Samenwerken aan maatschappelijke opgaven is continu leren en bewegen

24 april 2024 Monique Krol

Een draaiboek voor samenwerken aan maatschappelijke opgaven is er niet. Wel zijn er handvatten, inzichten en mooie praktijkcases. Hierover schreven Manon de Caluwé en Edwin Kaats een gedegen boek: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Ruim vijf jaar zijn ze ermee bezig geweest. Het harde werken wordt beloond met de prijs Boek van het Jaar 2024 van de Ooa en Sioo. In dit artikel geven Manon en Edwin een aantal handvatten.

Voorbeelden van de opgaven zijn vaak herkenbare vraagstukken als de energietransitie, kansenongelijkheid, gezondheidsverschillen en opgaven in de driehoek van wonen, zorg en welzijn (omgaan met kwetsbare mensen in de maatschappij). De gemeenschappelijke factor is dat het altijd gaat om een complex vraagstuk dat die niet één organisatie of partij kan oplossen.

Wat hebben de auteurs met die complexe maatschappelijke opgaven en waarom richten zij zich daarop? Kaats: “In de eerste plaats vragen die opgaven altijd om samenwerken. Er zijn veel én veel verschillende partijen bij betrokken. Wij spreken uit ervaring dat samenwerken niet altijd makkelijk is. En juist dát vinden wij interessant.” Hij benadrukt wel dat je ervoor moet waken de samenwerking an sich een opgave wordt. Want het draait om de maatschappelijke opgave.

Agenderen als proces
Waar begin je met zo’n opgave? Het begint met de opgave op de agenda te krijgen. Je moet het als collectief – dat is in principe altijd een flinke groep – een belangrijk thema vindt. Zodat je met elkaar gemobiliseerd raakt. Kaats: “Samen moet je de urgentie zien van het vraagstuk. Kijk wat er om ons heen gebeurt. Weet wat er leeft in de maatschappij. Het is belangrijk om daarover het gesprek met elkaar aan te gaan. Wat is eraan de hand en op welke manier ga je ermee om? Dat hoort allemaal bij het agenderen van de opgave.”
De Caluwé vult aan: “Het agenderen van het thema zien we als een proces dat op zichzelf staat. Je mag namelijk niet veronderstellen dat iedereen die aan tafel komt het belang ervan deelt. Dus daaraan moeten we aandacht aan besteden.”

Als de opgave op de agenda staat, dan is de volgende stap het krijgen van de juiste mensen en partijen aan tafel. Wie hoort daarbij en waarom? Is de groep divers genoeg? De Caluwé benadrukt: “Nodig niet alleen de usual suspects uit, de partijen die het een belangrijk onderwerp vinden. Betrek de mensen om wie het gaat, er ook bij.”
We moeten ervoor waken dat je in je eigen organisatorische bubbel blijft. Als je een inwoner spreekt, kan die een heel andere duit in het zakje doen vanuit een ander perspectief. Belangrijk dus om al in de beginfase goed te kijken wie je er allemaal bij betrekt.

Tegengestelde belangen
Ingewikkeld en uitdagend, noemt de interviewer het. Want hoe ga je met alle tegengestelde belangen van verschillende partijen om? Er is helaas geen eenduidig antwoord op te geven. Het gaat erom dat je de mensen van al die partijen met elkaar in gesprek brengt. En accepteer dat dit niet in één of twee gesprekken gaat lukken.

En daar komen de ervaren procesbeleiders om de hoek kijken. Kaats legt uit: “Hoe faciliteer je het samenwerkingsproces? Hoe krijg je de juiste mensen aan tafel en hoe krijg je het goede gesprek? Kunnen wij ze helpen bij het krijgen van een gezamenlijk beeld over wat eraan de hand is of bij het bepalen van de richting? Dat is een langdurig proces waarin je kan faciliteren. Maar besef dat iedere samenwerking of netwerk z’n eigen dynamiek heeft met een eigen wending.”

Een simpel draaiboek dat je kan kopiëren is er niet. Het is belangrijk om tijdens zo’n proces te leren wat al die partijen beweegt. Kaats benadrukt dat het gaat om ‘leren’ en niet om ‘weten’. Een voorbeeld: waarom zijn mensen betrokken bij de energietransitie? Dat is een variatie aan beweegredenen. Het begint met het achterhalen wat de mensen aan tafel beweegt. Steek hier tijd in om ze te leren kennen en ontdek hun drijfveren. Om vervolgens te bepalen: wat is dan het goede gesprek, waar voer je dat en wat is een goede planning of timing?

Leren en bewegen
Als je weet wat iemand beweegt, dan is het nog niet gezegd dat je een gezamenlijke route kan lopen. We denken vaak te simpel. De auteurs begeleiden regelmatig netwerken van 40, 50 of soms 150 partijen. De Caluwé: “Vergeet het maar dat er een punt in de tijd komt waarin iedereen weet wat ze moeten doen en waarbij alle taken zijn verdeeld.” Ze adviseert om dit te omarmen. Want op die manier ga je nadenken over de richting hoe we gaan werken. Ga maar aan de slag.
Kaats vult aan: “Het vraagstuk staat niet vast. Ook dat blijft zich ontwikkelen door nieuwe inzichten. Ontwikkel een gezamenlijk(e) beeld en richting, maar zet dat niet geheel vast. Als netwerk ben je voortdurend aan het leren en bewegen.
De auteurs beseffen dat dit spannende taal is. Je hoort natuurlijk liever: dit is het probleem en zo gaan we het oplossen. “Met dit boek leggen we uit dat dit niet mogelijk is. Maar we laten ook zien hoe je er zinvol en stapsgewijs mee aan de slag kan.”

Besef dat niet het hele probleem ingewikkeld is. Je kan ook kleine stapjes zetten. Kaats: “Mensen noemen snel iets complex, waardoor niemand in beweging komt. Wij laten zien dat het ook anders kan. Weer kijkend naar de energietransitie: er zitten zeker elementen in waaraan je kan werken. Je hoeft het grote probleem niet in eenmaal op te lossen. Dat gaat toch niet lukken. Maar er zijn aspecten of onderdelen waar je wel gezamenlijk aan kunt werken, waardoor je ook vooruitgang boekt.

Deelthema’s en kleinere initiatieven
Iets anders: hoe ga je om met alle stakeholders? Achter iedere partij zit een grote (diverse) achterban. Wil je die allemaal in kaart brengen of juist niet? De Caluwé: “Het opgavenetwerk is een systeem van partijen die met elkaar oplossingen, deeloplossingen en initiatieven starten. Zij maken met elkaar afspraken. Wij zien meer lagen in het netwerk. Je wilt dat de benodigde partijen weten dat ze deel uitmaken van het netwerk en dat ze de gekozen richting kennen. Maar je wilt vooral ook dat ze in kleinere samenstelling afspraken maken op deelthema’s en aan de slag gaan. Waarschijnlijk gaat dit sneller dan dat je met z’n allen toewerkt naar dat ene grote akkoord.”
Als je alles vastlegt in een groot akkoord, is de kans aanwezig dat niet iedereen zich gehoord voelt, waardoor mensen soms andere dingen doen dan ze zeggen. En wat is het dan waard? De Caluwé en Kaats stellen daarom voor om een platform te creëren waarin ruimte is voor verschillende initiatieven, en partijen kunnen aanhaken waarmee zij zich verbonden voelen. Ondertussen leer je van de initiatieven en experimenten. Waarschijnlijk leidt dit tot een beter resultaat. De praktijk moet hier wel eens aan wennen.

Verbinding als toverwoord
Verbinding is het toverwoord. Zodra je een netwerk vormt is er verbinding. Er ontstaan sociale mechanismen. Ik voel me betrokken bij wat jij belangrijk vindt en andersom. Dat is de kracht van een netwerk.
De Caluwé vertelt dat het vakgebied van samenwerken voortkomt uit een traditie vanuit het onderhandelingsdenken. Wat is jouw belang om iets te doen? In het licht van maatschappelijke opgaven is dat een ‘arme’ vraag. Er zijn namelijk altijd redenen of belangen waarom je níet instapt in het vraagstuk, want het vraagt altijd meer dan wat je nu doet. Als het gaat om maatschappelijke opgaven wordt de vraag ‘rijker’.
De Caluwé: “Daarom stellen wij graag deze vraag: kunnen we het gesprek over wat jou drijft, breder voeren dan jouw eigen belangen? En heb je – ook met je organisatie en achterban – nagedacht over je morele kompas?”.
Kaats vult aan dat het niet alleen gaat om verbinden met elkaar, maar ook met de opgave. Iemand kan ook aanhaken omdat degene een hoge betrokkenheid voelt met het thema, terwijl zijn persoonlijke belangen anders of zelfs tegenovergesteld kunnen zijn. Of iemand sluit aan omdat het gaat over zijn of haar (leef)gemeenschap.

“Dat vind ik hoopvol; mensen kunnen de toekomst vormgeven. Een machine kan dat niet”

Gedeelde verantwoordelijkheid
Het vraagstuk ligt aan de basis maar het blijft ook mensenwerk. Het vinden van oplossingen is iets wat wij, mensen, met elkaar creëren. De Caluwé: “Wij maken het met elkaar. Je moet meedoen, het gesprek aangaan, voelen wat het met de ander doet. Dat vind ik ook hoopvol; mensen kunnen de toekomst vormgeven. Een machine kan dat niet.”
Het gaat over mensen die met elkaar samenwerken. En daarmee komen we op de ondertitel: Plaatsmaken voor gedeelde verantwoordelijkheid. Wie voelt zich gelegitimeerd om wat te doen? Je kan denken aan kaderstellende partijen, zoals de overheid, die de opdracht heeft om er beweging in te brengen en samen te werken met andere partijen. Maar er zijn ook partijen die zich verantwoordelijk voelen omdat ze een bepaalde positie innemen in een domein of beschikken over een benodigde vaardigheid.
Ook zien we spelers die goed overzicht hebben op het hele netwerk, zoals een ziekenhuis met een belangrijke regiofunctie. Deze partijen hebben de potentie om de regie te voeren volgens De Caluwé. “Maar zij beslissen niet voor de rest. Ze hebben een netwerkrol om andere partijen erbij te betrekken en te activeren. Vandaar de gedeelde verantwoordelijkheid.”

Het boek gaat ook over netwerken in buurten en wijken waarin mensen bezig zijn met armoedebestrijding of het oplossen van kansenongelijkheid. In dat soort netwerken zijn lang niet altijd regievoerende partijen. Daar kan het gewoon Margriet op de hoek zijn die het initiatief neemt. Het boek is er voor alle typen netwerken.
Kaats: “We zien wel dat kaderstellende partijen, zoals een gemeente, worstelen met hun rol.” Ze hebben belangen om deel te nemen aan een netwerk en realiseren zich dat ze draagvlak nodig hebben. Soms is dat balanceren tussen initiatief nemen en niet ‘de baas willen spelen’. Dat vraagt zorgvuldigheid in de toon, stijl en interventies. Af en toe kom je in grijs gebied: iets is goed voor het geheel, maar misschien minder goed voor mijn achterban.

Vrolijke veerkracht
Samenwerken in netwerken is niet altijd makkelijk. In hun boek gebruiken Kaats en De Caluwé de term ‘vrolijke veerkracht’. Is dat de oplossing? Het is een term van de door hen gewaardeerde Freek Peters. Het is een eigenschap die je als leider helpt om door lastige situaties te komen. Soms maak je mooie stappen in een samenwerking en soms ga je een stap terug en is het duwen en trekken. Dan is vrolijke veerkracht een goede basishouding.
Het is lastig om de term precies te definiëren, maar kijk om je heen en je kan zo een aantal mensen aanwijzen die erover beschikken. Volgens Kaats zijn het mensen die authentiek zijn in wat zij aan de orde stellen. Ze durven onderwerpen te agenderen en blijven dichtbij zichzelf en de realiteit.
Bij een samenwerking is het belangrijk dat je weet waarvoor je het doet, namelijk de opgave. Je moet goed met teleurstellingen kunnen omgaan en beschikken over een bepaalde vasthoudendheid. Dan kom je ook weer terug op de gedeelde verantwoordelijkheid; die moet je voelen en leven.

Inspiratiebron
De praktijk is een van de inspiratiebronnen voor het schrijven van het boek. De Caluwé vertelt dat ze de eer en plezier had om te werken aan opgaven in wonen, werken en welzijn in verschillende regio’s. Dat gaat om (zeer) kwetsbare mensen die een huis, zorg, begeleiding of een netwerk in hun wijk nodig hebben. Overal is grote schaarste. Iedereen heeft de beste intenties, maar men weet ook dat het ingewikkeld is en dat het meestal niet binnen een halfjaar is geregeld. “Alles wat ik zag in de regio’s, gaf mij veel inspiratie”, vertelt De Caluwé.

Wat willen de auteurs bereiken met het boek? Kaats is bescheiden: “Ik zou het mooi vinden als we mensen structuur en houvast bieden. Hoe kun je naar een maatschappelijke opgave kijken en welke keuzes en afwegingen kan je maken die nodig zijn om effectief samen te werken?”
En natuurlijk willen de auteurs dat dingen niet meer uit de hand lopen en dat er zo min mogelijk escalaties zijn. Maar daarin zijn ze ook realistisch: “De woeste werkelijkheid is anders. We hopen dat we met dit boek wat bijdragen, inzichten vergroten en handelingsrepertoire verrijken.”

Bron: BoomManagement.nl.

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven is Ooa-Sioo Boek van het jaar 2024 geworden.

Bestel hier een exemplaar.

Bovenstaand artikel is geschreven op basis van de Boom Management-podcast. Beluister de hele podcast.

Met de mensen – een artikel in wording

10 april 2024 Monique Krol

Over samenwerken in het sociaal domein mét de mensen

De wil is er wel, maar de weg ernaartoe kent de nodige barrières en obstakels: samenwerken in het sociaal domein en in de zorg mét de mensen. We denken teveel voor de mensen in plaats van met de mensen, hierna inwoners genoemd. Dit is de start van een artikel over gelijkwaardige samenwerking tussen inwoners en organisaties. Hieronder lees je over onze aanpak, uiteraard mét inwoners en organisaties.

Dit is een artikel in wording voor beleidsmakers, bestuurders en professionals in het sociaal domein en de zorg, die in gesprek willen met inwoners in beleidsprocessen en op zoek zijn naar hoe je dat kan doen. In dit eerste artikel maken we een begin met leren over hoe dat kan werken, samenwerken mét inwoners in plaats van vóór inwoners.

Wij geloven dat dit artikel over samenwerking met inwoners in het sociaal domein en de zorg alleen echt goed gaat worden, als we het schrijven mét inwoners en organisaties. Want we beginnen niet vanaf nul. We kunnen veel leren van wat er in de samenwerkingen allemaal al gebeurt. We vragen mensen om met ons mee te denken en ook wat we voor deze meedenkers kunnen doen. Zo zoeken we uit hoe we samen meer kunnen bereiken. Wat we hiervan leren delen we in vervolgartikelen.

In het sociaal domein en de zorg denken we te veel vóór mensen, in plaats van mét mensen. Meer organisaties en professionals willen dat ook niet meer, maar het is niet makkelijk om te veranderen. Wijkbewoners, ouders, cliënten, patiënten of leerlingen voelen zich vaak niet gehoord, maar weten niet bij wie ze kunnen aankloppen om verder te komen. We noemen deze mensen in het artikel: inwoners.

Professionals en organisaties doen hun best om met inwoners samen te werken, maar vinden dat vaak moeilijk. Professionals moeten zich houden aan veel regels en hebben vaak weinig tijd om te luisteren. Inwoners en professionals spreken bovendien een andere taal vanuit hun eigen leefwereld en systeemwereld. Inwoners praten vooral over individuele zorgen, wensen en het even niet weten hoe verder te moeten. Professionals praten vooral over integraal en doelmatig werken en collectief aanbod. Beiden hebben iets te overbruggen voordat ze elkaar echt kunnen verstaan.

Wat organisaties kunnen doen
De vertaling maken tussen de werelden van levens en systemen kost moeite. Hierdoor blijft het voor organisaties makkelijker om vooral met organisaties samen te blijven samenwerken. Maar dat werkt niet voor vragen waarbij inwoners juist nodig zijn. Hoe wij gezond en gelukkig kunnen leven, dat hebben we als inwoners maar deels zelf in de hand.
Ook organisaties kunnen niet alles zelf doen. Een voorbeeld is hoe inwoners er meer voor elkaar kunnen zijn in een buurt – samen als sociale basis. Of hoe we er met elkaar voor kunnen zorgen dat alle mensen zich gesteund en geholpen voelen. We kunnen allemaal iets doen, zodat inwoners en professionals elkaar aanvullen in zorg en ondersteuning. Als het ons lukt om als inwoners en organisaties samen te werken, kunnen we meer voor elkaar krijgen.

Vooral in het sociaal domein en de zorg zien we twee belangrijke ontwikkelingen in hoe organisaties kijken naar samenwerken met inwoners als oplossing voor vragen in de samenleving. Ten eerste dat organisaties meer kijken hoe het is voor inwoners, dan hoe we het hebben georganiseerd. Ten tweede de wens om meer mét inwoners samen te werken. De goede voorbeelden laten zien dat de samenwerking tussen inwoners en professionals kan en veel oplevert. Dat begint in het klein: als je je als inwoner geholpen voelt met jouw werkelijke vraag en je als professional voelt dat je het juiste doet.
Het wordt iets meer zoeken hoe iedereen zich gehoord kan voelen in de samenwerking voor een sterkere buurt of samenleving. Wat daarbij werkt is dat ieder zich geroepen voelt om er samen iets van te maken en de samenwerking als gelijkwaardig ervaart. Waar dat lukt, ontstaat persoonlijk en maatschappelijk succes.

Wat inwoners kunnen doen
Wat je kan bereiken als inwoner hangt van twee dingen af: wat je zelf kan doen en wie je nodig hebt om iets voor elkaar te kunnen krijgen. Als je van een afstandje kijkt, zijn er drie redenen waarom inwoners en organisaties elkaar nodig hebben. Dat kan gaan over iets dat één persoon wil of een hele buurt.

Voor elke reden ziet de samenwerking tussen inwoners en organisaties er anders uit. Zie afbeelding 1; in elk plaatje zijn de bolletjes een organisatie of groep van inwoners. Ze werken allemaal aan iets dat ze willen bereiken. Dat doen ze alleen als dat iets is dat ze zelf echt willen. Wat inwoners zelf kunnen doen en waarvoor organisaties hen nodig hebben, zorgt voor andere samenwerkingsvormen.

Inwoners kopen iets

Inwoners zijn klanten, die goed en zonder zorgen bediend willen worden. Stel je wil goede foto’s kunnen maken met je telefoon dan kies je ervoor een iets duurdere telefoon te kopen. Of je meldt je aan voor een workshop bij een cultuurinstelling. Des te makkelijker iets te gebruiken is door inwoners, hoe meer ze ervan kopen. En wanneer je online laat weten wat je van die telefoon of workshop vindt, dan help je andere inwoners om het beste aanbod te vinden.

De inwoner bepaalt zelf wat hij koopt of niet koopt. Behoeften veranderen snel en daardoor is innovatie belangrijk voor organisaties om te kunnen blijven verkopen. De organisaties onderzoeken hoe ze producten of dienstverlening kunnen verbeteren, zodat mensen ze goed kunnen blijven gebruiken. Verder is er weinig contact tussen de inwoner en de organisatie.

Inwoners krijgen iets

Inwoners zijn cliënten, patiënten, leerlingen, ervaringsdeskundigen. Stel je hebt een heup gebroken en bent afhankelijk van zorg, dan krijg je betaalbare hulp en zorg in samenwerking met mensen om je heen; je huisarts, het regioziekenhuis en je zorgverzekeraar. Wil je meer betrokken zijn bij de afspraken die organisaties maken in die samenwerking, dan kun je meepraten vanuit de cliëntenraad. Inwoners en organisaties hebben vooral contact om afspraken te verbeteren.

De inwoner bepaalt zelf wat hij nodig heeft; of dat nou zorg is of meepraten in de organisatie, en of zijn wensen passen bij wat de organisatie kan bieden. De organisatie kan inwoners beter helpen als inwoners meedenken over wat zij van de organisatie nodig hebben. Zo ontstaat meer gedragen dienstverlening.

Inwoners doen iets

Inwoners zijn mensen en doen mee in de samenleving zoals ouders, buren, bewoners van een zorginstelling, mantelzorgers, actieve buurtbewoners, of sociaal ondernemers. Stel, je wisselt samen met andere ouders in de buurt ervaringen, kennis en spullen uit rond de opvoeding van jullie kinderen en jullie zijn als buurtinitiatief in gesprek met de gemeente en zorgorganisaties om het initiatief samen te kunnen blijven organiseren. Jullie hebben als inwoners en organisaties hetzelfde doel en werken gelijkwaardig samen, ieder vanuit een eigen rol en deskundigheid.

De inwoner bepaalt zelf wat hij kan doen en hoe hij dat doet. Dat is afhankelijk van de tijd, energie, interesse, drijfveren en kennis van iedere inwoner. Als er een gezamenlijk doel is dat inwoners en organisaties niet zonder elkaar kunnen bereiken, is de samenwerking vaak intensief. Inwoners en organisaties hebben gelijkwaardig contact. De organisatie ziet de inwoners als samenwerkingspartners.

Doel en bedoeling
We zien dat in het sociaal domein en in de zorg steeds meer aandacht komt voor wat samenwerken met inwoners kan opleveren. Redenen voor samenwerking zijn vaak om de dienstverlening te verbeteren. De inwoners zijn dan betrokken als klanten of cliënten. Zij kopen of krijgen iets tastbaars dat organisaties kunnen leveren. Het is duidelijk wat ‘het doel’ is en hoe je dat bereikt.

Maar deze manier van samenwerken is niet voldoende als organisaties niet langer volledig zelf de benodigde dienstverlening kunnen bieden. Bijvoorbeeld omdat er meer zorg nodig is dan dat er professionals zijn. Of omdat juist inwoners beter weten hoe de mensen in een buurt meer voor elkaar kunnen zorgen.
De inwoners en organisaties gaan dan samenwerken, omdat ze allebei iets willen dat ze niet zonder elkaar kunnen bereiken. Ze accepteren de wederzijdse afhankelijkheid, maar weten nog niet precies wat ze aan elkaar hebben. Beiden hebben de intentie om dat met elkaar uit te zoeken, hoewel vooraf niet vaststaat hoe. Een proces in beweging en ontwikkeling.

Uit de voorbeelden in de praktijk zien we dat deze samenwerkingen vaak een helder beeld hebben wat ‘de bedoeling’ zou moeten zijn. Bijvoorbeeld: de bedoeling is dat inwoners zich geholpen voelen in deze wijk. Zo ontstaan slimme verbindingen in de wijk die er vooraf niet waren, omdat inwoners en professionals samenwerken en elkaar sneller helpen met kleine zorgen. Op die manier voelen inwoners zich steeds meer geholpen.
We weten dat het werkt in deze zoektocht om elkaar als inwoners en organisaties vaker te ontmoeten. Er is veel te bespreken en het kost moeite om elkaar te verstaan. Dat kost tijd en energie van alle deelnemers. Het is een investering die je alleen doet, als je met elkaar zeker weet dat het voor allemaal iets moois gaat opleveren.

Het werkt als ieder zich geroepen voelt om er samen iets van te maken en de samenwerking als gelijkwaardig ervaart. Zo ontstaat persoonlijk en maatschappelijk succes.

Elkaar helpen
Voor de meeste inwoners is een persoonlijke behoefte of zorg de reden om contact te zoeken met een professional. Ook zijn er inwoners die iets doen voor andere inwoners, en daarbij samenwerken met professionals. Inwoners moeten daarvoor steeds de juiste ingang zoeken in de wereld van organisaties. Wie kan ze verder helpen? Organisaties hebben als doel om inwoners te helpen. Organisaties helpen mensen die individueel een vraag hebben en groepen mensen met collectief dezelfde vraag.

Je gaat niet samenwerken met iemand als je niet weet hoe je elkaar kan helpen. Voor gelijkwaardige samenwerking is relevant dat inwoners én organisaties elkaar zien als partners met kennis, talenten en mogelijkheden om iets te doen dat de ander niet kan. Inwoners zijn mensen met wensen om mee te doen in de samenleving met talenten, tijd en energie die ze willen investeren en waardevolle kennis. Zij zijn bijvoorbeeld overlever in een stressvolle situatie, ervaringsdeskundige, beste kenner van zijn/haar kind, mantelzorger, en verbinder in de wijk waar ze wonen.

Toch is het nog niet vanzelfsprekend dat inwoners in organisaties ook op deze manier worden gezien. Omdat organisaties het doel hebben om inwoners te helpen, is het makkelijker om te denken in de problemen waarmee zij de inwoners kunnen helpen. Inwoners en professionals hebben ieder behoeften en vragen die logisch passen bij wat zij willen bereiken met de samenwerking. De vraag is dan ook hoe inwoners en organisaties vanuit ieders rol en deskundigheid elkáár kunnen helpen. Zie afbeelding 2.

We kunnen nog veel meer leren over wat werkt om gelijkwaardig samen te werken tussen inwoners en organisaties. We denken dat het al een verschil maakt om te kijken naar de woorden die we gebruiken om te praten over samenwerken met inwoners. Die woorden maken duidelijk waarom professionals inwoners belangrijk vinden in een samenwerking. En wat inwoners te halen hebben in een samenwerking met organisaties. Dat verschilt voor elke reden om samen te werken:

Inwoners kopen iets

Doel: een bruikbaar product of dienst met tevreden klanten.

Typische termen voor inwoners: klant, consument, gebruiker, afnemer.

Wat inwoners doen: product of dienstverlening wel/niet gebruiken of kopen, meewerken aan reviews, enquêtes en testen (voorbeeld georganiseerde inwoners: Consumentenbond), of in de vorm van persona’s of klantreizen.

Wat organisaties doen: maken, testen en innoveren voor bruikbare producten en diensten, zorgen voor een servicebalie en klachtenprocedure (voorbeeld organisatie in de zorg: Bergman Clinics).

Waarde inwoner in besluitvorming: macht van de consument, spel van vraag en aanbod, marktwerking scherpt concurrentie en daarmee innovatie, vernieuwing en blijven aansluiten op de veranderende behoefte van inwoners.

Opdracht voor managers en bestuurders in organisaties: sturing geven aan continue innovatie vanuit behoeften en gebruiksgemak van inwoners.

Inwoners krijgen iets

Doel: doelmatige dienstverlening met oog voor behoeften en belangen van inwoners.

Typische termen voor inwoners: inwoner, cliënt, patiënt, inwoner, ervaringsdeskundige (als onderscheid met professional).

Wat inwoners doen: inwoner-participatie, cliëntenparticipatie, interactieve beleidsvorming, zeggenschap, inspraak, pizzasessie, adviesraad (voorbeeld georganiseerde inwoners: doelgroeppanel ouderen, Netwerk 100 Nijmegen).

Wat organisaties doen: leveren goede dienstverlening zoals zorg of onderwijs, samenwerken vanuit wederzijdse afhankelijkheid (voorbeeld organisatie in de zorg: gros huidige zorgorganisaties).

Waarde inwoner in besluitvorming: geformaliseerde inspraak, zeggenschap, samenwerken vanuit wederzijdse afhankelijkheid, het collectief (de organisatie) is belangrijker dan het individu.

Opdracht voor managers en bestuurders in organisaties:
sturing geven aan toegankelijke dienstverlening vanuit behoeften en belangen van inwoners.

Inwoners doen iets

Doel: gezamenlijke wens of vraag met alle betrokken mensen duurzaam oplossen, met inwoners en organisaties.

Typische termen voor inwoners: Mens, ieder met een eigen rol en deskundigheid, dus ook inwoners zijn een partij om mee samen te werken.

Wat inwoners doen: meedoen vanuit eigen kennis en ervaring, initiatief nemen (voorbeelden georganiseerde inwoners: oudernetwerk ‘Ouders van Betekenis, Utrecht).

Wat organisaties doen: Samenwerken met inwoners vanuit gezamenlijk eigenaarschap voor wat er moet gebeuren, gelijkwaardigheid en erkenning voor ieders rol en deskundigheid (voorbeeld organisatie in de zorg: Alliantie van kracht, Veenkoloniën).

Waarde inwoner in besluitvorming: eigen initiatief in de georganiseerde wereld, samenspel vanuit gezamenlijk eigenaarschap voor een ambitie, gelijkwaardigheid en erkenning voor ieders rol en deskundigheid.

Opdracht voor managers en bestuurders in organisaties:
faciliteren en stimuleren van ontmoeting en onderzoek waar inwoners en organisaties elkaar kunnen versterken.

Al doende leren
Dit is de start van een artikel over gelijkwaardige samenwerking tussen inwoners en organisaties. Hiervoor hebben we gepraat met inwoners, professionals en onderzoekers. De gesprekken en het schrijven leren ons dat wat we doen simpeler moet. Wij adviseurs kunnen helpen vertalen wat belangrijk is voor mensen en systemen. Spreektaal helpt om te vinden waar het écht om gaat en elkaar beter te begrijpen. We zijn zelf ook allemaal inwoners. De leefwereld van mensen (het inwonersperspectief) is daarmee aan beleidstafels veel dichterbij dan we vaak denken. Daar kunnen we meer mee doen in het ontwerp van gesprekken en samenwerkingsprocessen.

Initiatiefnemers: Sophie van der Spek, Sabya van Elswijk, Patrieck de Haan (samenwerkingsadviseurs Common Eye), Kathinka Bruinsma (trainer en adviseur gelijkwaardig samenwerken) en Yvonne van Heerwaarden (adviseur sociaal domein).

In gesprek met ons over dit onderwerp?

Samenstellen van partijen rondom maatschappelijke vraagstukken: leidende principes

27 maart 2024 Monique Krol

Bij het samenwerken aan een maatschappelijke opgave is een belangrijk aspect het vinden, verbinden en activeren van partijen rondom de opgave. Er is een aantal leidende principes bij het mobiliseren van partijen ofwel actoren zoals bedrijven, inwoners, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen, financiers of de overheid. We zetten de zes belangrijkste principes op een rijtje.

Representatief: hoe beter partijen erin slagen om alle benodigde actoren te mobiliseren, hoe groter de kans dat er tot effectieve aanpakken kan worden gekomen.
We ervaren vaak een spanningsveld bij de vraag wie we betrekken bij een opgave. Aan de ene kant willen we zorgen voor effectieve interactie met overzichtelijke groepen. Aan de andere kant zoeken we naar een goed begrip van de opgave en moeten we bij voorkeur alle actoren betrekken die onderdeel zijn van het probleem en ons inzicht in de opgave kunnen verrijken. Ook is variatie nodig om tot rijke en creatieve oplossingen te komen. De opgave en ook de fase waarin de opgave verkeert bepalen in belangrijke mate de juiste samenstelling. Dit vraagt om het maken van bewuste keuzes.

Gemotiveerd: hoe meer wordt aangesloten op de motieven en behoeften van betrokken deelnemers, hoe meer mede-eigenaarschap zij ontwikkelen voor de opgave.
Er zijn uiteenlopende redenen waarom mensen zich verbinden aan een opgave of een uitdaging. Wij adviseren om die overwegingen te kennen en onderwerp van verkenning en gesprek te maken. Motieven kunnen variëren van instrumentele tot ideële overwegingen. Het is belangrijk om oog te hebben voor deze variatie en de motieven van de actoren erkennen en aangrijpen. Doel is het eigenaarschap bij een opgave, het perspectief en oplossingen zo veel mogelijk te verbreden en te verdiepen. Dat vergroot de kans om in beweging te komen.

Betrokken: hoe meer partijen worden gemobiliseerd met een mix van instrumentele, affectieve en morele motieven, hoe groter de kans dat zij duurzaam betrokken zijn.
De motieven die we onderscheiden, belichten verschillende bronnen van verbinding: van heel instrumentele of meer transactionele overwegingen tot en met overwegingen die raken aan de diepliggende overtuigingen of gevoelens van loyaliteit. De motieven kennen hun specifieke kracht en kwetsbaarheden. Wanneer we in staat zijn om actoren te mobiliseren op basis van een evenwichtige en gevarieerde mix van motieven, maken we een grotere kans om actoren blijvend te betrekken en ook hick-ups in de samenwerking beter te doorstaan.

Voor betrokkenen is het belangrijk om een relatie te kunnen leggen tussen de eigen bijdrage en het beoogde doel of resultaat

Erkend: hoe meer actoren worden erkend in hun bijdrage aan het maatschappelijke vraagstuk, hoe meer zij geneigd zijn mee te gaan in de collectieve koers.
Het is van belang om bijdrage van partijen, inclusief hun mogelijkheden en soms beperkingen, te erkennen en te ondersteunen. Partijen steken niet zelden hun nek uit om een rol te spelen bij een ingewikkeld maatschappelijk vraagstuk. Ze stellen zich open voor nieuwe werkwijzen en voor de behoeften van anderen. Soms is dit bepaald niet eenvoudig, bijvoorbeeld als er zwaarwegende belangen in het spel zijn of andere omstandigheden die dit lastig maken. Comfort bieden of openlijke erkenning is af en toe nodig.

Rolduidelijk: hoe beter deelnemers in staat zijn om te handelen naar hun rol en mogelijkheden, hoe groter de kans dat zij in beweging komen en een bijdrage leveren.
Geen partij is en kan hetzelfde. Rondom opgaves zien we een uitgebreid en gevarieerd speelveld aan partijen, afkomstig uit verschillende maatschappelijke sectoren. Juist die multidisciplinaire samenstelling kan het succes van een opgavenetwerk bepalen. Maar die partijen hebben ook verschillende rollen te vervullen en zich tot elkaar te verhouden. Denk aan de verhoudingen: uitvoerder en financier, overheid en samenleving, of overheid en maatschappelijke partner. Het advies is om de rollen waarin partijen elkaar tegemoet treden te kennen en te herkennen. Dat vergroot de kans op constructief samenspel.

Handelingsgericht: hoe meer zicht deelnemers hebben op het effect van hun inspanningen, hoe groter de kans dat zij hun intenties omzetten in concrete actie.
Welk (zinvol) effect levert de bijdrage van een deelnemer? Het is voor betrokkenen relevant om een relatie te kunnen leggen tussen de eigen bijdrage en het beoogde doel of resultaat. Het moet logisch uitlegbaar zijn hoe hun bijdrage waarde toevoegt aan het grote geheel. Dit noemen we ook wel ‘efficacy beliefs’: de overtuiging dat het individuele handelen daadwerkelijk iets toevoegt aan het bereiken van de collectieve ambities. Deelnemende partijen krijgen dit door hun bijdrage te verdiepen, en van het beoogde resultaat stapsgewijs terug te redenen naar hun concrete acties en activiteiten.

Bron: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven – plaatsmaken voor gedeelde verantwoordelijkheid, geschreven door Manon de Caluwé en Edwin Kaats. Ben jij benieuwd naar de inzichten en drijfveren van de auteurs? Lees het interview met beiden.

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven staat inmiddels op de shortlist voor Managementboek van het Jaar 2024. Op 18 april vindt de bekendmaking van de winnaar plaats.

Ook is het boek genomineerd voor Ooa-Sioo boek van het Jaar, waarvan op 22 april de winnaar wordt bekend gemaakt.

Bestel hier een exemplaar.

Fusie huisartsenpost en ketenzorg Twente

Cases

>

Fusie huisartsenpost en ketenzorg in Midden en Oost Twente

Opdrachtgever

SHT (Spoedzorg Huisartsen Twente) en THOON (Twentse Huisartsen Onderneming Oost Nederland).

Aanleiding

De afgelopen jaren is de samenwerking tussen de Twentse huisartsen organisatie in een stroomversnelling gekomen. Eerst zijn de huisartsenposten in Enschede en Hengelo gefuseerd tot SHT. Vervolgens is in 2021 de samenwerking tussen de vijf Twentse huisartsenorganisaties tot stand gebracht in wat inmiddels Huisartsenzorg Twente heet.

Onderdeel van het plan van aanpak van het HZT is de beoogde fusie tussen THOON en SHT. Vanuit Common Eye hebben wij al deze samenwerkingen mogen begeleiden.

Proces

De doelstelling van de laatste fusie tussen THOON en SHT was drieledig. Ten eerste het verbeteren van de communicatie met en representatie van de huisartsen achterban en het verminderen van de bestuurlijke drukte voor de leden. Daarnaast het verbeteren van de bestuurlijke duidelijkheid voor partners als gemeenten en ziekenhuizen. En tot slot het verminderen van de kwetsbaarheid van de beide organisaties door kleine afdelingen samen te voegen en expertises uit te wisselen.

Tijs Heunks en Robin Bremekamp van Common Eye hebben het fusieproces begeleid. Kernbegrippen in hun aanpak waren ten eerste het werken met een uitgewerkte gezamenlijke ambitie, die veel verder gaat dan ‘patiënt centraal’. Daarnaast het oog hebben voor de belangen van alle betrokken partijen, zodat die een plek kregen in het proces. En tot slot een transparant en overzichtelijk proces waarin bestuurders, medewerkers en huisartsen zich herkennen.

Het resultaat is een nieuwe huisartsenorganisatie die klaar is voor de toekomst van de zorg.

Reflectie

Guus Bruins (directeur van de fusie organisatie SHT-THOON): “Ik stapte op een rijdende trein, waarvan Tijs en Robin de machinisten waren. Vaak betekent fusie ruzie, maar in dit geval hebben we het in grote harmonie kunnen brengen en tot een punt waarop ruim 90% van de achterban de fusie steunde. Chapeau voor Common Eye!”

Duur traject

Voorjaar 2021 tot voorjaar 2022.

Betrokken adviseurs

Tijs Heunks en Robin Bremekamp.

Zoek jij ook een passende oplossing voor jouw samenwerkingsvraagstuk?

Robin Bremekamp helpt je graag verder.

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven op shortlist Managementboek van het Jaar

6 maart 2024 Monique Krol

Het boek Samenwerken aan maatschappelijke opgaven staat op de shortlist van Managementboek van het Jaar 2024. Het boek, geschreven door Manon de Caluwé en Edwin Kaats, is samen met 4 andere titels genomineerd. Daarmee is het een goede kanshebber om het beste managementboek van dit jaar te worden. Op 18 april maakt de jury bekend welk boek de winnaar is.

De jury over het boek:

“Overheden en organisaties staan steeds vaker voor de uitdaging om maatschappelijke opgaven samen op te pakken. Denk alleen al aan de energietransitie, stikstofcrisis, woningbouwopgave, asielcrisis en zorg. Dergelijke vraagstukken zijn niet meer op te lossen met de oude manier van denken en werken. Maar hoe dan wel?

De Caluwé en Kaats introduceren in ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’ het begrip opgavenetwerk als platform voor samenwerken; een aparte structuur tussen partijen waar afstemming, samenwerking en verbinding tot stand komt. Het belang van interactie en de netwerkomgeving prevaleert boven de inhoud van vraagstukken. Het aanpakken van complexe vraagstukken blijft immers mensenwerk. Er is al veel geschreven over dit onderwerp en de urgentie en het belang ervan worden breed gedragen, echter (tot nu toe) zonder een concreet en toepasbaar handelingskader. De jury is van mening dat het zorgvuldig uitgewerkte handelingsrepertoire bij kan dragen aan het oplossen van complexe vraagstukken.

Een groot aantal casussen verrijkt het boek en ondersteunt de toepasbaarheid ervan. De Caluwé en Kaats hebben de tijd genomen om het onderwerp grondig uit te werken. Verbindend taalgebruik, gericht op samenwerken en het collectieve belang zijn op indrukwekkende wijze concreet gemaakt. De jury is onder de indruk van de compleetheid, toegankelijkheid en zorg waarmee de auteurs handen en voeten geven aan samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Een aanrader voor bestuurders, managers en iedereen die aan de samenwerkingstafel zit.”

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven – Plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid

Manon de Caluwé | Edwin Kaats

Bestel hier een exemplaar.

5 vragen aan Carolien Fledderus

21 februari 2024 Monique Krol

Wie zijn de mensen achter ons bureau? Maak kennis met adviseur Carolien Fledderus die een kleine twee jaar geleden de overstap heeft gemaakt van de zorgsector naar het vak van samenwerken. Al heeft ze de zorgsector niet helemaal verlaten want de meeste opdrachten spelen zich in die omgeving af, waarbij ze natuurlijk profiteert van haar brede ervaring. Lees waar haar (zorg)hart sneller van gaat kloppen. En waarom er volgens Carolien niet één waarheid is.

In 2022 heeft Carolien de overstap gemaakt naar Common Eye. Dat was ook het moment dat ze na 20 jaar de zorgsector verliet. In de weg ernaar toe heeft ze in veel verschillende rollen gezeten. De eerste jaren als verpleegkundige en daarna in allerlei coördinerende, management- en adviesrollen. Samenwerken was altijd de rode draad in haar werk. Daardoor was de stap naar samenwerkingsadviseur best een logische.

De werkzaamheden die ze nu doet zijn divers van aard. Een verbinder noemt ze zichzelf. Ze doet de procesregie van samenwerkingen, de voorbereiding en begeleiding van bijeenkomsten en ze denkt mee over logische volgende stappen. De zorgsector heeft ze niet echt verlaten want de meeste opdrachten spelen zich in die omgeving af.

Eerder was je intern adviseur. Welke verschillen of overeenkomsten zie je?
“Als intern adviseur zorgde ik voor het goed laten verlopen van processen, het verbinden van mensen aan inhoud en andersom en het verder brengen van plannen, de Haarlemmerolie als het ware. Als extern adviseur dien je meerdere organisaties en verschillende perspectieven; daarin zit het grootste verschil. Het houdt me scherp om met alle verschillen rekening te houden.”

Hoe helpt alle ervaring die je opdeed in de zorg je in je huidige werk?
“Ik ben erg blij dat ik veel opdrachten in de zorg mag doen. Daarin zie ik de toegevoegde waarde. Omdat ik ooit verpleegkundige was en in allerlei lagen en rollen in de organisatie werkte, spreek ik de taal en snap ik de dynamiek in vaak complexe organisaties. Wat betekent de samenwerking voor de operatie en andersom? Ik kan die vertaalslag maken.”

“Een kleine praktijkhoudende organisatie heeft een ander belang dan een groot ziekenhuis. Hoe kom je vanuit de verschillende perspectieven naar een gezamenlijke ambitie?”

Samenwerken, wat spreekt jou daarin aan?
“Hoe langer ik hier werk, hoe meer dat beeld wordt ingekleurd. Er is niet één waarheid. Dat blijft boeien. Het is belangrijk om alle vraagstukken vanuit verschillende perspectieven en verschillende belangen te zien. Samenwerken is noodzaak, zeker in de zorg. Alleen lukt het niet meer.
Hierbij is het belangrijk je te verplaatsen in de positie van de deelnemende partijen. Wat is hún belang? Een kleine praktijkhoudende organisatie heeft een ander belang dan een groot ziekenhuis. Hoe kom je vanuit die verschillende perspectieven naar een gezamenlijke ambitie?”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in samenwerkingen?
“Ik denk aan diverse dingen. Bij bijna alle samenwerkingen is er een breedgedragen intentie om te komen tot concrete actie. Maar hoe kom je tot die actie en wat vraagt het van de deelnemende partijen? Dat is best vaak een uitdaging. De vertaling van de gewenste actie in de samenwerking naar een actie in de eigen organisatie is soms erg ingewikkeld.
Bij regionale samenwerkingen in het kader van het IZA zie je veel positieve energie. Iedereen ziet het belang en de uitdaging en wil aan de slag. Maar als de samenwerking concreter wordt, hoe blijft die dan vitaal? Dat zie ik ook als een uitdaging.
En ik denk aan het spreken van een andere taal door verschillende soorten organisaties. Neem een gemeente en een zorginstelling. Een andere dynamiek, taal en omgeving vragen best wat van de samenwerking. Het is mooi als het dan lukt.”

Waar word jij blij van?
“Als ik van toegevoegde waarde kan zijn bij de grote uitdagingen in de zorg. Dat ik kan helpen bij het oplossen van een complex probleem, iemand weer op weg kan helpen. Maar ook het meedenken in complexe structuren en hoe je daar een duidelijke eenvoudige structuur in aan kan brengen. Zodat partijen of mensen weer verder kunnen bij het zetten van een volgende stap. Daarvan gaat mijn zorghart harder kloppen.”

Succesvol samenwerken in de energietransitie

6 maart 2024 Monique Krol

Inzichten rondom opgavenetwerken in de energietransitie

Hoe werk je samen in de energietransitie? Hoe kun je als woningcorporatie, gemeente, bewonersinitiatief en netbeheerder succesvol samenwerken in de wijkaanpak? Waar loop je tegenaan in de praktijk en hoe los je de problemen samen op? In Shift magazine komen vier cases uit Eindhoven, Meppel, Schiedam en Wageningen aan de orde. De casuïstiek wordt verbonden met inzichten rondom ‘opgavenetwerken’ in een driedelig artikel door samenwerkingsadviseur Edwin Kaats. Lees zijn blog hoe dit tot stand kwam.

Edwin: “De afgelopen maanden had ik het voorrecht om met José van der Loop en Martine van der Woude van Stroomversnelling, lokale initiatieven in de energietransitie te onderzoeken. Stroomversnelling volgde vier wijkaanpakken in hun poging om een bijdrage te leveren aan de energietransitie. Allemaal voorbeelden van lokale partijen die elkaar vinden en samen tot creatieve oplossingen komen. Met een belangrijke rol voor woningcorporaties, gemeenten, bewoners en netbeheerders.

Het leverde een leerzaam beeld op van wat er nodig is om op lokaal niveau betekenisvolle stappen te zetten: inzet, samenwerking, creativiteit, samen leren, soms mislukken en vooral ook doorzetten. Mooie voorbeelden ook van hoe individuen en hun samenwerking het verschil kunnen maken. De inzichten lees je in de tweede editie van Shift magazine.”

Meer over Shift

Shift magazine biedt inspiratie en verdieping op het gebied van samenwerken in de energietransitie. Shift is een initiatief van Stroomversnelling.

Bekijk Shift magazine, editie 2.

Wil je eens sparren met Edwin Kaats?

Hoe kom je tot de propositie De waarde van het sociaal domein?

23 februari 2024 Monique Krol

Een kijkje achter de schermen van het schrijfproces

Ga er maar aan staan: met alle gemeenten komen tot een gezamenlijke visie. Adviseurs Ben Hammer en Sophie van der Spek begeleidden afgelopen najaar het schrijfproces van ‘De waarde van het sociaal domein’, een propositie van gemeenten aan het nieuwe kabinet. Hierin beschrijven de VNG, Divosa en de gemeentelijke netwerken hoe zij investeren in de grootste opgaven in het sociaal domein in samenwerking met de rijksoverheid. Collega Sophie blikt terug op wat zij in dit proces leerde. Lees haar lessen.

Hoe kom je met zóveel partijen tot de propositie De waarde van het sociaal domein? Sophie vertelt: “Dit was voor mij zo’n opdracht waarin alles samenkomt: samen iets moois maken met de inhoud op z’n scherpst, in een complex proces waarbij vooraf niet helder is wat de meest passende stappen zijn om te zetten en met wie. Iedereen vindt iets van je tekst, dus wie moet wanneer betrokken en wie bepaalt wat goed is? Er is al heel veel geschreven, dus wat is precies de toegevoegde waarde en wat willen we zeggen in deze propositie? Wanneer is het goed, en is dat alleen het einddocument of is er meer nodig?

Te midden van alle ideeën en vragen zorgden Ben en ik voor rust en veiligheid in de chaos. Dat deden we op gevoel en door strategisch te sturen op passende processtappen. Wat deden we nou precies? Deze inzichten bleven me bij:

1. Het eindresultaat reflecteert het proces. Schrijven is een creatief proces: er ontstaat iets dat er vooraf nog niet was. Hierin moet veel samenkomen, en dat vergt precisie en expertise. Die heeft niemand individueel, maar daarvoor brachten we in verschillende bijeenkomsten andere inhoudelijke dwarsverbanden bij elkaar. Uit dat samenbrengen ontstond ook de belangrijkste inhoudelijke boodschap van de propositie: er is nauwe samenhang tussen bestaanszekerheid, kansengelijkheid en gezond samenleven.

2. Alle inbreng is waardevol. We zagen alle betrokkenen als mede-makers vanuit hun inhoudelijke expertise en gedrevenheid. Iedereen die wilde, mocht dan ook meedenken. We brachten vanuit de gemeentelijke netwerken medewerkers uit alle hoeken van het land bij elkaar. Door online te werken, was dat praktisch haalbaar. Ook de vele schriftelijke reacties wogen we op waarde. Uit wat we vaker terugzagen ontstonden rode draden. Opvallende stokpaardjes toetsten we in gesprekken.

3. Niet iedereen kan het overal mee eens zijn. Vanuit eerdere trajecten met VNG en Divosa wisten we al: het gaat niet lukken iets te maken waar íedereen het volledig mee eens is. Dat weet iedereen; maar het helpt om het te blijven zeggen dat het een streven, maar een illusie is om iets te maken tot ieders tevredenheid. De gouden greep in de bijeenkomsten: iemand start met diens reflectie, en wie iets mist, voegt toe. Zo kom je ook in een grotere groep snel tot verdieping over waar je het over eens bent, en komt boven waar de open eindjes en vragen liggen.

4. Aan een kunstwerk gaan een heleboel kladjes en schetsen vooraf. Na een paar gesprekken in wisselende samenstellingen schreven we steeds een nieuwe versie waarvan we dachten: we zijn er nog (lang) niet, maar dit komt in de buurt. En in de laatste bijeenkomsten merk je dan dat je alleen nog aan het fijnslijpen bent. Dan weet je: we zijn er bijna. In de laatste versies werd steeds concreter hoe gemeenten gaan investeren in het sociaal domein en hoe dat er dan uitziet: het kan eenvoudiger, voorspelbaarder en meer vanuit verbinding met inwoners en samenwerkingspartners.

5. Je hoeft het niet alleen te doen. Natuurlijk, als procesbegeleiders leiden wij het proces, maar de verantwoordelijkheid voor de eindopbrengst is van de groep. Op een aantal vrijdagochtenden startten we de dag in de regiegroep met vertegenwoordigers van VNG, Divosa en de gemeentelijke netwerken. We bekeken waar we stonden en we deelden onze ideeën en zorgen met elkaar. Zo hielden we elkaar tijdens het proces scherp op wat nodig was. We voegden bijvoorbeeld last minute een extra bijeenkomst met partners toe om specifieke thema’s te verdiepen en haakten we al vroeg de communicatiemensen in voor een passend plan voor de lancering. Grootste les voor een soepele samenwerking: van elkaar weten wie je waarvoor moet hebben.”

Verder praten met Sophie van der Spek?

Of sparren
met Ben Hammer?

5 vragen aan Susan van de Laak

24 januari 2024 Monique Krol

De mensen maken ons bureau. Maak daarom kennis met onze collega’s. Ditmaal laten we adviseur Susan van de Laak aan het woord. Stop nooit met leren en ontwikkelen is haar motto. Sinds ze bij Common Eye werkt ontdekt ze telkens nieuwe vraagstukken en plekken. Susan doet graag langdurige trajecten. Voor haar stopt het werk bij voorkeur niet bij advisering. Wat vindt ze zo leuk aan haar werk en wat minder? En welke uitdagingen ziet ze?

Susan werkt sinds 2022 bij Common Eye en is procesregisseur van samenwerkingen. Dit houdt in dat ze in co-creatie met de opdrachtgever komt tot het verbeteren en vormgeven van een samenwerking. Ook is ze trainer en coach en begeleidt ze teams en personen rondom samenwerkingsvraagstukken.

Voor Susan gaat het werk verder dan het geven van een advies. Bij voorkeur geeft zij een vervolg aan een advies door het draagvlak voor het advies bij alle partijen te onderzoeken en creëren. Daarnaast begeleidt ze graag de samenwerking bij het starten van de nieuwe aanpak. Om deze cirkel rond te maken kiest ze voor langetermijnopdrachten. “Ik wil dichtbij de persoon of het team staan die of dat ik begeleid”, vertelt Susan.”

Waarom heb jij gekozen voor het adviesvak?
“Sinds 2020 vervul ik een externe adviesrol en dat was een bewuste keuze. Door mijn jarenlange ervaring in lijnfuncties als netwerkleider, als vertrouwenspersoon en als intern adviseur, heb ik een gevarieerde bagage. Ik heb zoveel dingen gezien en gedaan, en zoveel verschillende rollen ingevuld; al deze kennis en vaardigheden komen nu samen in het adviseurschap. In al deze rollen was ik bezig met het onderwerp samenwerken. Dus het adviseurschap bij Common Eye past mij erg goed.
Eerst deed ik het alleen. Sinds ik hier werk doe ik het samen en ontdek ik telkens nieuwe vraagstukken en plekken. Dit vergroot mijn wereld en ik leer veel. Dat gaat twee kanten op want met mijn bagage kan ik anderen helpen. Nooit stoppen met leren en ontwikkelen, is mijn motto.
Het leukste aan mijn werk is dat ik een tijdje naast iemand mag meelopen. Het is mooi om de ander een stap verder te brengen, waarna degene zelfstandig verder kan.”

Wat is jouw specialisme?
“Allereerst dat ik dus langdurige trajecten doe. Het stopt niet bij advisering. Zoals bij de Gemeente Amsterdam heb ik een adviestraject doorlopen en deed ik tegelijkertijd een interim opdracht. Hierdoor kon ik het advies ook een stap verder brengen richting de implementatie. En ik ben er trouwens nog steeds bij betrokken.
Inhoudelijk gezien ligt mijn voorkeur bij stedelijke ontwikkelingen en vraagstukken – zoals woningbouw, infrastructuur, energietransitie, gebiedsontwikkeling – en het sociaal domein. Ik zoek naar de verbinding tussen deze domeinen. Denk bijvoorbeeld aan de combinatie van wonen en zorg bij woningcorporaties of bestaanszekerheid in relatie tot de energietransitie.
En omdat ik zelf netwerkleider ben geweest weet ik wat het is om met de voeten in de klei van een samenwerking te staan.”

Hoe ga je om met verschillende belangen in een samenwerking?
“Het belangrijkste is dat er verschillende belangen mogen zijn. Dat ze herkend en erkend worden. En dan heb ik het niet alleen over belangen tussen diverse partijen, maar ook binnen één organisatie. Als je alle belangen open durft neer te leggen en inzichtelijk maakt biedt dat ruimte voor een daadwerkelijke of betere samenwerking. Ik ben erg enthousiast over socratische gespreksbegeleiding – een aanpak vanuit de filosofie – om meer inzicht te krijgen in de belangen van verschillende partijen en de invloed die ze kunnen hebben in het oplossen van het vraagstuk.”

“Omdat ik zelf netwerkleider ben geweest weet ik wat het is om met de voeten in de klei van een samenwerking te staan”

Wat vind je het minst leuk aan je werk?
“Afscheid nemen en loslaten vind ik minder leuk. Je gaat toch een beetje houden van de mensen en de organisatie waar je een opdracht voor doet. Je hebt intensief contact en je leert elkaar goed kennen. Maar loslaten hoort erbij. Als mensen in de organisatie het zelf verder oppakken, heb ik mijn werk goed gedaan.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in samenwerkingen?
“De vraagstukken en opgaven, zoals de energietransitie, nemen toe aan complexiteit. Daarom worden er allerlei samenwerkingsinitiatieven en netwerken opgericht, zowel landelijk als decentraal. Hoe kies je als partij waar je wel aansluit en op welke manier, en waar niet. En zijn er mogelijkheden om netwerken aan elkaar verbinden? Zodat we op alle niveaus kunnen kennisdelen. Misschien hoef jij je dan niet overal bij aan te sluiten. Dat zie ik als een grote uitdaging. Hoe ga je daaraan vormgeven en hoe kunnen wij, als Common Eye, daarbij helpen?
Een andere uitdaging is dat je het samenwerken in netwerken er niet even bij doet, naast je ‘gewone’ werk. Het is (onderdeel van) je werk. Hoe word je als organisatie en medewerker hiervan bewust, zodat medewerkers werkelijk de tijd hebben en nemen voor netwerken en samenwerkingsverbanden? Dat is een vraag die ik van veel deelnemers van netwerken hoor en waarover ik graag wil meedenken.”

Vertrouw in het effect van een oprecht gevoerde dialoog

14 februari 2024 Monique Krol

In mei 2024 start een volgende editie van de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden. Eén van de gastdocenten is prof. dr. Noelle Aarts. Noelle is hoogleraar ‘Socio-Ecologische Interacties’. Ze doet onderzoek en geeft les over hoe mensen en organisaties converseren over ingewikkelde kwesties die raken aan mens en natuur. Denk aan de stikstofproblematiek, de wolf in Nederland of de klimaatverandering. We spreken Noelle over haar bijdrage aan de leergang.

Je doet onderzoek naar conversaties tussen ‘andersdenkenden’ over ingewikkelde kwesties. Waarom vraagt dat om een eigen onderzoeksveld?

“De kwesties waarover we het hebben, neem bijvoorbeeld de komst van de wolf in Nederland, kennen niet één waarheid. Betrokkenen kijken er vanuit hun eigen gezichtspunt naar en dat kan tot heel uiteenlopende standpunten leiden. De één ziet de wolf als een verschijnsel van de natuur: wie zijn wij om hem tegen te houden wanneer hij zich vestigt? De ander ziet in de wolf een potentieel gevaar voor andere dieren: hij hoort hier niet. Als mensen vanuit totaal andere overtuigingen redeneren, kunnen zij het fundamenteel met elkaar oneens zijn. Voor iedere overtuiging is op zich wat te zeggen. Maar we zullen toch een koers moeten vinden met elkaar. De manier waarop mensen en organisaties dan met elkaar converseren is een belangrijk instrument.”

Waarom is dat zo?

“Dit zijn onderwerpen die de samenleving aangaan. We kunnen dit soort maatschappelijke debatten niet uitbesteden. Ook de politiek kan geen keuzes maken wanneer ze niet gedragen zijn of op begrip kunnen rekenen. Dan ontstaat er alleen nog maar meer frustratie of conflict, soms met polarisatie als gevolg. En dan zijn we verder van huis.”

Vaak hebben organisaties het gevoel: je vraagt nogal wat. De dialoog aangaan over gevoelige kwesties. Maar wat als de stakeholders of inwoners dan onrealistische eisen stellen?

“We moeten leren vertrouwen in het effect van een oprecht gevoerde dialoog. Onderzoek laat zien dat mensen wel degelijk kunnen instemmen met keuzes die niet hun voorkeur hebben. Als ze maar écht zijn betrokken, hun zorgen serieus zijn genomen, ze hebben kunnen meepraten. Dat is wat dialoog doet: mensen gaan openstaan voor ook andere gezichtspunten, begrip ontwikkelen voor de andere kant van de zaak en denken mee. Maar het is natuurlijk spannend, omdat het kan voelen als de ‘controle loslaten’.”

We moeten extra ons best doen, juist omdat er zoveel onbewuste patronen zijn die je niet zomaar doorbreekt.

Wat moet iedere netwerkregisseur of deelnemer aan een netwerken of samenwerkingsverband zich ter harte nemen?

“We besteden veel tijd aan de inhoud: onderzoek doen, plannen maken, keuzeopties afwegen. Maar heel weinig aandacht gaat uit naar de kwaliteit van het gesprek en het proces eromheen. Veel gesprekken verlopen helemaal niet zo goed. Daar is veel ruimte voor verbetering. Maar daarvoor moeten we extra ons best doen, juist omdat er zoveel onbewuste patronen zijn die je niet zomaar doorbreekt. Maar iedereen – of je nu gespreksleider of deelnemer bent – kan met eenvoudige handvatten al het verschil maken.”

Wat kunnen deelnemers aan de leergang verwachten?

“Hopelijk een energieke middag met veel praktische handvatten en praktijkvoorbeelden van hoe het wel of niet kan.”

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

Vanaf 30 mei 2024 start de volgende leergang.

Nieuwsgierig naar het programma en de overige docenten? Bekijk het hier en download de brochure.

Hoe werk je aan professionalisering van het samenwerkingsvak?

15 januari 2024 Monique Krol

Hoofddocenten Janneke en Manon over de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

Samenwerken in complexe netwerken doe je er niet even bij. Inmiddels is het samenwerkingsvak een serieus vak. De leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden springt in op de behoefte om het vak verder te professionaliseren. Maar wat houdt de leergang precies in? In gesprek met hoofddocenten Janneke Steijns en Manon de Caluwé. Omdat ze zelf dagelijks samenwerkingsverbanden begeleiden, hebben ze goed inzicht in de behoeften en knelpunten van de deelnemers. “Het is een vak in ontwikkeling. Met elkaar zoeken we wat slimmer en beter kan.”

Wat waren ruim drie jaar geleden de redenen om de leergang te ontwikkelen?

Manon: “Al vaak hadden we er al met de collega’s over gesproken: hoe mooi zou het zijn om vanuit Common Eye een verdiepende leergang over samenwerkingsverbanden te ontwikkelen? Maar door de waan van de dag bleef het bij dromen. Op een dag werd ik gebeld door een bekende die zelf advies geeft aan netwerken. Hoewel ze mij belde voor allerlei zaken, was zij degene die mij triggerde. Ze vertelde dat ze graag een leergang wilde volgen die de diepte in zou gaan over netwerken, maar dat die er niet was. Zij vroeg mij of wij niet een leergang wilden ontwikkelen. Ze vond dat wij daarvoor dé partij waren. Dat vonden Janneke en ik een uitdaging. Toen zijn we er serieus voor gaan zitten en zijn we bezig gegaan met de ontwikkeling van een leergang die vanuit allerlei perspectieven naar samenwerkingsverbanden kijkt. Met de eerste editie die in 2022 startte, hadden we direct een mooie groep met goede deelnemers.”

Waarom is de leergang alleen bedoeld voor ervaren netwerkleiders?

Janneke: “De leergang is voor mensen die hun sporen al hebben verdiend in samenwerkingsverbanden. Als netwerkleider, kwartiermaker, programmamanager of als bestuurder die in een netwerkcontext werkzaam is en daarvan afhankelijk. We gaan ervan uit dat je al beschikt over basiskennis en dat je je eigen casuïstiek inbrengt.
In de leergang gaan we voor meer verdieping van het theoretisch kader. Zaken die actueel zijn en die nu spelen. Maar het gaat verder dan kennis. Je moet het ook kunnen toepassen in de praktijk en doorvertalen naar je eigen vaardigheden, handelen en vakmanschap. En tot slot is het reflectieaspect van groot belang. Je moet kunnen reflecteren op je persoonlijk handelen. Ik zeg altijd maar zo: je bent zelf het belangrijkste instrument. Wat is jouw plek en positie binnen een samenwerkingsverband en hoe benut je die goed?”

Waarin onderscheidt de leergang zich van andere opleidingen die ook over complexe samenwerkingen gaan?

Manon: “Er zijn niet veel opleidingen over interveniëren in samenwerkingen en netwerken. Vaak is het meer een kennisgericht aanbod dat we zien. Met onze leergang gaan we eigenlijk voorbij aan die meer basiskennis en bewustwordingselementen. Wij gaan nadrukkelijk in op de persoonlijke rol en positie in het netwerk:, jouw persoonlijk leiderschap en jouw interventiemogelijkheden. Welke stap kun jij nemen om impact te maken in het samenwerkingsverband? En je leert hoe je onbevangen kan kijken naar jouw gesprekspartners en hun standpunten. We zeggen wel eens gekscherend tegen elkaar dat onze leergang een soort wasstraat is om te doorleven wat een samenwerking is.
Wat de leerlang verder uniek maakt is dat we werken met gastdocenten die niet zozeer kennis komen brengen, maar die jou leren door de bril te kijken vanuit een bepaald perspectief. Dit zorgt voor een andere manier van kijken. Een voorbeeld hiervan is hoe je door een systematische bril kijkt naar een samenwerking.”

“Je bent zelf het belangrijkste instrument. Wat is jouw plek en positie binnen een samenwerking en hoe benut je die goed?”

Hoe kijken jullie naar de diversiteit van de groep? En is er onderling te leren van andere sectoren?

Janneke: “Diversiteit vinden we zeker belangrijk en ook op verschillende manieren. Bij voorkeur zitten er mensen in de groep vanuit verschillende sectoren. Op die manier leer je van elkaar. De patronen en dynamiek kunnen in allerlei sectoren op elkaar lijken, maar het perspectief – de manier hoe je naar een vraagstuk kijkt – kan heel anders zijn. De verschillen tussen bijvoorbeeld de zorg en de bouw zijn heel groot. Door te leren vanuit andere sectoren relativeer je ook je eigen dagelijkse beslommeringen een beetje: het venster wordt groter.
Maar we kijken ook naar een mix van functies. Zitten er mensen in vanuit de proceskant – met een onafhankelijke rol in een samenwerking – en mensen met een afhankelijke rol, zoals een bestuurder? Deze verschillen maken het interessant en leerzaam en er is een grote diversiteit aan casuïstiek die we uitgebreid bespreken. Daarom voeren we altijd eerst een oriëntatiegesprek met iemand die interesse heeft in de leergang.”

Er zijn nu twee edities van de leergang geweest. Wat vonden jullie zelf het meest leerzaam?

Janneke: “Manon en ik zijn natuurlijk docent van de leergang maar we voelen ons ook onderdeel van de groep. We begeleiden zelf ook allerlei samenwerkingsverbanden. Het samenwerkingsvak is een vak in ontwikkeling en er valt nog veel te ontdekken. Met elkaar zoeken we wat slimmer en beter kan. Ik leer veel van de wijsheid van groep. Wat zijn die elementen die ons verder helpen om het vak verder te professionaliseren? Wij ordenen de verhalen en ervaringen van anderen, zodat wij het weer kunnen verder brengen aan andere professionals.”

Manon: “Wij zijn al helemaal ‘doorleefd’ op dit vakgebied. Maar dankzij de leergang duiken we er zelf telkens opnieuw diep in. Het schaaft je eigen kennis en inzichten bij. Er valt altijd weer te leren. Het is aan ons om de verbindingen te leggen tussen gastdocenten, de diverse manieren van kijken en de casuïstiek.”

Wat zijn de verschillen tussen de training Leiderschap in samenwerken en de leergang?

Janneke: “De training is een korte tweedaagse basisopleiding waarin je de principes van ons samenwerkingsmodel leert en kijkt naar jouw rol daarin. Vooral bedoeld voor beginnende netwerkleiders. De leergang die ruim een halfjaar duurt, is veel intensiever. Er is veel tijd en ruimte voor reflectie, intervisie, toepassing op de eigen praktijk vanuit jouw eigen rol. Bovendien voegen de gastdocenten andere perspectieven toe. Dit maakt de leergang veel rijker.”

Ervaringen van deelnemers
Ben je nieuwsgierig naar de ervaringen van deelnemers van de vorige leergang? Lees hier de interviews met Wendy van den Berg en Roel van der Heijden.

De volgende leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden start op 30 mei 2024.
Wil je meer weten of de brochure ontvangen? Klik hier. Of neem contact op met hoofddocenten Janneke of Manon.

Janneke Steijns

Manon de Caluwé

Balanceren tussen egocentrisch en ecocentrisch perspectief

14 december 2023 Monique Krol

Maatschappelijke opgaven vragen van toezicht om netwerkperspectief

Hoe kan de raad van toezicht of commissarissen van betekenis zijn voor netwerken? In de beweging naar de toenemende samenwerkingen rondom complexe maatschappelijke opgave ligt deze vraag in menig bestuurskamer op tafel. In een artikel in Goed Bestuur & Toezicht duidt Barbara Geurtsen hoe anders kijken en handelen kan bijdragen aan een stimulerende rol van toezicht in de beweging naar organisatienetwerken, ten dienste van de maatschappelijke opgaves.

Vaak zijn toezichthouders of commissarissen zich niet bewust dat zij met hun bestuurders wel spreken over netwerken, maar in hun kijken en handelen toch sterk gericht zijn op de belangen van en (financiële) risico’s voor de eigen organisatie. Doordat toezichthouders de samenwerking onbewust nog sterk benaderen vanuit het huidige organisatieperspectief (egoperspectief) komt de vraag in hoeverre het netwerk meerwaarde realiseert voor burgers en samenleving nog weinig op de bestuurstafel.

Gezamenlijke maatschappelijke waardecreatie
Terwijl netwerken vragen om te kijken vanuit het netwerkperspectief (ecoperspectief) dat is gericht op de meerwaarde die partijen samen realiseren voor burgers en samenleving. Immers, geen enkele partij kan een complexe maatschappelijke opgave alleen oplossen.

Wanneer toezichthouders ook het ecoperspectief gaan hanteren krijgen andere dilemma’s aandacht in de dialoog met het bestuur. Dit vraagt van toezicht en bestuur om netwerken anders te benaderen: vanuit een nieuw arsenaal aan kennis, een ecoperspectief en repertoire waar de gezamenlijke maatschappelijke waardecreatie centraal staat.

Hoewel nog veel is te ontdekken over vernieuwende passende vormen en manieren van intern en extern toezicht op netwerken, deelt Barbara in het artikel in Goed Bestuur & Toezicht (2023/3) haar kennis en inzichten en gaat ze in op de implicaties voor het huidige intern toezicht. Lees het volledige artikel.