind ik lastig. Maar als je bedoelt: zien we netwerken waarin mensen, partijen, gezamenlijk effectieve dingen doen, ja dan is dat zeker het geval. Het is moeilijk om dat succesvol te noemen, omdat een opgave in de regel steeds verandert. Het is niet een stilstaand target. Het is niet snel klaar of na het afvinken van een aantal punten opgelost. De opgave kan een andere hoedanigheid aannemen, de groep deelnemers kan veranderen. Pinpointen waar het gelukt is, dat is echt lastig.”
Manon: “Laat ik dat illustreren. Een aantal jaar geleden viel in een regio één van de belangrijkste zorgaanbieders weg. Dat sloeg een acuut gat in het zorglandschap. Binnen dat landschap bestonden natuurlijk al allerlei verbindingen, maar het was een latent netwerk in feite. Door deze acute situatie kwamen partijen in beweging, en ontstond een verband wat we nu een opgavenetwerk zouden noemen. Ongeveer veertig partijen zijn met elkaar oplossingen gaan bedenken. De huisartsen gingen meer tweedelijns zorg via hun lokale praktijken aanbieden, er kwamen nieuwe gezondheidscentra, enzovoort. Is daarmee de taak van het netwerk volbracht? Dat kun je niet zeggen, want er liggen alweer allerlei andere puzzels, zoals preventie en het aanpakken van gezondheidsachterstanden. Het mooie is dat er dus een werkende infrastructuur is ontstaan van partijen die elkaar snel weten te vinden.”

De training Leiderschap in samenwerken springt in op samenwerkingen en netwerken over de grenzen van de organisatie heen. Als deelnemer krijg je handvatten om de samenwerking beter te begrijpen hoe jij op dat moment het beste kan handelen om er weer beweging in te krijgen.

Voor wie is de training vooral interessant en waarom?
Mensen die te maken hebben met (complexe) samenwerkingsverbanden. We onderscheiden twee rollen. Je hebt een leidende rol en bent netwerkleider, projectleider of kwartiermaker. Of je zit vanuit je functie regelmatig aan een samenwerkingstafel, maar je hebt geen leidende rol. Ook vanuit die rol ben je op zoek naar meer regie en impact.
De deelnemers komen uit allerlei sectoren en juist dat maakt het interessant. Door de uitwisseling van ervaringen uit verschillende branches leren de deelnemers veel van elkaar. Ook ga je werken met je eigen casuïstiek.

Wat zijn de belangrijkste leerdoelen van de training en hoe praktisch is de training?
Ons doel is dat de deelnemers direct met de kennis aan de slag kunnen. Uiteraard krijg je een theoretische basis. Vervolgens gaan we snel aan de slag met je eigen praktijk. Hoe kunnen modellen je houvast geven in je eigen casuïstiek en wat vraagt dit van jou aan persoonlijk handelen? Dit doen we aan de hand van het Samenwerkingsmodel van Common Eye.
In de training vergroot je je handelingsrepertoire, leer je hoe je kunt interveniëren in een samenwerking en werk je aan je persoonlijke leiderschap. In feite zijn er drie stappen: weten, begrijpen en toepassen.

Esther Klaster werkt zeven jaar bij Common Eye en richt zich op de onderwijssector, van primair tot hoger onderwijs. In het onderwijs spelen grote maatschappelijke vraagstukken. Denk aan leerlingendaling, lerarentekorten en kansgelijkheid. Een school(bestuur) kan deze vaak ingewikkelde vraagstukken niet alleen oplossen. Dit vraagt om regionale samenwerking.

Het is geen toeval dat Esther zich vooral inzet voor regionale samenwerkingen in het onderwijsdomein. In 2015 is ze cum laude gepromoveerd op haar proefschrift over regionale netwerken op de beleidsterreinen onderwijs en arbeidsmarkt. Daar heeft ze nog altijd profijt van vertelt ze: “Mijn onderzoek richtte zich onder meer op overlappende regionale samenwerkingen. In de praktijk is het vaak een lappendeken aan samenwerkingsinitiatieven. Het is de kunst om al die samenwerkingen goed in kaart te brengen en slim te verbinden; wat zijn de uitdagingen en hoe kunnen we de krachten bundelen in een onderwijsregio?”

Was het adviesvak een bewuste keuze en wat spreekt jou daarin aan?
“Al in het tweede jaar van mijn studie kreeg ik de opdracht een fictief adviesbureau op te richten met alles wat daarbij komt kijken. Dat vond ik zó leuk dat ik toen al wist dat ik het vak in wilde. Ik haal er voldoening en inspiratie uit om in verschillende contexten bezig te zijn. Je leert om vanuit meerdere perspectieven, over de sectoren heen, naar een vraagstuk te kijken en met een aanpak te komen. Dat biedt meerwaarde.”

In ons vorige artikel gingen we in op ‘organiseren’ en daarmee ook het toepassen van het procesmodel, met daarin duidelijke processtappen over hoe je de samenwerking kan organiseren: Hoe zet je een organisatie voor een samenwerking op touw? Maar daarmee ben je er nog niet. Want wie gaat de ambitie tot realisatie brengen? Wat vraagt dit van welke betrokkenen? Waarover gaat wie wanneer in gesprek? Hoe houden we de vinger aan de pols? Voor een deel staan de antwoorden op deze vragen in een actieplan en in de gemaakte spelregels. Het is daarmee niet gezegd dat ze werkelijk worden uitgevoerd of nageleefd. Dit moeten we organiseren in een proces.

Uittekenen proces
In een samenwerking zoals het IZA is het uittekenen van een proces essentieel. Door de vaak grote hoeveelheid aan partijen en betrokkenen is alleen het uittekenen van het proces onvoldoende. Het proces moet georganiseerd worden en daarvoor is procesregie met een eigenaar vaak rand-voorwaardelijk. In deze bijdrage lichten we toe welke met name operationele ingrediënten in ieder geval een plek krijgen in het procesontwerp van je samenwerking. Om zo de kans van slagen te vergroten.

Waar gaat een proces over?
Laten we bij het begin beginnen, wat is een proces? De Dikke van Dale stelt:

pro·ces (het; o; meervoud: processen)

1 (juridisch) geschil tussen twee of meer partijen, dat aan de rechter wordt voorgelegd; geding, rechtszaak

2 het achter elkaar komen van de verschillende fasen van een ontwikkeling, verloop, ontwikkelingsgang

Onze focus ligt op de definitie van punt 2. Als we spreken over proces, dan spreken we over zowel de voortgang van de inhoud van de samenwerking als de manier waarop we samenwerken. Simpelweg geeft een goed proces antwoord op de volgende vragen:

• Waarom is een proces noodzakelijk en wat is nodig? (ambitie)
• Hoe kunnen we de juiste dingen op het juiste moment doen? (acties en timing)
• Wanneer en hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? (afspraken)
• Wie heeft welke rol? (actiehouders)
• Wie heeft de procesregie? (voorzitter of procesbegeleider)

Aandacht voor het proces gaat over de vinger aan de pols houden in de samenwerking. Partijen verbinden zich gemakkelijker aan het proces wanneer duidelijk is wat de gezamenlijke opgave is in inhoudelijke zin, waar het vraagstuk begint en eindigt, en wat wel en niet tot de scope van het proces behoort.