5 vragen aan Tijs Heunks

Leer de mensen van ons bureau wat beter kennen. Ditmaal stellen we 5 vragen aan Tijs Heunks. Tijs werkt nu 5 jaar bij Common Eye en zit sinds 2015 in het adviesvak. Hij legt zich toe op het ontwerpen en begeleiden van samenwerkingsprocessen in een complex belangenveld. Tijs werkt in gezondheidszorg en dan met name voor ziekenhuizen, verpleeg- en thuiszorgorganisaties. Om de opgaves van deze organisaties goed te leren kennen, maakt hij regelmatig een uitstap naar andere sectoren.

Tijs verbindt zich graag voor een langere periode aan opdrachtgevers. Hij werkt op plekken waar behoefte is aan beweging of waar al een tijdje om moeilijke vragen heen gelopen wordt. Naast zijn werk voor Common Eye zit Tijs als penningmeester in het dagelijks bestuur van de Ooa, de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs.

Waar in je werk haal je de meeste voldoening uit?
“Als je samen aan de slag bent, iedereen op het puntje van z’n stoel zit en ik vragen mag stellen waarvan mensen nieuwsgierig zijn naar hun eigen antwoord. Leuk van ons werk is dat je heel dichtbij mensen kan komen. Het past mij niet zo om vanaf grote afstand te adviseren. Het is veel interessanter om samen aan de slag te gaan en dan te kijken wat werkt en wat niet werkt. Soms betekent dit dat je als adviseur twijfel brengt op plekken waar mensen zeer overtuigd zijn, en soms help je mensen overtuigd te raken van een verhaal dat al tijden goed voelt.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in samenwerkingen?
“Nieuwe antwoorden vinden in opgaves waar toenemende onzekerheid en krapte spelen. Dit zijn vaak vraagstukken waar we al jaren aan werken en vastzitten. Of het nu gaat over het klimaat, de gezondheidszorg, het onderwijs of de woningbouw. We willen méér, met minder. De uitdaging is om niet vanuit problemen naar deze opgaves te kijken, maar de urgentie te benutten om nieuwe verbindingen te maken. Nieuwe wegen te ontdekken. Binnen organisaties, tussen organisaties, maar vooral ook over de muren van sectoren heen.”

Heb je wel eens te maken met conflicten in een samenwerking en hoe ga je daarmee om?
“Veel conflicten komen niet op tafel, ze blijven ‘stil’. We bewaren vaak ‘de goede vrede’ en missen daarmee kansen. Een conflict komt regelmatig voort uit een sterk verschil van inzicht waarmee we niet goed kunnen omgaan. Mijn overtuiging is dat juist in die spanning de belofte van nieuwe oplossingen schuilt. Een mooie definitie van het woord conflict is ‘samen verschillen’. Dat lijkt me het streven. Je kan erg veel voor elkaar betekenen ook al jaag je andere doelen na.”

TIjs Heunks Common Eye interview samenwerken
Tijs Heunks

“Ik vind het een uitdaging om vragen te stellen waarvan mensen nieuwsgierig zijn naar hun eigen antwoord.’’ 

Waarom heb je eigenlijk gekozen voor het adviesvak?
“Ik ben erin gerold. Tijdens mijn studietijd liep ik managementstage in een ziekenhuis en ben toen gevraagd of ik wilde blijven. Een kans die ik met beide handen heb aangegrepen. Kleine anekdote: toen ik daar op mijn 26ste een voltijdbaan kreeg als adviseur voor de raad van bestuur, vroeg mijn negentigjarige grootmoeder: ‘Wat of wie ga je adviseren dan? Je bent toch nog veel te jong om echt iets te weten?’ Ze had gelijk natuurlijk. Maar ik geloof niet dat ik dat toen zo’n probleem vond, haha. Mijn nieuwsgierigheid, mijn neiging om vraagstukken te willen snappen én verbindend vermogen komen er goed tot hun recht.”

Waarom werk je bij Common Eye?
“Ik krijg er de kans om veel mooie strategische klussen te doen in de gezondheidszorg en daarbij inspirerende uitstapjes te maken. Ik werk veel voor ziekenhuizen, verpleeghuizen en thuiszorgorganisaties. Maar kom ook bij een buurtteam, een netbeheerder, asielopvanglocaties en een kerncentrale. De opdrachten zijn uitdagend en vaak maatschappelijk relevant.
Daarnaast is het samenwerkingsvak is een geweldige leerschool voor ‘dienend leiderschap’. Net als veel mensen die graag resultaten boeken, heb ik soms de neiging om de binnenbocht te nemen. Door  met samenwerkingen bezig te zijn leer je je aandacht te verleggen naar het creëren van omstandigheden voor anderen om succesvol te worden. En als je echt goed wilt worden in samenwerken is er in Nederland volgens mij maar één plek…”

Roel van der Heijden over netwerkleiderschap; van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam

Roel van der Heijden is ervaren netwerkleider van Health Impact Noord. Hoewel hij zijn hele loopbaan al in samenwerkingsverbanden en netwerken werkt, wilde hij zijn rol nog beter begrijpen om er nog meer grip op te krijgen. Ook was hij benieuwd naar ervaringen van andere netwerkleiders. Daarom heeft hij de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden gevolgd. In een interview vertelt Roel over zijn rol als netwerkleider van een zoals hij het zelf noemt een veelkoppig samenwerkingsvraagstuk. Welke handvatten heeft hij gekregen?

Roel is sinds 2021 programmaleider van Health Impact Noord, ook Hi!Noord genoemd. Een strategisch samenwerkingsverband, opgezet vanuit onder andere het Universitair Medische Centrum Groningen (UMCG). Het richt zich op de maatschappelijke uitdagingen rondom zorg en gezondheid met een sterke focus op de rol van innovatie. Door betere en meer integrale samenwerking op noordelijke schaal beoogt het programma, versnelt bij te dragen aan de transitie van zorg naar gezondheid.

Verbinding tussen partijen
“Het huidige gezondheidsstelsel richt zich op ziektezorg en dat is op den duur onhoudbaar. Wij streven ernaar om gezondheid te bevorderen door op andere innovatieve manieren naar het gezondheidssysteem en de samenwerking in de regio Noord-Nederland te kijken. Ook kijken we goed naar hoe we bestaande innovatieve initiatieven kunnen verbinden aan de opgaven van de transitie”, vertelt Roel.

Om duurzame impact te maken is veel samenwerking nodig: aan zijn programma zijn inmiddels meer dan 30 noordelijke partijen verbonden. Dat zijn niet alleen ‘losse’ organisaties maar juist ook veel noordelijke netwerken. Roel beschrijft het als een veelkoppig samenwerkingsvraagstuk met kennis- en zorginstellingen, overheid, bedrijfsleven en inwoners: “We gaan altijd op zoek naar de verbinding tussen deze partijen.” Bovendien gaat het samenwerkingsverband voorbij de grenzen van de provincie, wat het niet makkelijker maakt.

Roel van der Heijden, netwerkleider Health Impact Noord
Roel van der Heijden

Relatief nieuwe rol
Het vak van netwerkleider is een moeilijk te vatten rol. En al zien we de rol steeds vaker voorkomen in samenwerkingen aan maatschappelijke opgaven, het is een relatief nieuwe rol. Roel zit al jaren in deze rol en mag zichzelf best een ervaren netwerkleider noemen. Toch had hij er behoefte aan om zijn rol beter te begrijpen en er meer grip op te krijgen. “Ik weet dat ik best bekwaam ben als netwerkleider, maar waar hem dat precies in zit? Met deze onbewuste bekwaamheid wilde ik aan de slag. Mijn rol vraagt leiderschap. Waarom doe je de dingen zoals je ze doet? En dat geldt niet alleen voor mezelf maar ook voor anderen in de samenwerking.”

Via eerdere interacties met Common Eye vanuit het UMCG kwam Roel terecht bij de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden. Inmiddels heeft hij de leergang afgerond. “Ik wilde de rol van netwerkleider verder uitbouwen. Ook wilde ik persoonlijk beter weten waar ik naartoe wil groeien.”

Ook had Roel de behoefte om mensen in vergelijkbare rollen te ontmoeten, die bij voorkeur ook bezig zijn met innovatietrajecten vanuit netwerken. Om te horen hoe andere netwerkleiders het aanpakken. “Het was erg fijn om ervaringen uit te wisselen met mensen van buiten mijn eigen netwerk en regio die met dezelfde vraagstukken te maken hebben. Het is leerzaam om casussen van andere deelnemers te horen.”

Het gebeurt in de tussenruimte
Wat vindt Roel het meest waardevol van de leergang? “Ik heb veel geleerd over de invulling van de rol van de netwerkleider. Dat netwerkleiderschap zich eigenlijk laat structureren in een palet aan rollen. Ik zag hoe we in mijn team deze rollen onbewust al verdelen. Ik realiseer me dat ik me hierdoor in een luxepositie bevind.
Roel heeft handvatten gekregen. “Het heeft me erg geholpen om meer woorden te krijgen. Ook heb ik geleerd dat ‘het gebeurt in het ondertussen, in de tussenruimte’. Eigenlijk ben je een soort beweging aan het leiden. En tijdens dat bewegen gebeurt er ongelofelijk veel tussen mensen, in de context. Daarop heb je lang niet altijd invloed, maar je kunt er als netwerkleider wel op leren anticiperen. Daar heeft de leergang me erg in geholpen.”

Daarnaast heeft de netwerkleider meer inzicht gekregen in de processen van het samenwerkingsverband. “We zijn erg geneigd om samen het gewenste eindresultaat van de samenwerking vast te leggen. Maar evenzo belangrijk is het gezamenlijk beschrijven van het proces om tot die resultaten te komen. Het gezamenlijk bepalen van de spelregels. Hoe willen we het met elkaar doen? Hoe willen we met elkaar werken? Samenwerken is makkelijk is het goed gaat, maar welke afspraken maken we voor als het even niet zo lekker loopt?”
Aan de andere kant benadrukt hij dat samenwerken mensenwerk is. Daarom is het belangrijk om mensen met elkaar te verbinden en in te zetten op het niveau van de betrekkingen, de relationele sfeer.

“Ik heb meer begrip gekregen voor de onderstromen. Soms zie ik de worsteling van mensen. Voor mij een trigger om in gesprek te gaan”

Mede door de bijdrage van gastdocent Joost Voerman realiseert Roel zich meer dan ooit dat in een samenwerking iedereen zijn of haar geschiedenis meeneemt: “Je moet rechtdoen aan die geschiedenis want je kunt er niet omheen. Hoe zijn we gekomen waar we nu zijn?” Om die reden gaat hij zich actief richten op een stukje ‘geschiedschrijving’ van zijn noordelijke samenwerkingsverband. Zodat eventuele nieuwe mensen in het netwerk ook snappen waarom de dingen gaan zoals ze gaan. “Ik had al wel het gevoel dat het belangrijk was en ik werd erdoor bevestigd.”

Onderstromen
Tot slot de vraag of hij na het volgen van de leergang op een andere manier naar de samenwerking kijkt. Hij moet even nadenken en vertelt dat hij meer begrip heeft voor de onderstromen van de partners in het samenwerkingsverband. Hij bedoelt daarmee dat iedereen met de beste bedoelingen in een netwerk zit, maar dat iedereen ook te maken heeft met zijn eigen achterban. “Soms zie ik de worsteling van mensen in mijn netwerk. Zeker omdat veel mensen het naast hun ‘gewone’ werk doen.” Door de casussen van de andere deelnemers is hem dat nog duidelijker geworden. “Voor mij is het een trigger om erover in gesprek te gaan als ik die worsteling signaleer.”

Roel sluit af met deze mooie zin: “We kunnen het niet meer alleen. De maatschappelijke vraagstukken waarvoor we staan, vragen om bewuste bekwaamheid op samenwerken. En daarom is het belangrijk om de rol van netwerkleider verder de professionaliseren.”

Tekst: Monique Krol

 

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

Vanaf 30 mei 2024 start de volgende leergang.

Wil je meer weten over het programma en de docenten? Bekijk het hier en download de brochure. 

Training leiderschap in samenwerken

Whitepaper Netwerkregie: omarm de eenvoud

Regionale samenwerking in zorg en welzijn is mede door IZA, GALA en WOZO actueel. Partijen in iedere regio zijn ermee bezig. Overal is sprake van een zoektocht, zowel inhoudelijk als de organisatie van de regionale samenwerking. In dit whitepaper geven Sabya van Elswijk, Wilfrid Opheij en Jolijn Uittenbogaard aan wat minimaal noodzakelijk is om die regionale samenwerking vorm te geven.

Ervaringen in de laatste 10 jaar, recente ervaring met regionale governance rond IZA, GALA en WOZO en conceptuele kennis vormen de basis voor het whitepaper. Kwalitatief goede zorg toegankelijk houden is een zeer complexe opgave en het is de kunst om juist bij het organiseren van de nodige samenwerking overzicht aan te brengen.

Aan de hand van zeven bouwstenen, inspirerende voorbeelden uit de regio’s Noord-Holland Noord, Salland en Zuid-Limburg en theoretische onderbouwing word je meegenomen in hoe vorm te geven aan eenvoud in het complexe veld van regionaal samenwerken.

Dit zijn de zeven bouwstenen voor een goede regionale samenwerking rondom IZA, GALA en WOZO:

  1. Richt je op collectieve actie: interactie
  2. Werk rond samenhangende thema’s
  3. Draag zorg voor overzicht en samenhang
  4. Eigenaarschap is cruciaal
  5. Heb oog voor effect
  6. Leer samen
  7. Transformeer

In het whitepaper vind je een uitgebreide toelichting op de bouwstenen. Interessant voor iedereen die als inwoner, professional, bestuurder, netwerk coördinator of beleidsadviseur betrokken is bij regionale samenwerking in de zorg. Het whitepaper is vrij beschikbaar als download, ook om te delen in je eigen netwerk.

Model Netwerkregie 7 bouwstenen Common Eye

Wil je op basis van het whitepaper eens verder met ons praten? Neem gerust contact met ons op.

Sabya van Elswijk Common Eye
Sabya van Elswijk
Wilfrid Opheij van Common Eye over Leren samenwerken
Wilfrid Opheij
Jolijn Uittenbogaard

Fusie huisartsenpost en ketenzorg Twente

>

Fusie huisartsenpost en ketenzorg in Midden en Oost Twente

Opdrachtgever

SHT (Spoedzorg Huisartsen Twente) en THOON (Twentse Huisartsen Onderneming Oost Nederland).

Aanleiding

De afgelopen jaren is de samenwerking tussen de Twentse huisartsen organisatie in een stroomversnelling gekomen. Eerst zijn de huisartsenposten in Enschede en Hengelo gefuseerd tot SHT. Vervolgens is in 2021 de samenwerking tussen de vijf Twentse huisartsenorganisaties tot stand gebracht in wat inmiddels Huisartsenzorg Twente heet.

Onderdeel van het plan van aanpak van het HZT is de beoogde fusie tussen THOON en SHT. Vanuit Common Eye hebben wij al deze samenwerkingen mogen begeleiden. 

Proces

De doelstelling van de laatste fusie tussen THOON  en SHT was drieledig. Ten eerste het verbeteren van de communicatie met en representatie van de huisartsen achterban en het verminderen van de bestuurlijke drukte voor de leden. Daarnaast het verbeteren van de bestuurlijke duidelijkheid voor partners als gemeenten en ziekenhuizen. En tot slot het verminderen van de kwetsbaarheid van de beide organisaties door kleine afdelingen samen te voegen en expertises uit te wisselen. 

Tijs Heunks en Robin Bremekamp van Common Eye hebben het fusieproces begeleid. Kernbegrippen in hun aanpak waren ten eerste het werken met een uitgewerkte gezamenlijke ambitie, die veel verder gaat dan ‘patiënt centraal’. Daarnaast het oog hebben voor de belangen van alle betrokken partijen, zodat die een plek kregen in het proces. En tot slot een transparant en overzichtelijk proces waarin bestuurders, medewerkers en huisartsen zich herkennen. 

Het resultaat is een nieuwe huisartsenorganisatie die klaar is voor de toekomst van de zorg. 

Reflectie

Guus Bruins (directeur van de fusie organisatie SHT-THOON): “Ik stapte op een rijdende trein, waarvan Tijs en Robin de machinisten waren. Vaak betekent fusie ruzie, maar in dit geval hebben we het in grote harmonie kunnen brengen en tot een punt waarop ruim 90% van de achterban de fusie steunde. Chapeau voor Common Eye!”

Duur traject

Voorjaar 2021 tot voorjaar 2022. 

Betrokken adviseurs

Tijs Heunks en Robin Bremekamp. 

Zoek jij ook een passende oplossing voor jouw samenwerkingsvraagstuk?

Nieuwe adviseur Rik Weeting

Met een brede achtergrond in het onderwijs, curriculumontwikkeling, bedrijfswetenschappen en theater, voegt Rik Weeting een nieuwe dynamiek toe aan het team. Zijn kennis over de onderwijssector zet hij bij voorkeur in voor samenwerkingsvraagstukken in het onderwijs.

Zijn rijke ervaring als procesregisseur, docent, theatermaker en trainingsacteur kleurt zijn kijk op de dynamiek van menselijke interactie en samenwerking. “In samenwerken is gedoe onvermijdelijk. Wij hebben vaak de neiging het gedoe te spannend en beladen te maken.” Rik probeert het juist luchtig te houden en gaat op zoek naar creatieve oplossingen.

Lees meer over Rik die ook inzetbaar is als dagvoorzitter.

Kennismaken met Rik?

Stuur hem een mail.

5 vragen aan Jolijn Uittenbogaard

Wie zijn de mensen achter ons adviesbureau? We stellen een aantal vragen aan Jolijn Uittenbogaard die sinds 2020 bij Common Eye werkt. Jolijn heeft haar sporen verdiend in de zorgsector, maar beweegt zich ook steeds meer op de grensvlakken met het sociaal domein en het onderwijs. Ze haalt er voldoening uit dat ze andere mensen een stapje verder kan helpen in de samenwerking.

Jolijns focus ligt op samenwerking in de zorg. Die interesse is voortgekomen uit haar studie in gezondheidswetenschappen. In haar vorige adviesfunctie bij Twynstra Gudde werkte ze in de breedte voor de zorgsector. Nadat ze vanuit die functie werd ingehuurd door Common Eye kreeg ze al snel de smaak te pakken van het samenwerkingsvak. Jolijn vertelt: “Ik merkte dat ik meer kon toevoegen en daar was ik naar op zoek. Samenwerken in de zorg is inmiddels een expertise en het is fijn dat ik mijn meerwaarde kan bieden.”

Ze is vooral bezig met de procesbegeleiding van regionale samenwerkingsvragen. Zowel op specifieke thema’s als de acute zorg als domeinoverstijgend in zorg & welzijn. Vaak zijn dat langetermijnvragen. Ook begeleidt ze leernetwerken en geeft ze trainingen over het gedachtegoed van samenwerken.

Sinds 2017 zit je in het adviesvak. Was dat een bewuste keuze?
“Hoewel mijn kennismaking met het adviesvak min of meer toevallig was: ik ging met iemand mee naar een kennismakingsdag van mijn vorige werkgever, is het blijven in het adviesvak een bewuste keuze. De maatschappelijke opgaven in combinatie met het afwisselende werk en de plekken waar je terechtkomt spreken me nog altijd aan.”

Waarom werk je bij Common Eye?
“Toen ik door mijn vorige werkgever werd ingehuurd door Common Eye merkte ik al snel dat het een heel inspirerende omgeving is waarin ik veel kan leren. De specialisatie van het samenwerkingsvak in combinatie met de maatschappelijke vraagstukken in de zorg, maar ook juist de uitstapjes naar andere domeinen vind ik erg leuk. Ik word blij van de afwisseling in opdrachten. Geen dag of opdracht is hetzelfde. Soms is het een uitdaging om het te combineren met het drukke gezinsleven, maar de leuke kanten winnen.”

Jolijn Uittenbogaard Common Eye interview
Jolijn Uittenbogaard

“Wij worden er vaak bijgehaald als ze met elkaar aan het puzzelen zijn en daarbij wat hulp kunnen gebruiken, vastzitten of vastlopen in het proces. Het is dankbaar als je kunt helpen”

Waar haal jij de meeste voldoening uit in je werk?
“Aan het einde van de dag voel ik me meestal voldaan omdat ik met mijn kennis en ervaring anderen een stapje verder heb kunnen helpen in de samenwerking. Wij worden er vaak bijgehaald als ze met elkaar aan het puzzelen zijn en daarbij wat hulp kunnen gebruiken, vastzitten of vastlopen in het proces. Het is dankbaar als je kunt helpen. Je staat als het ware naast de opdrachtgever of professional en begeleidt ze een stukje, waarna ze zelf weer verder kunnen.”

Heb jij een specialisme en zo ja welke is dat en kun je er meer over vertellen?
“Mijn achtergrond en focus liggen in de zorg waarbij ik mij vooral richt op de procesbegeleiding van een samenwerking. Zo richt ik mij momenteel op het begeleiden van leernetwerken in de zorg. Bijvoorbeeld leernetwerken bestaande uit professionals en staf die gezamenlijk met elkaar een specifiek thema willen oppakken. Wat verstaat een ieder onder het thema? Hoe gaan we het proces inrichten en welke spelregels spreek je met elkaar af? Iedereen heeft een eigen agenda en belangen die invloed hebben op de betrokkenheid en de tijd die iemand kan en wil besteden. Het gezamenlijk puzzelen met een groep om hieraan vorm te geven doe ik graag.”

Waar liggen volgens jou grote uitdagingen in de samenwerkingen?
“Een grote uitdaging die ik zie is de sterke toename van het aantal samenwerkingstafels. Dat maakt het niet altijd makkelijk, want wat ligt waar op welke samenwerkingstafel? Denk alleen al aan de komst van het IZA en GALA in de zorgsector en de hoeveelheid samenwerkingstafels die daarbij komen kijken. Waar worden de besluiten genomen en zitten de juiste mensen aan tafel? De uitdaging is om hier grip op te krijgen en echt goede afspraken met elkaar te maken.”

Kijk met een systeembril naar een samenwerking

De tweede editie van onze leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden is net met succes afgerond. In mei 2024 starten we met een nieuwe leergang. Gerben Zonneveld is gastdocent van de module ‘Begrijpen van en interveniëren in het systeem’ waarin je leert systemisch te kijken naar samenwerkingsverbanden en groepen in de samenwerking. We stellen een aantal vragen aan Gerben die veel weet van systeemdenken en de toepassing ervan.

Kun je iets vertellen over jouw vakgebied? Wat is het dat jij in de leergang komt doen en brengen? 

“Ik probeer deelnemers met een systeembril te laten kijken naar de samenwerkingsverbanden en -vraagstukken waar zij onderdeel van zijn en invloed op uit willen oefenen. Ik nodig ze uit het oorzaak-gevolg denken, het probleemgestuurd denken en het zoeken naar het ‘waarom’ het moeilijk gaat, los te laten en reik manieren aan om te zien wat precies gebeurt in de samenwerking tussen mensen. In welke patronen, in welke loopjes mensen vastzitten  en wat er druk zet op deze samenwerking waardoor deze patronen logisch zijn. Om vervolgens te onderzoeken hoe de samenwerking nu versterkt kan worden, zodat deze morgen (een klein beetje) vitaler is. Met als belangrijkste inzicht: je kunt de ander niet zomaar veranderen, maar onderschat jouw eigen invloed niet.”

Wat zie je vanuit jouw vakgebied aan dilemma’s bij mensen zoals de deelnemers; professionals in de rol van netwerkregisseur, procesbegeleider of deelnemer aan samenwerkingen?

“Wat is het probleem? Dat moeten we dus oplossen…”, is toch het dominante denken in verandervraagstukken. Maar wat ‘het probleem’ is, is vaak zo moeilijk vast te stellen of overeenstemming over te bereiken. Voor technische problemen werkt dit meestal. Maar problemen in de samenwerking hebben alles te maken met het samenspel tussen mensen en hun behoeften, belangen, perspectieven. Het is daarom veelzijdig en steeds anders vanuit ieder perspectief bezien. Hoe zorg je dat je niet in een (impliciete) strijd belandt over de probleemdefinitie en hieraan verbonden oplossingsrichtingen? Hoe zorg je dat betrekkingen productief blijven en verschillende perspectieven op en belangen in het vraagstuk geen splijtzwam worden, maar juist worden meegewogen in besluiten.”

Gerben Zonneveld leergang systeemdenken
Gerben Zonneveld

Wat zou je willen meegeven aan mensen in deze rol? 

“Soms helpt het om je niet te richten op het oplossen van ‘het probleem’ of die ene getroebleerde relatie, maar op het vitaler maken van het hele systeem van mensen die door relaties met elkaar verbonden zijn. Een vitaal systeem verdraagt verschil en kan problemen beter dragen. Door vragen te stellen als: wie zou nu eens met wie kennis moeten maken of een kopje koffie moeten drinken, werk je er al aan. Of: wie zie ik op cruciale momenten steeds terugtrekken en wat is nodig om deze persoon aan tafel te houden? Welke stem mist aan tafel en wanneer zou deze stem zich meer verbonden tonen aan het vraagstuk? Voelt de balans tussen geven en nemen voor iedereen eerlijk genoeg en wat is nodig om deze balans voor iedereen oké te laten zijn? In een vitaal systeem of in vitale samenwerking zijn mensen in staat verschillen productief te maken, mag inhoud vrij stromen, worden onenigheden opgevangen en zoeken mensen elkaar op als er iets niet goed gaat. Een vitaal systeem draagt inhoudelijke vraagstukken makkelijker dan een systeem dat klem is geraakt.”

Heb je nog een leuke lees-/kijk- of luistertip die raakt aan jouw vakgebied? 

“Het boek ‘Tussentaal’ van Marijke Spanjersberg is een absolute must read voor mensen die voelen en ervaren dat het oorzaak-schuld denken en het individuen verantwoordelijk maken voor de kwaliteit van iets wat mensen toch echt samen moeten doen (zoals – ik noem maar wat – samenwerken) niet past in complexe verandervraagstukken. Marijke reikt een nieuwe taal aan waar een heel nieuw interventierepertoire uit volgt.”

Over Gerben Zonneveld
Gerben is opgeleid als psycholoog en jazzmuzikant. In zijn werk helpt hij mensen om de samenwerking in en tussen organisaties te verbeteren. Dit doet hij als adviseur, sparringpartner en docent. Hij is gefascineerd door het gegeven dat samenwerken juist als de verschillen tussen mensen – in achtergrond, verantwoordelijkheden, perspectief of ervaring – groot zijn de grootste meerwaarde heeft. Tegelijk is samenwerken in zo’n context de grootste uitdaging.

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

Vanaf mei 2024 start de volgende leergang.

Nieuwsgierig naar het programma en de overige docenten? Bekijk het hier en download de brochure. 

Hoezo, de noodzaak tot samenwerking?

Voor veel maatschappelijke opgaven is er geen vanzelfsprekende plaats om de opgave te signaleren en ermee aan de slag te gaan. Voorbeelden van opgaven zijn het tegengaan van taalachterstand, de energietransitie, het woningbouwvraagstuk of samenwerken aan regionale gezondheid. Hoewel de vraagstukken zeer divers van aard zijn, vragen ze altijd om samenwerking. Vaak over de grenzen van de eigen organisatie én de sector heen.

Het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijk opgaven’ begint met het bespreken van een aantal praktijkvoorbeelden van maatschappelijke vraagstukken. De vraagstukken zijn bijna altijd complex van aard omdat ze ingrijpen op de bestaande structuren, bestaande werkwijzen, wetten en regels of gewoontes en gedrag. Helaas zijn er geen eenduidige en makkelijke oplossingen. Wel is een van de overeenkomsten dat er altijd noodzaak is tot samenwerking om te komen tot oplossingen. Hieronder lees je de redenen hiervoor.

Er zijn per definitie veel partijen met verschillende motieven, belangen en perspectieven. Wat opvalt, is dat we zonder uitzondering met veel partijen te maken hebben. Dat roept logistieke complicaties op en het brengt uiteenlopende perspectieven en tegengestelde belangen bij elkaar, die dan met elkaar in overeenstemming moeten worden gebracht om gericht en gecoördineerd te handelen. We kunnen zoeken naar leidende coalities en wellicht terugvallen op een institutionele of leidende partij, uiteindelijk moeten we een breder draagvlak ontwikkelen en nadenken over de vraag wie we op welke manier betrekken.

Een opgave raakt aan verschillende disciplines en ontstijgt doorgaans de sectoren. In verschillende praktijksituaties zien we dat een opgave zich niet beperkt tot een specifieke sector, maar deze overstijgt. Een voorbeeld hiervan is het ontwikkelen van basisvaardigheden voor de aanpak van taalachterstand en laaggeletterdheid. Deze opgave raakt de letterensector, het onderwijs, de jeugdhulp, welzijn en op termijn de arbeidsmarkt. Als het zo is dat de multidisciplinariteit ligt besloten in de opgave, dan betekent dat ook dat bij de analyse en het vinden van relevante oplossingen de betrokkenheid van deze disciplines kan helpen om te komen tot betere analyses en moeten betere oplossingen. Dit is een uitdaging om dat te organiseren.

Uiteindelijk moeten we een breder draagvlak ontwikkelen en nadenken over de vraag wie we op welke manier betrekken

Er is behoefte aan samenhang. In veel praktijksituaties zijn al eerder initiatieven ondernomen. Zelden beginnen ze met een ‘clean sheet’. Opgaven kennen meestal geen centraal vertrekpunt, maar komen in het discours aan de oppervlakte. En dan zijn er op verschillende plekken al pogingen ondernomen om het vraagstuk beter te begrijpen en zelfs al van oplossingen te voorzien. Gaandeweg wordt duidelijk waar de opgave betrekking op heeft, wat de kern van het vraagstuk is en welke dynamiek werkzaam is. Een opgave komt vervolgens in een belangrijke fase, waarin de verspreide initiatieven met elkaar in verbinding worden gebracht; waardoor er schaal en uitwisseling ontstaat. En mogelijk ontstaat een platform om leerervaringen te combineren en weer nieuwe initiatieven te ontplooien. En dat dan ook weer in samenhang te doen.

Er is behoefte aan regie. Bijna altijd is (proces)regie noodzakelijk. Het bij elkaar brengen van partijen en het aanbrengen van samenhang van initiatieven vraagt actieve aandacht. Het vraagt om organiseren, want gezamenlijk handelen komt niet vanzelf. En dat is geen gemakkelijke taak: veel partijen, geen duidelijke probleemstelling, wijzigende omstandigheden enzovoort. Het kan een pad zijn met teleurstellingen en terugval, terwijl toch het gevoel bestaat dat er geen alternatief is. Deze omstandigheden – het is moeilijk om te coördineren, maar tegelijkertijd is coördineren noodzaak – moeten ons ertoe brengen om ons te verdiepen in dit coördinerende en regisserende werk, en te leren hoe we dit op een goede manier kunnen doen.

Bron: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Het boek biedt inzichten en handelingsperspectief voor beleidsmakers, netwerkmanagers en bestuurders die beweging en gezamenlijk handelen voor elkaar willen krijgen.

De komende periode besteden we regelmatig aandacht aan de inhoud van het boek. Ben jij benieuwd naar de inzichten en drijfveren van de auteurs? Lees
het interview met Manon en Edwin.

 

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven boek Common Eye

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven – Plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid

Manon de Caluwé | Edwin Kaats 

Bestel hier een exemplaar.

 

Wie samenwerkt aan maatschappelijke opgaven, begrijpt dat niemand daar de baas kan zijn

Interview over het boek Samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken

Een fluïde maatschappelijke opgave, geen baas, geen hiërarchie, geen masterplan, geen centrale organisatie en tientallen actoren met eigen agenda’s en belangen. Klinkt dat onmogelijk? Dat is het gelukkig niet. Manon de Caluwé en Edwin Kaats geven in hun nieuwe boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’ handvatten aan professionals die in gezamenlijkheid willen werken aan vraagstukken die de eigen organisatie overstijgen. “Op papier klinkt het vaak heel simpel. Toch: ga er maar aan staan.”

De ondertitel van het boek luidt: ‘plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid’. En al pratend met auteurs en adviseurs (beide zijn verbonden aan organisatieadviesbureau Common Eye) Edwin Kaats en Manon de Caluwé wordt steeds duidelijker wat zij daarmee bedoelen. Dat we het hier hebben over samenwerkingen next level. Die zoveel verder gaan dan de samenwerkingen die we allemaal wel kennen: redelijk overzichtelijke verbanden van zo’n drie a vier partijen die aan een vergadertafel besluiten nemen over een concreet vraagstuk. Maar als het gaat om maatschappelijke complexe vraagstukken, dan ziet het er heel anders uit. Dan moet er eerst plaats gemaakt worden. Manon en Edwin noemen dat de tussenruimte, de ruimte waarin het netwerk een plek krijgt. Niet bínnen, maar tússen organisaties.

Manon legt uit dat ze haar koffertje met projectmatige tools thuislaat wanneer ze gevraagd wordt om te komen helpen bij een netwerk rondom zo’n grote opgave. Dat kan de energietransitie in een bepaalde regio zijn, het woningbouwvraagstuk, gebiedsontwikkeling, woon-zorgcombinaties, het tegengaan van taalachterstanden, enzovoort. “De tools die we kennen, die werken niet bij deze complexe opgaven”, zegt ze. “Je kunt niet alle actoren eventjes aan één tafel brengen en eens even een plan van aanpak uitrollen. Dat is zinloos in zo’n opgavenetwerk: de groep is te omvangrijk, het vraagstuk te complex, en de behoeften te divers. Maar het goede nieuws: het is wel degelijk mogelijk om samenhang te creëren en te komen tot gedeeld eigenaarschap. Tot een gezamenlijke richting waarin het netwerk zich gestaag beweegt.”
Edwin vult aan: “Met ons boek willen we professionals wat houvast bieden. Wij komen elke dag mensen tegen die zich door deze ingewikkeldheden heen een weg proberen te banen. Hen willen we handelingsrepertoire geven.”

Om optimistisch te beginnen; kennen jullie een voorbeeld van een succesvol opgavenetwerk?
Edwin: “Het woord succesvol vind ik lastig. Maar als je bedoelt: zien we netwerken waarin mensen, partijen, gezamenlijk effectieve dingen doen, ja dan is dat zeker het geval. Het is moeilijk om dat succesvol te noemen, omdat een opgave in de regel steeds verandert. Het is niet een stilstaand target. Het is niet snel klaar of na het afvinken van een aantal punten opgelost. De opgave kan een andere hoedanigheid aannemen, de groep deelnemers kan veranderen. Pinpointen waar het gelukt is, dat is echt lastig.”
Manon: “Laat ik dat illustreren. Een aantal jaar geleden viel in een regio één van de belangrijkste zorgaanbieders weg. Dat sloeg een acuut gat in het zorglandschap. Binnen dat landschap bestonden natuurlijk al allerlei verbindingen, maar het was een latent netwerk in feite. Door deze acute situatie kwamen partijen in beweging, en ontstond een verband wat we nu een opgavenetwerk zouden noemen. Ongeveer veertig partijen zijn met elkaar oplossingen gaan bedenken. De huisartsen gingen meer tweedelijns zorg via hun lokale praktijken aanbieden, er kwamen nieuwe gezondheidscentra, enzovoort. Is daarmee de taak van het netwerk volbracht? Dat kun je niet zeggen, want er liggen alweer allerlei andere puzzels, zoals preventie en het aanpakken van gezondheidsachterstanden. Het mooie is dat er dus een werkende infrastructuur is ontstaan van partijen die elkaar snel weten te vinden.”

Weten partijen eigenlijk altijd dat ze überhaupt ‘in’ een netwerk zitten?
Edwin: “Het is voorstelbaar dat niet alle actoren zich ervan bewust zijn dat ze onderdeel zijn van een netwerk dat werkt aan een gezamenlijke opgave. Dat agenderen van de opgave en het mobiliseren van de actoren is dan ook een belangrijk onderdeel van ons boek.”
Manon: “Je kunt er niet van uitgaan dat alle partijen het even belangrijk vinden. Velen zullen zeggen: we zijn al druk genoeg of we zien het hele probleem niet. Daarom besteden we in het boek veel aandacht aan het proces van het agenderen van een opgave, we zien dat als activiteit op zichzelf. En ook het mobiliseren van actoren verdient expliciete aandacht: wat motiveert hen om al dan niet bij te dragen?”
Edwin: “De opgave komt op verschillende manieren tot stand en de actoren verzamelen zich er op verschillende manieren omheen. Soms ligt de opgave duidelijk op iemands bord. Bijvoorbeeld een provincie die ‘iets’ moet van de centrale overheid. Maar soms komt de beweging van onderop. Dat zien we bijvoorbeeld in buurt- en wijknetwerken.”

Manon de Caluwé en Edwin Kaats in interview
Manon de Caluwé en Edwin Kaats

Jullie laten aan het begin van het boek een aantal beeldende casussen de revue passeren. We lezen over doorgewinterde beleidsambtenaren die flink stuklopen op deze dossiers.
Edwin
: “We vonden het belangrijk om de praktijk te laten zien zoals die is, maar het is hopelijk niet zo dat iedereen denkt dat alle bestuurders gefrustreerd zijn…”
Manon: “Laat ik eens schetsen hoe het gaat. Op papier klinkt het makkelijk: ga wonen en zorg in de regio verbinden. Een gemeente krijgt die opdracht en ambtenaren gaan dan met goede moed aan de slag en verzamelen alle betrokken partijen, tientallen soms wel. Neem een grote conferentiezaal in gedachten waar die ambtenaar binnenstapt. Tien van die partijen gaan ervoor, zij hebben hun bestuurder afgevaardigd. Tien anderen puzzelden nog een beetje, zij hebben één van hun professionals of teamleiders gevraagd om te gaan. Een volgend deel kon helaas niet komen, maar wil wel op de hoogte worden gehouden. En een aantal vraagt zich af of dit nu de beste manier van handelen is: er zijn nog zoveel andere prioriteiten. In dat landschap stapt die ambtenaar.”
Dit is toch niet een te cynisch beeld?, vraagt Manon vervolgens een beetje ongerust. Om er meteen aan toe te voegen: “Maar dit is nu eenmaal wél wat je meemaakt. Maar het betekent niet dat er geen samenwerking mogelijk is, integendeel. Het vraagt alleen veel meer gezamenlijke betekenisgeving dan waar we in de drukte van alle dag soms toe geneigd zijn.”

In je eigen organisatie moet je misschien ook weerstand overwinnen. Maar dan ben je tenminste de baas. Is dat een probleem in een opgavenetwerk?
Manon: “Dat speelt absoluut mee, er is geen baas. Netwerken kennen geen hiërarchische vorm van leiderschap.”
Edwin: “Dat betekent niet dat je niet kunt sturen. Een overheid bijvoorbeeld, kan als kaderstellende partij wel degelijke duw- en stuwkracht uitoefenen. Dat kan heel behulpzaam zijn in netwerken. Maar je kunt een idee er niet doordrukken of opleggen.”

Welk type leiders zijn er goed in om in zo’n tussenruimte tot handelen te komen? Jullie noemen in het boek de eigenschap ‘vrolijke veerkracht’.
Edwin
: “Je kunt heel snel geïntimideerd raken door de omvang en de dynamiek, maar er zijn ook bestuurders die dit heel goed aanvoelen en die heel goed kunnen verbinden. Contextgevoeligheid is een belangrijke eigenschap voor zo’n leider. Heb je oog voor wat er in andere organisaties speelt en wat daar aan de hand is? Soms lukt dat trouwens niet. Dan werk je bijvoorbeeld in een heel competitief domein, dat kan te belemmerend zijn voor de verbinding. Dat hoeft dan niet per se aan de individuele bestuurders te liggen.”
Manon: “Kunnen verbinden met anderen is misschien wel de belangrijkste vaardigheid. Vaak zie ik een mix van kwaliteiten. De ene neemt veel visie mee op het vraagstuk en heeft op die manier invloed. Anderen zijn heel goed in het scannen en overwinnen van weerstand. Een paar sleutelspelers die elk een stuk leiderschap laten zien, die heb je nodig.”

En die vrolijke veerkracht?
De Caluwé: “De wereld in een opgavenetwerk is niet rechtlijnig. Er gebeuren voortdurend onverwachte dingen: er is toch nieuwe informatie, een idee wordt niet omarmd, een belangrijke partij heeft toch bedenkingen. Je moet kunnen verdragen dat de dingen anders lopen dan je denkt. Dat vraagt om vrolijke veerkracht, en niet bij de pakken neerzitten. Die term hebben we geleend van een hoogleraar op het gebied van leiderschap in complexe contexten, prof. Freek Peters. Hij sprak ons aan, omdat hij zo treffend is.”
Kaats: “We hebben veel bewondering voor mensen die in deze omstandigheden onverstoord blijven investeren in de opgave en het netwerk. Zij houden de zaak in beweging, ook op momenten dat er wat minder ‘schwung’ in zit. Zij vormen voor ons ook de inspiratie om handvatten te ontwikkelen voor samenwerken aan maatschappelijke opgaven.”

“Contextgevoeligheid is een belangrijke eigenschap voor een leider in een opgavenetwerk. Heb je oog voor wat er in andere organisaties speelt en wat daar aan de hand is?”

Een netwerk zonder concrete initiatieven loopt het risico om niet meer dan een praatclub te worden, waarschuwt het boek. Een nuchtere deadline kan soms wonderen doen, schrijven jullie.
Edwin: “Geen kwaad woord over sociale netwerken hoor, maar van een opgavenetwerk verwacht je meer. Soms kan een deadline dan helpen ja. Of even de anderen voor het blok zetten. Ik herinner me de voortgang van de energietransitie in een bepaalde regio. De raadsleden werden een beetje meegetrokken in het proces omdat de provincie een duidelijke deadline had gesteld. Die raadsleden voelden zich gedwongen om te beslissen, maar snapten tegelijk dat het onvermijdelijk was en ook goed dat het doorging. Je zoekt naar momenten van gezamenlijk handelen. Dit is wat er gedaan moet worden. En als gemeente, provincie of waterschap heb je bevoegdheden en die mag je ook gebruiken.”

En hoe maak je dan vaart als er niet een overheidsorganisatie met legitimatie bij betrokken is?
Manon: “Ik was een tijd betrokken bij een netwerk op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Dat waren 170 organisaties. Vaart maken met al die partijen gaat niet lukken. Daar is gekozen voor de leiderschapsaanpak. In kleine groepen van partijen die wilden, werden afspraken gemaakt en die werden niet opgelegd aan het geheel. Als vier zorgpartijen en vier corporaties zeiden; wij gaan het voortaan zo doen, dan was dat prima en de anderen hoefden niet mee te doen maar ze mochten er wel alles van weten. Stapsgewijs waren er dan anderen die ook wilden aanhaken. Zo ontstond er beweging, of vaart, zonder dat iemand voor het blok werd gezet. Maar er waren ook partijen die nog steeds niet wilden.”

Maar moeten die niet uit het netwerk?
Manon: “Nee, dat hoeft niet per se. Wij noemen dat in het boek de passagiersstoelstrategie. Het kan soms waardevol zijn dat een partij in de interactiestroom blijft. Als ze er uitvallen dan komt er immers helemaal geen verbinding. En een netwerk hoeft echt niet iets heel exclusiefs te zijn.”
Edwin: “Je moet niet te streng zijn. Met z’n allen op één activiteit gaan zitten, dat moet je sowieso loslaten. Organiseer het wat losser en geef partijen de mogelijkheid om te werken aan dat waar ze belang bij hebben en waarvoor ze gemotiveerd zijn. Dan bereik je meer impact dan wanneer je met z’n allen over dat ene project blijft praten. Het is belangrijk om de beweging erin te houden.”

Een opgave heeft een plek nodig. Moet dat steeds een nieuwe plek zijn?
Edwin: “Nee zeker niet! Wij komen heel vaak in situaties waarin de netwerken over elkaar heen struikelen. Je hoeft niet overal een nieuw netwerk voor op te zetten. Dat is een belangrijk aandachtspunt. Als er een platform met een structuur is, sluit daar dan bij aan.”

Tot slot: is het niet beklemmend dat er geen eindstation is? We houden er als professionals toch van om een klus af te kunnen vinken?
Manon: “Een netwerk is in principe een tijdelijk vehikel, maar vaak zie je een doorontwikkeling, zoals in het eerdere voorbeeld van het regionale zorglandschap. Er komen nieuwe thematieken. Of de partijen wisselen. Maar het moet altijd mogelijk zijn om te stoppen. Je moet eruit kunnen.”
Edwin: “Het is ook mooi dat het doorgaat, want er is dan kennelijk iets goeds aan de antennefunctie van het netwerk. Maar ik ben het met Manon eens: elke partij moet ruimte ervaren om eruit te stappen. Wanneer je deelnemers die vrijheid ontneemt dan wordt het netwerk een verplicht nummer en dat is uiteindelijk funest voor het eigenaarschap.”

Tekst: Jannie Benedictus

Bron: BoomManagement.nl

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven boek Common Eye

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven – Plaats maken voor gedeelde verantwoordelijkheid

Manon de Caluwé | Edwin Kaats 

Bestel hier een exemplaar.

 

Hoe toon jij leiderschap in een samenwerking?

In de training Leiderschap in samenwerken leer je hoe je kan interveniëren

Herken jij het? Je zit middenin een samenwerking en er zit geen vaart in of het loopt anders dan gedacht. Partijen komen afspraken niet na omdat ze vanuit hun organisatie andere belangen hebben. Er is onvrede over de verschillende verwachtingen. Onze tweedaagse training Leiderschap in samenwerken biedt jou handvatten om weer beweging in de samenwerking te krijgen. Lees meer over wat je van de training mag verwachten.

De training Leiderschap in samenwerken springt in op samenwerkingen en netwerken over de grenzen van de organisatie heen. Als deelnemer krijg je handvatten om de samenwerking beter te begrijpen hoe jij op dat moment het beste kan handelen om er weer beweging in te krijgen.

Voor wie is de training vooral interessant en waarom?
Mensen die te maken hebben met (complexe) samenwerkingsverbanden. We onderscheiden twee rollen. Je hebt een leidende rol en bent netwerkleider, projectleider of kwartiermaker. Of je zit vanuit je functie regelmatig aan een samenwerkingstafel, maar je hebt geen leidende rol. Ook vanuit die rol ben je op zoek naar meer regie en impact.
De deelnemers komen uit allerlei sectoren en juist dat maakt het interessant. Door de uitwisseling van ervaringen uit verschillende branches leren de deelnemers veel van elkaar. Ook ga je werken met je eigen casuïstiek.

Wat zijn de belangrijkste leerdoelen van de training en hoe praktisch is de training?
Ons doel is dat de deelnemers direct met de kennis aan de slag kunnen. Uiteraard krijg je een theoretische basis. Vervolgens gaan we snel aan de slag met je eigen praktijk. Hoe kunnen modellen je houvast geven in je eigen casuïstiek en wat vraagt dit van jou aan persoonlijk handelen? Dit doen we aan de hand van het Samenwerkingsmodel van Common Eye.
In de training vergroot je je handelingsrepertoire, leer je hoe je kunt interveniëren in een samenwerking en werk je aan je persoonlijke leiderschap. In feite zijn er drie stappen: weten, begrijpen en toepassen.

Loopt het stroef? Weet dan hoe je vanuit jouw positie het gezamenlijke gesprek opent en anderen uitnodigt om eraan deel te nemen

Een samenwerking kent geen hiërarchie. Daarom draait het om persoonlijk leiderschap. Kan iedereen werken aan z’n eigen leiderschap?
Ons uitgangspunt is inderdaad dat er geen hiërarchie is in een samenwerking. Dat doet een groot beroep op ieders leiderschap. Daarvoor is geen blauwdruk en ziet er voor iedereen anders uit. Als jij weet hoe het er voor jou uitziet, kun je dit ook bewust inzetten. Daarom stellen we vragen als: welke waarde voeg je toe? Hoe pak je regie? Durf je de plek der moeite op te zoeken, lastige gesprekken aan te gaan en hoe doe je dat? Tijdens de training ervaar je dat iedereen een bijdrage heeft. Samenwerken is een collectief proces. Loopt het stroef? Weet dan hoe je vanuit jouw positie het gezamenlijke gesprek kan openen en anderen uitnodigt om eraan deel te nemen.

Met welke ontwikkelingen en veranderingen hebben we de laatste tijd te maken samenwerkingen?
Om maatschappelijke vraagstukken op te lossen is het niet meer de vraag of een samenwerking nodig is, maar hoe de samenwerking kan bijdragen aan een goede oplossing. We zien een verschuiving van kleinere allianties naar complexe netwerken en samenwerkingsverbanden. We kunnen er niet meer omheen: er wordt steeds meer maatschappelijke waarde gecreëerd in deze netwerken. De training geeft jou handvatten om een samenwerking en de rollen daarin te doorgronden om vervolgens te kunnen handelen.

 

Video
Trainer Janneke Steijns geeft in deze video een toelichting over het programma.

Trainingsdata
De volgende training is op 3 en 4 oktober 2023. Wil je meer weten? Klik hier.

 

Sparren met hoofdtrainer Reinanke Haagsma?

Reinanke Haagsma Common Eye

5 vragen aan Esther Klaster

Wie zijn de mensen achter ons bureau? Maak kennis met Esther Klaster. Ruim 10 jaar zit zij in het adviesvak. Esther mag zich gerust specialist noemen in regionale samenwerkingen in het onderwijsdomein. In haar vrije tijd is ze graag bezig met moestuinieren. Wil je meer weten over Esther? Ze geeft antwoord op enkele vragen.

Esther Klaster werkt zeven jaar bij Common Eye en richt zich op de onderwijssector, van primair tot hoger onderwijs. In het onderwijs spelen grote maatschappelijke vraagstukken. Denk aan leerlingendaling, lerarentekorten en kansgelijkheid. Een school(bestuur) kan deze vaak ingewikkelde vraagstukken niet alleen oplossen. Dit vraagt om regionale samenwerking.

Het is geen toeval dat Esther zich vooral inzet voor regionale samenwerkingen in het onderwijsdomein. In 2015 is ze cum laude gepromoveerd op haar proefschrift over regionale netwerken op de beleidsterreinen onderwijs en arbeidsmarkt. Daar heeft ze nog altijd profijt van vertelt ze: “Mijn onderzoek richtte zich onder meer op overlappende regionale samenwerkingen. In de praktijk is het vaak een lappendeken aan samenwerkingsinitiatieven. Het is de kunst om al die samenwerkingen goed in kaart te brengen en slim te verbinden; wat zijn de uitdagingen en hoe kunnen we de krachten bundelen in een onderwijsregio?”

Was het adviesvak een bewuste keuze en wat spreekt jou daarin aan?
“Al in het tweede jaar van mijn studie kreeg ik de opdracht een fictief adviesbureau op te richten met alles wat daarbij komt kijken. Dat vond ik zó leuk dat ik toen al wist dat ik het vak in wilde. Ik haal er voldoening en inspiratie uit om in verschillende contexten bezig te zijn. Je leert om vanuit meerdere perspectieven, over de sectoren heen, naar een vraagstuk te kijken en met een aanpak te komen. Dat biedt meerwaarde.”

Heb jij naast de onderwijsmarkt nog andere specialismes?
“Naast de ‘zachte’ kant van procesbegeleiding houd ik me ook bezig met netwerkanalyses. Dat is een kwantitatieve manier om netwerken in kaart te brengen en te visualiseren. Door netwerkdata te analyseren, kun je waardevolle informatie boven tafel halen en in beeld brengen, zoals welke subgroepen er zijn binnen een organisatie- of regionaal netwerk en welke personen of partijen een brugfunctie vervullen tussen die subgroepen. Ook kun je in beeld brengen hoe overlappende netwerken onderling met elkaar vervlochten zijn: je maakt als het ware het metanetwerk expliciet.”

Lachend voegt Esther toe: “In trainingen gebruik ik een vaak een netwerkvisualisatie van mijn eigen geitenkudde. Op basis van dat voorbeeld verkennen we de principes van de sociale netwerktheorie: wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit toepassen in onze eigen samenwerkingspraktijk?”

Esther
Esther Klaster

“Het onderwijsstelsel pas je niet zomaar aan. Oplossingen kunnen we wel bedenken maar welke stappen zet je daarin, is er voldoende vertrouwen en hoe krijg je stakeholders mee?”

Waarom werk je bij Common Eye?
“Ons werk gaat altijd over samenwerken. Voor mij is het de perfecte combinatie van advieswerk en inhoudelijk samenwerken. Daarnaast vind ik het gaaf dat we als bureau het samenwerkingsvak verder brengen door onze kennis te delen via onze boeken, spellen, tools en materiaal dat we in ons werk gebruiken. Dit maakt het mogelijk te reflecteren op je vak.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in je werk?
“Het onderwijsstelsel is niet per se gericht op samenwerkingen. Denk aan financiering of beoordeling. Die zijn gericht op scholen, besturen en sectoren. Maar de uitdagingen, zoals de eerder genoemde maatschappelijke vraagstukken, zijn te groot om ze als school of bestuur in je eentje op te lossen. Het stelsel pas je niet zomaar aan. Hoe kunnen we daarom de beste condities creëren voor een samenwerking? Oplossingen kunnen we wel bedenken maar welke stappen zet je daarin, is er voldoende vertrouwen in elkaar en hoe krijgen we stakeholders mee? De uitdagingen zitten hem vaak op het vlak van samenwerken. Het is fijn om daar een bijdrage aan te kunnen leveren.”

Vertel iets over jezelf wat (bijna) niemand weet.
Daarover hoeft Esther niet lang na te denken: “Ik ben fervent moestuinier! In mijn vrije tijd werk ik aan een moestuinboek dat dit najaar verschijnt. Voor Buitenleven Magazine schrijf ik columns en ik geef workshops over moestuinieren en conserveren van voedsel. Af en toe herkennen klanten mij van Eigen Huis & Tuin waaraan ik een enkele keren heb meegedaan. Maar ik vind het vooral heerlijk om op onze miniboerderij met kippen, geiten en de eetbare tuin m’n hoofd leeg te maken. Een mooie afwisseling met mijn werk.”

Procesregie: van ambitie naar realisatie

Handreiking 7 voor betere samenwerking in het IZA

Het laatste artikel van een reeks over samenwerken in het IZA, het Integraal Zorgakkoord. Als de organisatie van een samenwerking staat, ben je er nog niet. Want hoe kom je van ambitie tot realisatie? Belangrijk is dat er een goed proces is. Dit vraagt onder meer om een procesontwerp, een procesregiehouder en een planning. Een goede procesregie draagt bij aan het uiteindelijke doel: het leveren van kwalitatieve zorg die voor iedereen toegankelijk is die het nodig heeft. Wat is nodig om te komen tot een goed proces?

In ons vorige artikel gingen we in op ‘organiseren’ en daarmee ook het toepassen van het procesmodel, met daarin duidelijke processtappen over hoe je de samenwerking kan organiseren: Hoe zet je een organisatie voor een samenwerking op touw? Maar daarmee ben je er nog niet. Want wie gaat de ambitie tot realisatie brengen? Wat vraagt dit van welke betrokkenen? Waarover gaat wie wanneer in gesprek? Hoe houden we de vinger aan de pols? Voor een deel staan de antwoorden op deze vragen in een actieplan en in de gemaakte spelregels. Het is daarmee niet gezegd dat ze werkelijk worden uitgevoerd of nageleefd. Dit moeten we organiseren in een proces.

Uittekenen proces
In een samenwerking zoals het IZA is het uittekenen van een proces essentieel. Door de vaak grote hoeveelheid aan partijen en betrokkenen is alleen het uittekenen van het proces onvoldoende. Het proces moet georganiseerd worden en daarvoor is procesregie met een eigenaar vaak rand-voorwaardelijk. In deze bijdrage lichten we toe welke met name operationele ingrediënten in ieder geval een plek krijgen in het procesontwerp van je samenwerking. Om zo de kans van slagen te vergroten.

Waar gaat een proces over?
Laten we bij het begin beginnen, wat is een proces? De Dikke van Dale stelt:

pro·ces (het; o; meervoud: processen)

1 (juridisch) geschil tussen twee of meer partijen, dat aan de rechter wordt voorgelegd; geding, rechtszaak

2 het achter elkaar komen van de verschillende fasen van een ontwikkeling, verloop, ontwikkelingsgang

Onze focus ligt op de definitie van punt 2. Als we spreken over proces, dan spreken we over zowel de voortgang van de inhoud van de samenwerking als de manier waarop we samenwerken. Simpelweg geeft een goed proces antwoord op de volgende vragen:

  • Waarom is een proces noodzakelijk en wat is nodig? (ambitie)
  • Hoe kunnen we de juiste dingen op het juiste moment doen? (acties en timing)
  • Wanneer en hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? (afspraken)
  • Wie heeft welke rol? (actiehouders)
  • Wie heeft de procesregie? (voorzitter of procesbegeleider)

Aandacht voor het proces gaat over de vinger aan de pols houden in de samenwerking. Partijen verbinden zich gemakkelijker aan het proces wanneer duidelijk is wat de gezamenlijke opgave is in inhoudelijke zin, waar het vraagstuk begint en eindigt, en wat wel en niet tot de scope van het proces behoort.

De omvang van het IZA vraagt niet om een doorgeschoten vergadercultuur, maar om een actiecultuur die we ons soms nog eigen moeten maken 

Een goede samenwerking vraagt een goed proces

‘Just don’t rush the process but trust the process’
Procesvertrouwen is een voorwaarde van een goed proces. Soms kost het proces meer tijd dan dat je met elkaar had verwacht. De natuurlijke neiging ontstaat dan om het proces los te laten. Zeker als het gewenste resultaat uitblijft is het een bekend fenomeen. Wie eenmaal iets afspreekt wil resultaat zien en het werkt frustrerend als dit resultaat achterblijft terwijl er nog een hoop werk ligt. Dat je acties niet van de actielijst kan wegstrepen, betekent niet dat er niets gebeurt. Lees hier meer over procesvertrouwen en hoe je dit kan organiseren: Procesvertrouwen in samenwerkingsverbanden: de 4 domeinen.

Wij horen regelmatig van zorgprofessionals dat het IZA niet aansluit bij de dagelijkse praktijk. Beleidsbepalers zeggen dat de professionals het belang van de afspraken niet doorvoelen. Het blijft van belang om te blijven uitleggen waarom, hoe en door wie, wat gedaan wordt om resultaten te bereiken. Eén ding geven we mee: het (samenwerkings)proces doorlopen is niet alleen maar leuk. Maar we zijn ervan overtuigd dat een goed proces wel noodzakelijk is.

Het organiseren van het proces
Wie herkent het niet: projectvoorstellen, implementatieplannen, het opstellen van programmaomschrijvingen; er gaat veel tijd in zitten en na een jaar kijkt niemand er meer naar. Over het algemeen hoor je in procesreflecties eerder ‘we hebben elkaar te weinig gezien’ dan ‘we hebben onze scope niet behouden’.

Vooral in spannende, opgelegde en nieuwe samenwerkingen komt uit de evaluatie regelmatig naar voren dat het proces aandacht vraagt. Onduidelijke rol- en taakverdeling rondom acties, de regie en het organiseren van het goede gesprek zijn aandachtspunten. Het organiseren van een goed proces vraagt om twee belangrijke bouwstenen: de procesregiehouder en een planning:

  • Regiehouder en procesregisseur: de meeste IZA-tafels en -samenwerkingsverbanden vragen om een regiehouder. Deze houdt overzicht over het geheel en bewaakt vanuit een onafhankelijke rol de voortgang. Ook is de procesregisseur verantwoordelijk voor het samenbrengen van partijen en voor heldere afspraken over de regie en de uitvoering.
    Vaak wordt deze rol in domeinoverstijgende samenwerkingsverbanden ingekleed als kwartiermaker of project/programmaleider. Idealiter is dit iemand vanuit een van de eigen organisaties. De persoon kent over het algemeen de samenwerking en bijbehorende partijen het beste. Weten hoe de hazen lopen geeft een grote meerwaarde. Echter, is het wel van belang dat de persoon een onafhankelijke rol kan innemen. Of dit mogelijk is hangt af van de samenwerking. Als bijvoorbeeld de relatie onder spanning staat, is dit lastig. Het is essentieel dat alle samenwerkingspartners die opdrachtgever zijn van de regisseur, betrokken zijn bij de aanstelling en erachter staan.
  • Planning als backbone van de samenwerking: naast de planning van alle acties en doelstellingen, raden we ook aan een jaarcyclus te maken van alle ontmoetingen en overleggen. Om de voortgang erin te houden helpt het als er verbinding ontstaat tussen de regioafspraken en de interne vergadercyclus. Zo borg je dat er vanuit de samenwerkingsverbanden tegelijkertijd naar de individuele organisaties wordt gecommuniceerd en het in de juiste volgorde bij de juiste gremia komt. Plan de bijeenkomsten altijd tijdig in. Vooral bestuurlijke agenda’s zijn vol en hoe langer je wacht, hoe moeilijker het wordt om betrokkenen tegelijkertijd aan tafel te krijgen.

Samenwerken kost tijd
Wij zien dat er soms beknibbeld wordt op ontmoetingen. Dat maakt dat een agenda vaak functioneel wordt opgesteld en alleen het hoognodige wordt besproken. Een zorgvuldig proces vraagt meer tijd en dat brengt je verder. Zoek in de bijeenkomsten altijd naar de optimale balans tussen de hoeveelheid afstemmingsmomenten. Wie moeten wanneer erbij zijn? De omvang van het IZA vraagt niet om een doorgeschoten vergadercultuur, maar om een actiecultuur die we ons soms nog eigen moeten maken.

Van proces en planning naar actieplan
Vaak vraagt een goed proces – heel simpel – om een actieplan. Echter, de hoeveelheid aan acties vanuit het IZA vraagt voor veel organisaties eerder om een masteractieplan. Elke IZA-tafel kent z’n eigen acties. Ons advies is om een zo overzichtelijk mogelijk actieplan te maken van waaruit alle organisaties kunnen werken en bijwerken. Een voorbeeld van een handige manier om de actielijst vorm te geven is een Gantt Chart. Zowel de acties als de voortgang zijn simpel te volgen. Een voorbeeld en een template van een Gantt Chart zijn gratis te downloaden: Eenvoudig Gantt-diagram. In iedere volgende bijeenkomst kan de Gantt Chart het leidende agendapunt zijn om de actie en de status te bespreken. Zo houd je zicht op de totaliteit van alle acties.

Deze manier van werken leent zich ook om het totale overzicht aan acties voor een individuele organisatie inzichtelijk te maken. Een enkele organisatie zit in diverse samenwerkingsverbanden en tafels rondom het IZA. Op deze manier kan je op de verschillende tabbladen het totale overzicht creëren van alle acties. En zo op organisatieniveau sturen en monitoren. Dit is relevant voor het beleid binnen de eigen organisatie en biedt handvaten ter input van de Mid-Term review van het IZA in juni 2024.

Een goed proces vraagt – heel simpel – om een actieplan

Wat zijn de verschillen  tussen evaluatie en monitoring?

  • Monitoring: het systematisch meten van de daadwerkelijke voortgang van de resultaten. Het analyseren van de verschillen tussen deze werkelijkheid en de geplande voortgang en resultaten horen hier ook bij. Dit gebeurt op vaste momenten. Het bespreken van de actielijst in de Gantt-diagram is een voorbeeld.
  • Evalueren: het beoordelen van het ontwerp, de implementatie en het resultaat. Evalueren is gericht op het naar boven halen van verbeteringen in het proces. Voor de verbetering van het proces is het waardevol om een paar keer per jaar op vaste momenten een evaluatie te organiseren.

Het monitoren en evalueren hebben verschillende doelen zoals: het verantwoorden van de voortgang en het stimuleren van de betrokkenen, het borgen van resultaten en afspraken, leren en verbeteren. Toch is dit in de praktijk vaak ingewikkeld en kost het energie. Je moet tijd investeren om onder andere alle meetindicatoren te monitoren en dashboards in te stellen. Daarnaast geven resultaten op papier niet altijd de juiste weergave van hoe we iets in de praktijk ervaren. Het evalueren en monitoren op zowel inhoud- als procesniveau helpen je om tot gedragen resultaten te komen. Het geeft een gezamenlijk beeld van zaken die goed lopen of zaken waarover je in gesprek kan.

Procesinformatie voor het vervolg
Uitkomsten van monitoring en evaluatie zijn ingrediënten voor het vervolgproces. Zorgvisie meldde in januari 2023 al dat zes van de twaalf IZA doelen niet gereed zouden zijn volgens afspraak. In de praktijk zien wij dit ook op kleinere schaal. Een aantal regio’s heeft voor de deadline het regiobeeld en plan af en een aantal regio’s haalt de deadline niet. Is dit erg? Nee! Het monitoren en evalueren van de procesafspraken geven namelijk veel informatie. Voor het regiobeeld bijvoorbeeld zien we dat niet alle regio’s gewend zijn om op zorgkantoorniveau met elkaar samen te werken. Er gaat meer aandacht zitten in het versterken van de relaties en het maken van afspraken dan vooraf gedacht. Dit is relevante procesinformatie voor het vervolg. Het zorgvuldig doorlopen van de (proces)stappen draagt bij aan het uiteindelijke doel, namelijk het leveren van zorg die van goede kwaliteit is en toegankelijk voor iedereen die het nodig heeft.

Laatste artikel in de IZA-reeks
Dit is onze laatste bijdrage in een reeks over samenwerken binnen het IZA, het Integraal Zorgakkoord. Als je in de samenwerking vragen hebt of ergens tegenaan loopt, bezoek onze website of ons Samenwerkingslab. Je kan er veel achtergrondinformatie vinden over wat je tegenkomt als je samenwerkt, maar ook bruikbare tools.

Heb je vragen of opmerkingen, schroom niet om contact met ons op te nemen.

Meer weten over samenwerken in de zorg?

Wil je eens verder praten over deze blog?

Linda Klont