Uitbreiding team

Wij zijn blij met de uitbreiding van ons team van adviseurs! Maar liefst vier nieuwe collega’s zijn bij ons gestart. Ze brengen allemaal hun eigen ervaring en expertise mee. Maak hieronder alvast kennis met ze.
Van links naar rechts: Susan van de Laak, Joraline van Engelen, Carolien Fledderus en Hannah Boven

Susan van de Laak is een strategisch denker met een empathisch vermogen. In al haar werk zet ze samenwerken in om het doel te bereiken. Omdat ze gelooft dat je samen tot effectievere en efficiëntere oplossingen komt. Soms vraagt dit om je autonomie los te laten.
Susan heeft niet alleen ruime ervaring in samenwerkingen tussen woningcoöperaties maar ook in verschillende sectoren. Medewerkers, managers en bestuurders vinden haar een veelzijdige, verbindende en betrouwbare sparringpartner en procesbegeleider. Ze denkt in mogelijkheden en oplossingen om een vraagstuk aan te pakken. Lees meer.

Met haar brede ervaringen als historicus, docent én onderzoeker wil Joraline van Engelen samenwerkingen realiseren en verbeteren. “Voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken moeten we andere perspectieven bij elkaar brengen en laten samenwerken. Alleen dan komen we tot oplossingen.”
Joraline wil graag kennis en ervaring opdoen in verschillende sectoren. Maar het liefst is ze actief in het onderwijs, omdat daar enorme uitdagingen zijn. Haar doel is om samenwerkingen vanuit verschillende perspectieven te benaderen om zo een toegevoegde waarde voor de samenleving te zijn. Lees meer.

Carolien Fledderus beschikt over een ruime ervaring in de zorg. Haar kracht ligt in het verbinden van partijen met een gezamenlijke opgave. Ze is een bruggenbouwer en denkt mee om te komen tot een optimale samenwerking.
Carolien richt zich op samenwerkingen binnen en tussen zorgorganisaties. Evalueren van samenwerkingsverbanden, analyse van het beste toekomstperspectief. Ook begeleidt ze netwerkpartners bij het verbeteren van hun onderlinge samenwerking. Want hoe doe je dat, samenwerken zonder hiërarchie? Lees meer.

Als Hannah Boven een zorgorganisatie binnenstapt, gaat haar vlammetje aan. De passie en betrokkenheid van mensen in de zorg of organisatie ervan, deelt ze. Samenwerken in het belang van de patiënt.
Hannah heeft veel ervaring in project- en programmamanagement. Volgens haar zijn programma’s/projecten en samenwerken onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarom heeft ze de ambitie om de verbinding en meerwaarde tussen de vakgebieden te vergroten. Lees meer.

Het Integraal Zorgakkoord: wat vraagt dit van samenwerken?

Prinsjesdag is geweest, de handtekening is gezet, het Integraal Zorgakkoord (IZA) is een feit. Daarom is het nu tijd om de vraag beantwoorden: wat vraagt het Integraal Zorgakkoord van samenwerken? Deze vraag kunnen we kort en kracht beantwoorden: veel!

Alleen het woord ‘samen’ komt in verschillende contexten ruim 395 keer voor, ‘gezamenlijk’ is goed voor 75 keer, ‘domeinoverstijgend’ 31 keer, en ‘netwerken’ 76 keer, en ‘met elkaar’ is ook goed voor een kleine 50 keer. Er ligt een duidelijke samenwerkingsopdracht. In de komende maanden bieden wij 7 handreikingen om samenwerking vorm te geven, te laten vliegen en te onderhouden. Benieuwd naar welke handreikingen wij gaan aanbieden? Lees in de pdf meer.

Hoe kijk je meervoudig naar een samenwerking?

Waaraan kun je zien of een samenwerking constructief is en goed verloopt? Het is de kunst om aan alle condities voor samenwerking adequaat aandacht te besteden. Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de voorkeurstijlen van de samenwerkingspartner of de procesbegeleider spelen ook een rol. Als je een conditie onvoldoende aandacht geeft, brengt dat het risico van negatieve dynamiek met zich mee. Geef je een conditie de juiste aandacht, dan biedt het kans op positieve dynamiek in de samenwerking. Het figuur hieronder laat zien tot welke specifieke negatieve en positieve dynamiek het kan leiden. Lees de kansen en risico’s per conditie.

Investeer in gedeelde ambitie. Voorkom schijnsamenwerking en de terugkerende ‘waarom’-vraag
Verwaarlozing van het domein ‘ambitie’ leidt ertoe dat het proces van betekenisgeving niet tot stand komt. Als de voorkeursstijlen van de deelnemers zich sterk richten op handelen en doen en minder op visievorming, kan dit gebeuren. De focus ligt vooral op het nalopen van acties en de inspiratie lekt langzaam maar zeker weg. Er ontstaat een schijnsamenwerking waarin de partners niet komen tot een echte dialoog over nut en noodzaak van de samenwerking. De samenwerking verliest de samenhang met haar oorspronkelijke legitimatie en omgeving. Als je in een samenwerking samen een wenkend perspectief levend houdt, is dat een bron van inspiratie met een mobiliserend effect. Agendeer regelmatig de ambitie en er ontstaat een perspectief dat zich steeds aanpast aan nieuwe omstandigheden.

Dit vraagt ook aandacht voor het domein ‘relatie’. Een goede samenstelling van het team zorgt ervoor dat in de samenwerking ook visionairs actief blijven die dit keer op keer agenderen. Het gevoel dat de samenwerking ’klopt‘ stimuleert de deelnemers om ermee verder te gaan. Er ontstaat daadkracht.

Dialoog over de belangen voorkomt defensief gedrag en permanent onderhandelen
Regelmatig komt voor dat niet of nauwelijks is gecommuniceerd over de belangen in de samenwerking. Vaak gaan de partners meteen door naar het convenant, het contract of de joint venture. Bijna zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwerkingsproces op een gegeven moment vast. Partners moeten alsnog terug naar de fase van ambitiebepaling. In een echte dialoog over belangen moet een gemeenschappelijk belang worden gevonden. Als de belangen en het gesprek erover structureel verwaarloosd zijn, ontstaat vaak van een permanente en soms uitputtende staat van onderhandeling. Als belangentegenstellingen blijven bestaan, leidt dit tot defensief gedrag. Onduidelijkheid over de belangen creëert een onveilige situatie. Keer het proces om. Dit biedt uitzicht op gemotiveerde partners, erkenning van wederzijdse belangen en een benutting van de aanwezige diversiteit.

Oog voor het onzichtbare voorkomt een blokkerende onderstroom, instabiele relaties, vijandbeelden en machtsspelletjes
Het komt regelmatig voor dat partners zelf hun vertegenwoordigers selecteren en uitzenden naar een samenwerkingsverband. Het gevolg? Een team heeft een toevallige mix van persoonlijkheden en werkstijlen. Een goed team samenstellen is geen sinecure. We verwachten van vertegenwoordigers in een samenwerkingsverband dat zij kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Ze moeten met het ene been in de eigen organisatie en met het andere in het samenwerkingsverband staan.
In omgevingen met een sterk inhoudelijke en technische oriëntatie is de aandacht voor het individuele, persoonlijke, relationele aspect van samenwerken vaak beperkt. Het gevolg is dat relaties niet tot ontwikkeling komen of instabiele relaties. Er ontstaat een onderstroom van gevoelens. Adequate aandacht voor de relationele kant maakt de samenwerking robuust. Conflicten worden eerder gesignaleerd en opgelost. Het geven van feedback wordt gemakkelijker en er is minder kans op negatieve veronderstellingen. Verbindend leiderschap is nodig voor adequate regie en het ‘op de kaart’ krijgen en houden van de samenwerking. Ook persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen blijft van belang.

Goed organiseren voorkomt onderorganisatie en overmatige neiging tot controleren
Een goede organisatie van het samenwerkingsverband (lees: een organisatie is afgestemd op de doelen van de samenwerking) is essentieel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen. Het vertrouwen van de achterban moet je verdienen. In samenwerkingsverbanden bestaat een intrinsieke neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd: we hebben de neiging om te weinig aandacht te besteden aan het organiseren. Er zijn nog geen ingesleten procedures en routine en er zijn verschillende manier van werken. We beschouwen het nog te veel als een aangelegenheid binnen organisaties. Onderorganisatie en de eerdergenoemde schijnsamenwerking manifesteren zich in een slecht werkend overleg, een gebrek aan besturing en onvoldoende hygiëne. Grote risico’s zijn een structureel gebrek aan daadkracht; in het ergste geval valt de samenwerking uiteen. Dit geldt vooral voor vormen van samenwerking zonder een nieuw organisatieconstruct, waarbij een afsprakenset of een samenwerkingscontract het uitgangspunt is.

We zien in veel netwerken onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een afsprakenset of een contract een adequate vorm van organiseren zijn. Maar daar hoort wel bij dat men in de sociale sfeer voldoende onderlinge druk kan uitoefenen om de doelen van de samenwerking te realiseren. De verwaarlozing van het domein ‘organisatie’ leidt tot een versterkte neiging tot controle. Er ontstaat achterdocht bij sommige partners. Ze plaatsen zich mentaal buiten het samenwerkingsverband en benaderen de samenwerking alsof zij de opdrachtgever van de samenwerking zijn. Dit mechanisme wekt bij de andere partners emoties en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. Er is steeds een nauwe relatie tussen ‘trust’ en ‘control’ (De Man, 2006). Voor het functioneren van individuen in onzekere omstandigheden is het belangrijk dat er aan een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan (Hirschhorn en Gilmore, 1992): wie bepaalt wat, wie doet wat, wat zit er voor mij in en wie hoort erbij?

 

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden: systemisch kijken

In het voorjaar zijn we gestart met de eerste editie van onze leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden. Hoofdtrainer Janneke Steijns zoomt in op de samenwerking als systeem.

Tijdens de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden gaan we met negen ervaren netwerkleiders op zoek naar de typische dynamiek van het werken in samenwerkingsverbanden. We proberen met hen de complexiteit te doorzien en zoeken naar praktische mogelijkheden om beweging te krijgen in vastgelopen processen. Het is een mooie reis die we met elkaar afleggen, waarbij veel ruimte is voor ieders persoonlijke ervaringen en worstelingen. De reflectie met elkaar en de gedeelde inzichten die dat oplevert is voor ieder waardevol.

De verhalen uit de praktijk leren ook mij weer veel over de dynamiek in samenwerkingsverbanden. In enkele blogs neem ik jullie graag mee in een aantal inzichten die ik opdeed in de eerste twee blokken van de leergang.

Systemisch kijken

In het tweede blok van de leergang beschouwden we de samenwerking als systeem. We maakten als het ware een foto van de netwerken en samenwerkingsverbanden waar de deelnemers aan werken en bestudeerden die aandachtig. Het was boeiend om met elkaar stil te staan bij de relatie en interactie tussen de partijen en mensen in de samenwerking.

In evenwicht

Een belangrijk inzicht dat dit gesprek me gaf is dat het systeem van een samenwerking altijd in evenwicht is. Een samenwerking wil eerlijk zijn. Wat bedoelen we hiermee? Daarvoor moeten we terug naar de basis.

We werken in de leergang aan die samenwerkingsverbanden waarbij alle personen en partijen zich in wederzijdse afhankelijkheid om een gedeelde opgave scharen. Het vraagstuk waarom partners met elkaar moeten samenwerken ligt als het ware op het midden van de tafel. Geen van de partners aan tafel heeft de oplossingen, ze hebben allen slechts één van de puzzelstukjes. Niemand is bij machte het vraagstuk alleen op te lossen; dat moeten ze samen doen.

In een goed lopende samenwerking is er een helder beeld van de gedeelde opgave en de gezamenlijke ambities. Tegelijkertijd is er aandacht voor ieders belangen en motieven die maken of een partij zich kan en wil committeren aan de samenwerking. Iedereen zit aan tafel met zijn rugzakje vol persoonlijke en organisatie belangen. En die mogen er zijn; we werken immers met elkaar in een systeem waar al deze belangen er zijn. Dan kan je er beter recht aan doen dan ze onder tafel uitvechten. Ik besef me meer en meer dat dit principe van wederzijdse afhankelijkheid de basis vormt voor veel typische patronen aan de samenwerkingstafel.

Halen en brengen in balans

Een systeem wil eerlijk zijn. Hoe zien we dat terug in samenwerkingsverbanden? In een samenwerking komt ieder vanuit zijn belangen en motieven wat brengen aan tafel, en hoopt er ook wat uit te halen. Denk aan geld, personeel, klanten, positie, macht en kennis.

In een goed lopende samenwerking is het halen en brengen van partijen in balans. We kennen allemaal wel dat gevoel dat je aan tafel zit met een partner die veel meer uit de samenwerking haalt dan dat hij of zij er aan bijdraagt. Op termijn voelt dat niet prettig en misschien zelfs oneerlijk. Of het gevoel dat jij als partner aan tafel veel in samenwerking investeert terwijl je er eigenlijk niet zoveel meerwaarde uit haalt. Ook dat holt op termijn je motivatie om deel te nemen uit.

Samenwerkingsverbanden kunnen ook in disbalans zijn, wanneer het belang bij de samenwerking voor de verschillende partijen aan tafel heel divers is. Stel een van de partijen moet, om de gezamenlijke ambities te bewerkstelligen, een groot deel van zijn autonomie opgeven. Hij moet bijvoorbeeld een groot deel van zijn personeel detacheren naar de samenwerking. Terwijl een andere partij slechts aan tafel zit voor het inbrengen van zijn kennis of expertise. Ook dat gaat op termijn knellen.

Een onevenwichtige samenwerking uit zich in gedoe aan tafel, conflict over van alles en nog wat, de neiging tot strakker organiseren en contracteren of het terugtrekken van partijen.

In gesprek van mens tot mens

Om het systeem weer in evenwicht te krijgen, moeten partijen met elkaar in gesprek. Een open en oprechte dialoog is nodig over de belangen en motieven van iedereen aan tafel. Partijen moeten met elkaar durven te onderhandelen hoe de balans weer herstelt kan worden. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat de ambitie bijgesteld wordt, zodat het voor alle partijen van meerwaarde wordt; kunnen we de te delen taart groter maken? Ook kan gesproken worden over ieders bijdrage, is daar aanpassing in nodig? Kan een partij meer of juist minder inbreng hebben? Of men kan denken aan het compenseren van partijen die erg veel moeten laten in de samenwerking; in autonomie, geld, mensen. Zijn partijen daar zelf voor bij machte, of moet een derde (zoals wetgevende of financierende) partij betrokken worden? Op welke manier wordt het evenwicht weer hervonden?

De analyse van de mooie samenwerkingsverbanden met de deelnemers leerde me opnieuw dat dit zorgvuldigheid vraagt. Dit is niet slechts een transactionele onderhandeling, maar vooral ook een goed gesprek van mens tot mens. Waarin we met oprechte interesse luisteren naar ieders belangen, naar ieders wensen in deze samenwerking, naar ieders dromen, maar zeker ook naar ieders pijn of verlies. Want dat is er zeker ook. Van daaruit kun je samen in vertrouwen gaan bouwen aan een succesvolle samenwerking die recht doet aan iedereen aan tafel. Samenwerken is immers mensenwerk. 

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

In deze tweede module leer je systemisch te kijken naar samenwerkingsverbanden en groepen in de samenwerking. Hoe verhouden partijen zich tot elkaar? Wat zijn patronen en wetmatigheden in systemen? Wat is de invloed van macht?

Nieuwsgierig naar de onderdelen van de andere drie sessies van de leergang? Bekijk hier de trainingspagina. 

Heb je daarna nog onbeantwoorde vragen of wil je gewoon even met onze hoofdtrainer praten? Neem dan contact op met Janneke Steijns

 

Heb je een vraag over de leergang?

Stel ze aan Janneke Steijns

Berlijn blog #1: Ecosystemen

Ook de adviseurs van Common Eye laten zich inspireren. Deze keer tijdens een studiereis naar Berlijn. In een tweetal blogs delen we de inzichten die we hier hebben opgedaan.

In deze blog komen de inzichten over ecosystemen aan bod die collega Tibor van Bekkum heeft opgedaan bij de presentatie van Vitória Dias en Florin-Catalin Chici. Hier kregen we een inkijkje in het functioneren van Silicon Allee, de Duitse variant van Silicon Valley, met de ambitie haar Europese tegenhanger te worden. Zij creëren maatschappelijke waarde én waarde voor individuele partijen door te functioneren als een ecosysteem.

Common Eye Sillicon Allee

Wat kenmerkt een ecosysteem?

Voordat we dieper ingaan op de inzichten die we tijdens de studiereis hebben opgedaan, is het van belang om te weten waar we het over hebben als we over ecosystemen praten. Hoewel ecosystemen in allerlei soorten en maten komen, is er een aantal gemeenschappelijke kenmerken te benoemen: 

  • Ecosystemen bestaan uit een verzameling van heterogene, economisch zelfstandige partijen, waarbij de rollen van die partijen ten opzichte van elkaar niet op voorhand zijn bepaald. Die rollen kristalliseren zich uit in interactie.
  • Centraal in het functioneren van ecosystemen staat de output van het ecosysteem: het resultaat van het samenspel tussen partijen. Denk aan de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen (Silicon Valley), de verduurzaming van ons energiesysteem, of bijvoorbeeld of de aanpak van schuldenproblematiek.
  • Partijen in een ecosysteem zijn wederzijds afhankelijk van elkaar voor het creëren van de output van het systeem. Die afhankelijkheid kan economisch, technologisch of cognitief zijn.
  • Ecosystemen leunen sterk op een niet-contractuele governance. In plaats van formele relatie-specifieke contracten tussen individuele partijen (zoals in een leverancier-afnemer relatie), wordt de interactie tussen de partijen in het ecosysteem gereguleerd op basis van meer generieke coördinatiemechanismen. Denk aan een gemeenschappelijke software architectuur, een gemeenschappelijke set van spelregels of bijvoorbeeld marktdynamiek.

Samengevat kan je dus zeggen dat ecosystemen netwerken van partijen zijn die niet centraal gestuurd worden en door hun onderlinge interactie en samenwerking waarde op systeemniveau creëren. 

Inzicht 1: Vitale ecosystemen zijn aantrekkelijke ecosystemen

De vitaliteit van het ecosysteem wordt onder andere bepaald door de variëteit van deelnemers en de mate waarin het deelnemerspeelveld kan veranderen. Variëteit brengt verschillende perspectieven en competenties in het ecosysteem en die zijn een voorwaarde voor vernieuwende oplossingen. Veranderingen van samenstelling in het ecosysteem vergroot het adaptief vermogen. Het maakt dat ecosystemen zich makkelijker aan kunnen passen aan verandering en zo een duurzaam bestaansrecht hebben.

Ecosystemen zijn dus afhankelijk van de inbreng van individuele partijen. Daarmee is de aantrekkelijkheid van het ecosysteem voor individuele partijen een cruciale schakel in het bouwen van een vitaal ecosysteem. Iedere deelnemers zal zich op een moment min of meer bewust afvragen: wil ik hier onderdeel van zijn? Weegt wat ik breng op tegen wat ik er kan halen?

Inzicht 2: Aantrekkelijke ecosystemen bieden een variëteit aan 'benefits'

Omdat de gemeenschappelijk output een centrale rol speelt in het ecosysteem, kan gemakkelijk het idee ontstaan dat het díe output is die partijen motiveert deel te nemen aan het samenspel. En daar ontstond een interessant inzicht in Berlijn. Zowel binnen het ecosysteem van The School of Design Thinking als binnen het ecosysteem van Silicon Allee zagen we dat het ecosysteem meerdere motiverende benefits biedt die deelname aan het ecosysteem voor individuele partijen aantrekkelijk maakt. En als er meerdere redenen zijn om deel te nemen, dan maakt dat het ecosysteem minder kwetsbaar.

Zo biedt de School of Design Thinking aan organisaties teams van studenten die via design thinking nieuwe perspectieven en oplossingen proberen te ontwikkelen voor vraagstukken waar zij zelf niet uit komen. Organisaties betalen hiervoor, maar de waarde van het ecosysteem voor een deelnemende organisatie reikt veel verder dan het nieuwe perspectief of oplossing. Deel zijn van het ecosysteem biedt ook de mogelijkheid de methodologie van design thinking te leren kennen, in contact te komen met de slimste meisjes en jongetjes van de klas, nieuwe partners te vinden met gemeenschappelijke uitdagingen of ambities of, bijvoorbeeld, je eigen mensen op te leiden in design thinking door hen deel te laten nemen aan het programma.

Iets vergelijkbaars zien we bij Silicon Allee. Het ecosysteem is erop gericht startende ondernemers 12 maanden lang te helpen met het ontwikkelen van hun propositie en ondernemerschap. De reden om deel te willen nemen zit niet enkel in de begeleiding die binnen het ecosysteem geboden wordt, maar ook de toegang tot investeerders, de mogelijkheid te leren van andere ondernemers, onderdeel te zijn van een community waarin duurzaamheid centraal staat, zicht te krijgen op de nieuwste ontwikkelingen en, bijvoorbeeld, onderdeel te zijn van een community waarin zich vroege  investeringskansen aandienen als je zelf eenmaal enig vermogen hebt opgebouwd.

Een ecosysteem dat rijk aan waarde is, heeft een goed fundament voor een duurzaam bestaan. 

Eens verder praten over dit onderwerp of heb je zelf een vraagstuk op het gebied van ecosystemen?

Neem contact op met Tibor van Bekkum.

Hij denkt graag met je mee! 

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden: jouw persoonlijk leiderschap

In mei 2022 is de eerste editie van de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden gestart. Hoofdtrainer Janneke Steijns kijkt terug naar de eerste twee sessies en neemt je mee in de inzichten die ze hier opdeed.

Tijdens de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden zijn we met negen ervaren netwerkleiders op zoek naar de typische dynamiek van het werken in samenwerkingsverbanden. We proberen met hen de complexiteit te doorzien en zoeken naar praktische mogelijkheden om beweging te krijgen in vastgelopen processen. Het is een hele mooie reis die we met elkaar afleggen, waarbij veel ruimte is voor ieders persoonlijke ervaringen en worstelingen. De reflectie met elkaar en de gedeelde inzichten die dat oplevert, is voor ieder heel waardevol.

Dat geldt ook voor mij. De verhalen uit de praktijk leren ook mij weer veel over de dynamiek in samenwerkingsverbanden. In een paar blogs neem ik je graag mee in een aantal inzichten die ik opdeed in de eerste twee sessies van deze leergang. In deze blog komen de inzichten uit de eerste sessie aan bod.  

Over jouw plek in de samenwerking

In de eerste sessie spraken we met elkaar over de rol die je vervult als netwerkleider. Maar is het wel netwerkleider? Of hoe noemen we het eigenlijk? Een rondje langs de groep gaf ons inzicht in de verschillende namen die deze rol heeft: procesbegeleider, kwartiermaker, programmamanager, aanjager, verbinder, oliemannetje… Het is geen uniforme rol, maar iedereen herkent zich in de dynamiek die het oproept.

Inhoud of proces?

Het gaat om die mensen die ervaren dat ze een betekenisgevende rol vervullen in de samenwerking. Soms in het midden, als trekkende kracht, soms aan de zijlijn, als schouwende adviseur. Soms meer inhoud gedreven; zij die bezig zijn met het verwoorden en overbrengen van de gezamenlijke ambities die partijen hebben. Zij zijn kundig in op de bühne staan en de groep weten te binden met het verhaal van de samenwerking. Soms meer proces gedreven; zij die bezig zijn met het inrichten en organiseren van een betekenisvol samenwerkingsproces. Waarbij alle partijen goed betrokken zijn, én met elkaar stappen worden gezet richting de toekomst.

Al deze rollen zijn van wezenlijk belang in een succesvolle samenwerking, maar ze hoeven zeker niet altijd verenigd te zijn in één persoon. Netwerkleiderschap is immers een gedeelde verantwoordelijkheid, het goed draaiende houden van de samenwerking is een gezamenlijke opgave. Daarbij is het wel belangrijk om zelf goed inzichtelijk te hebben wat jouw kracht en kwaliteit is. Én is het belangrijk dat je met het netwerk goed afspreekt waar jouw toegevoegde waarde ligt. Waar ben je wel, en waar ben je ook niet van?

Expliciteren van jouw rol

Contractering, of dat nu op papier of in een goed gesprek is, is van groot belang om jouw rol als netwerkleider goed in te vullen. Ga met je de samenwerkingspartners in gesprek. Wat is de ondersteuning die jij levert aan de samenwerking, wat kunnen ze van jou verwachten. En, misschien nog wel belangrijker, wat ook niet? Wat ligt buiten jouw scope van invloed, wat is de verantwoordelijkheid van de partners zelf? 

“De gesprekken met de deelnemers van de leergang leerde mij dat dit een wezenlijke stap is die we vaak vergeten expliciet te zetten.”

Een paradox

Een valkuil die ik bij velen van ons netwerkleiders zie, is dat ze zich té verantwoordelijk voelen voor de samenwerking. En daar zit een interessante paradox. Een samenwerking gaat dan goed lopen wanneer alle partijen zich vanuit hun inhoudelijke ambities, en vanuit hun belangen en motieven echt willen committeren aan de samenwerking. Als zij zich ook écht verbonden en verantwoordelijk voelen. Wanneer jij als netwerkleider deze verantwoordelijkheid van hen overneemt, zullen de partners de ruimte voelen om hun verantwoordelijkheid los te laten; ze gaan achter over leunen. En wat doet de netwerkleider? Die gaat nog harder werken en trekt de verantwoordelijkheid nog meer naar zich toe. Zie hier de vicieuze cirkel.

Op je handen zitten

De kunst is om het netwerk optimaal te faciliteren en tegelijkertijd de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap telkens weer terug te leggen bij de partners. Een hele lastige klus, als je je echt verbonden voelt met het vraagstuk en de partners. En dat voelen veel netwerkleiders. 

“In het gesprek met de deelnemers leerde ik weer opnieuw dat het expliciteren van jouw rol, jouw verantwoordelijkheid en jouw plek in de samenwerking van groot belang is.” 

Niet alleen om jezelf te beschermen tegen de grote druk en het verantwoordelijkheidsgevoel die deze plek met zich mee kan brengen, maar zeker ook voor het succesvolle verloop van de samenwerking. Er af en toe uit stappen, op een afstandje beschouwen wat er gebeurt en professioneel op je handen zitten is daarmee een hele waardevolle interventie.

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

De eerste sessie van de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden staat in het teken van jouw persoonlijke rol in het samenwerkingsverband. Waarbij het niet uitmaakt of dat nou procesbegeleider, kwartiermaker, programmamanager of verbinder is. In deze sessie ga je aan de slag met jouw persoonlijk leiderschap en hoe dat er voor jou uit ziet. 

Nieuwsgierig naar de onderdelen van de andere drie sessies van de leergang? Bekijk hier de trainingspagina. 

Heb je daarna nog onbeantwoorde vragen of wil je gewoon even met onze hoofdtrainer praten? Neem dan contact op met Janneke Steijns

 

Heb je een vraag over de leergang?

Stel ze aan Janneke Steijns

Kenmerken voor een samenwerkingsvraagstuk

Elk samenwerkingsvraagstuk kent enkele kenmerken die altijd aan de orde zijn. Deze kenmerken horen bij samenwerkingen die over de grenzen van organisaties heen gaan. De kenmerken kunnen niet opgelost of geëlimineerd worden. Het gaat erom dat je ze herkent, erkent en hanteert.

De volgende vijf kenmerken komen aan de orde bij samenwerkingsvraagstukken over de grens van organisaties heen:

1. Een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid

Ieder van de partijen moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Juist omdat bestuurders en managers het moeilijk vinden autonomie op te geven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen realiseren dan vaak dat ‘ze niet zonder, maar ook niet met elkaar kunnen’. Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel.

2. Een onduidelijk machtscentrum

In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot oplossing in handen hebben, maar geen partij dit alleen kan oplossen, is er altijd sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum. De vraag wie er aan de touwtjes trekt kan niet eenduidig worden beantwoord: macht is over meer partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan zaak om de verdeling en toepassing van macht te leren lezen. Want vaak blijft ieder van de partners autonoom en kan uiteindelijk tot eigen afwegingen komen. 

3. Een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid

Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat deze je helpt jezelf te ontdekken. Aan de andere kant is er ook angst omdat je bang bent dat de ander een bedreiging kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit. De werkelijke basis voor samenwerking wordt juist gevormd door de verschillen tussen partijen. Die verschillen maken de samenwerking aantrekkelijk, want de ander heeft iets te bieden wat jij minder hebt. Naarmate je meer op de andere partij gaat lijken, is er minder spraakverwarring, maar als je veel overeenkomsten hebt kan dat ook een basis voor competitie zijn. De kans op competitie wordt groter naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen. Het is altijd een zoektocht naar de passende partners gericht op de doelstelling in de verandering.

4. Gesplitste loyaliteit

Mensen die meedoen in de samenwerking voelen verschillende loyaliteiten. Aan de ene kant engageren zij zich aan de samenwerking en de partijen waarmee ze samen aan de slag gaan. Aan de andere kant is er voortdurend de aandacht en betrokkenheid vanuit de eigen organisatie. De samenwerking kan iets anders vragen dan de eigen organisatie. Belangen kunnen uiteenlopen, wat leidt tot een voortdurende spagaat. Deze spagaat doet een groot beroep op de vaardigheden van de spelers. Belangrijke competenties hierbij zijn omgaan met het belangenspel, wisselende doelen en ambiguïteit. Stakeholdermanagement
is hierin een belangrijke factor.

5. Een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid

In omstandigheden waarin meerdere partijen met elkaar moeten samenwerken, wordt gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid gecreëerd. Als je start met een samenwerking met een nieuwe partner of in een nieuw netwerk, ontbreekt een gemeenschappelijk referentiepunt. Dat is anders bij een verandering binnen één organisatie. Dan heb je al een gemeenschappelijke geschiedenis. Een samenwerkingsverband vertrekt als het ware vanuit het niets en in het begin zijn er slechts een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex proces, niet alleen omdat partijen samen een vraagstuk en oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt moeten geven, maar ook omdat de enige basis die ze daarvoor hebben gelegen is in de onderlinge relaties en interactie. Het is telkens de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over (oplossingen van) de gezamenlijke problemen.

Kenmerken samenwerking

Deze kenmerken van samenwerking leiden onvermijdelijk tot spanningen en soms gedoe. Zoals gezegd, de kenmerken van een samenwerking kunnen niet opgelost of geëlimineerd worden. Het gaat er juist om dat de partijen in dit type samenwerkingsverband ze herkennen, erkennen en hanteren.

En bij dat hanteren helpen de condities voor kansrijke samenwerking.   

Samen in beweging voor beter sportonderwijs

In het hele land zijn verschillende proeftuinen die in het kader van Sterk Beroepsonderwijs aan de slag zijn met het versterken van de samenwerking tussen vmbo en mbo. Een proeftuin is een samenwerking van minimaal 1 vo-school en minimaal 1 mbo-instelling.

Common Eye werd gevraagd om deze proeftuinen te volgen door interviews te houden met bestuurders, projectleider(s), docenten en/of studenten om te horen hoe hun samenwerking verloopt, wat hun ambities zijn, hoe ze dat organiseren, welke inzichten en lessen ze trekken, etc.

Met als resultaat een compleet digitaal magazine en een aanvullende reeks artikelen die de bevindingen beschrijven. In deze blog lichten we één van deze artikelen uit.

Met behulp van scenario's naar gedeelde ambitie

Een gezamenlijke ambitie is één van de condities voor kansrijk samenwerken, maar die heb je niet zomaar. Komen tot een gedeelde ambitie is al een samenwerkingsproces op zich, en spraakverwarring ligt altijd op de loer. In regio Tilburg e.o. hebben de School voor Sport en Bewegen van het ROC Tilburg en de vo-scholen Walewyc-mavo en Campus013 gewerkt aan een gezamenlijke ambitie die in het teken staat van doorlopende leerroutes vanuit het vo naar de opleiding Sport en Bewegen. Het ontwikkelen van verschillende scenario’s hielp hen in de dialoog over de gewenste ambitie. En als die inspirerende ambitie er eenmaal is, dan komt de beweging vanzelf.

We zijn in gesprek gegaan met Margriet den Bak (docent en coördinator doorstoom vmbo-mbo bij de School voor Sport en Bewegen van het ROC Tilburg) en met Arno Knoops en Wesley Jongen (bureau Aranco) die geholpen hebben bij de procesbegeleiding en het ontwikkelen van scenario’s.

Hoe zijn deze scenario’s ingezet in de praktijk? Je leest hier het aanvullende artikel in het digitale magazine over leerroutes vmbo-mbo van Sterk Beroepsonderwijs, geschreven door collega Esther Klaster. 

Netwerkleiderschap: wat leren we uit de theorie?

Netwerken zijn overal om ons heen. Met deze organisatievorm ontstaan vragen zoals: hoe organiseren we netwerken het meest effectief en hoe geven we vorm en inhoud aan leiderschap binnen een netwerk? De aandacht voor netwerken is ook in de wetenschap niet onopgemerkt gebleven. Onder verschillende benamingen is er een rijke kennisbasis over netwerkleiderschap.

In dit artikel duiken we in de literatuur over netwerkleiderschap en ontwikkelen we een nieuw conceptueel model om netwerkleiderschap te typeren (het 4c-model). Dit is een beknopte versie van het artikel ‘Leading Networks Effectively: Literature Review and Propositions’ (Wind, Klaster & Wilderom, 2021). Klik hier om het volledige artikel te lezen. 

Netwerken als organisatievorm

Netwerken zijn als organisatievorm niet meer weg te denken uit de maatschappij. Organisaties, publiek en privaat hebben elkaar nodig om producten en diensten te kunnen ontwikkelen en aan te bieden, complexe maatschappelijke problemen aan te pakken, gezamenlijk nieuwe kennis te ontwikkelen, etc. En zoals dat gaat wanneer bepaalde fenomenen veelvuldig voorkomen, wordt ook veel onderzoek gedaan naar factoren die bepalen of dat fenomeen succesvol is. In het geval van netwerken is netwerkleiderschap zo’n aspect dat cruciaal blijkt voor effectieve netwerken. 

In dit artikel gaan we, op basis van een literatuurstudie van 163 wetenschappelijke artikelen over netwerkleiderschap, in vogelvlucht door deze literatuur, benoemen de belangrijkste inzichten, en komen we tot een nieuw, conceptueel model dat helpt te bepalen welke vorm van netwerkleiderschap in welke context het meest passend en effectief is. We hanteren het begrip ‘netwerken’ hierbij in de meest brede zin: het gaat over samenwerkingsvormen tussen organisaties die samenwerken rondom een bepaalde opgave (inter-organisationele netwerken) en over netwerken die binnen een enkele organisatie bestaan, bijvoorbeeld in de vorm van teams (intra-organisationele netwerken).

Leiderschap door de jaren heen

Het begrip – en de praktijk van – leiderschap heeft door de jaren heen een enorme ontwikkeling doorgemaakt (zie tabel 1). 

Leiderschap door de jaren heen
Tabel 1. Leiderschap door de jaren heen. Vrij naar: Peters & Strijp (2011); De Caluwé & Kaats (2016)

In de klassieke leiderschapstheorieën stond de heroïsche, hiërarchische leider centraal: zijn biologische kenmerken, kwaliteiten en gedragingen en stijl van handelen werden uitgebreid onderzocht. In de jaren daarna verschoof de focus van de leider naar de leider in zijn context: de situatie waarin hij zich bevond en de interactie met zijn ‘volgers’. In deze periode verschuift de focus van taakgericht leiderschap naar leiderschap dat is gericht op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Sinds de jaren ’90 is de focus nog verder verschoven: van de leider in zijn of haar context, naar de context waarin leiderschap voorkomt. Voortgedreven door (technologische) veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgden, toenemende complexiteit en – als gevolg daarvan – een steeds grotere behoefte aan samenwerking, veranderde het leiderschapsbeeld mee: samenwerken en interacteren in complexe constructen werden de hoofdmoot in de leiderschapstheorieën.

In de jaren die volgden ontstond er een breed scala aan netwerkleiderschapstheorieën, met termen als shared leadershipdistributed leadershipcollaborative leadership en participative leadership

De leider in een netwerk?

Tabel 2 toont een overzicht van de belangrijkste kenmerken van negen stromingen uit de netwerkleiderschapsliteratuur. 

belangrijkste kenmerken negen stromingen literatuur netwerkleiderschap
Tabel 2. Belangrijkste kenmerken van negen stromingen uit de netwerkleiderschapsliteratuur

Wat hierin het meest opvalt is het verschil in conceptualisatie van netwerkleiderschap: gaat het om de leider in een netwerk, die in meer of mindere mate de andere netwerkdeelnemers betrekt bij zijn leiderschapsrol? Of gaat het om een netwerk van min of meer gelijkwaardige deelnemers die onderling leiderschapsrollen en -taken hebben verdeeld? Anders gezegd, de concepten verschillen in de mate waarin het netwerkleiderschap gedeeld is over de netwerkdeelnemers.

We hebben deze verdeling gevisualiseerd op een continuüm: van een duidelijke aanwezigheid van een centrale leider binnen het netwerk, tot een volledig gedeelde leiderschapsfunctie over de netwerkdeelnemers (zie figuur 1). In de literatuur wordt dit onderscheid ook wel aangeduid als leiderschap in netwerken en leiderschap als netwerken (Carter et al., 2015). 

Continuüm netwerkleiderschap
Figuur 1. Concepten netwerkleiderschap op een continuüm naar 'mate van gedeeldheid'

Voorspellers en effecten van netwerkleiderschap

De studies naar netwerkleiderschap gingen uiteraard niet alleen over de het definiëren en beschrijven van netwerkleiderschap, maar ook over 1) factoren die verklaren waarom een bepaalde vorm van netwerkleiderschap ontstaat (de antecedenten) en 2) de effecten van een bepaalde vorm van netwerkleiderschap (de outcomes).

We constateerden dat er twee typen antecedenten zijn:

  1. Individuele antecedenten, zoals competenties, houding, gedrag van individuen.
  2. Collectieve antecedenten, zoals cohesie, kwaliteit van communicatie en het hebben van gedeelde ambities.

Ook aan de kant van de effecten kwamen we twee categorieën tegen:

  1. Performance-georiënteerde effecten, zoals het realiseren van doelen, innovaties, leren en verandering.
  2. Interactie-georiënteerde effecten, zoals empowerment van netwerkdeelnemers, motivatie, tevredenheid, groepscohesie en het ontstaan van gedeelde doelen.

Door de netwerkleiderschapsconcepten op een matrix met de assen ‘antecedenten’ en ‘effecten’ te plotten, ontstond een nieuw model voor netwerkleiderschap, waarin zowel rekening wordt gehouden met de beginsituatie (de antecedentenkant) als het gewenste type effect van het netwerk (de effect- of outcomes-kant).

Een nieuw integraal model voor het netwerkleiderschap

Het 4c-model onderscheidt vier rollen: connecting, coaching, catalysing en consulting (zie figuur 2).

4c-model netwerkleiderschap
Figuur 2. Het 4c-model van netwerkleiderschap

Connecting
De deelnemers zijn nog in de beginfase van netwerkformatie. Het is een groep capabele individuen, maar de sociale cohesie tussen de groep moet nog ontstaan. Het gewenste effect van dit netwerk is niet een vooraf bepaald, meetbaar doel, maar een rijke interactie tussen betrokken deelnemers, van waaruit meerwaarde kan ontstaan: bijvoorbeeld in de vorm van kennisdeling, innovaties, of concrete doelen van (een coalitie binnen) het netwerk.

Bij deze situatie en dit doel past een centrale netwerkleider die zich bescheiden opstelt op de inhoud, en die vooral interactie stimuleert en faciliteert. Leiderschapsconcepten die hiermee geassocieerd worden zijn participative en democratic leadership.

Coaching
In deze situatie bestaat er al een netwerk van sterke, interpersoonlijke relaties, onderling vertrouwen en een collectieve identiteit. Het doel van het netwerk is ook hier niet een vooraf bepaald concreet doel, maar het versterken en verrijken van interacties, waar vervolgens concrete doelen en resultaten uit naar voren kunnen komen.

In een dergelijk netwerk past een vergaande vorm van gedeeld netwerkleiderschap, waarbij er ofwel geen enkele centrale netwerkleider is, of een netwerkleider die enkel een lichte, coachende rol heeft. Leiderschapsconcepten die hierbij passen zijn shared en complexity leadership.

Catalysing
In netwerken waar al sprake is van sterke netwerkrelaties én waar er concrete performance-gerelateerde doelen zijn, is een vorm van netwerkleiderschap nodig die niet zozeer inzet op het verder versterken van de netwerkrelaties – dit kan grotendeels bij de netwerkdeelnemers zelf belegd worden – maar die ondersteunt bij het aanscherpen en verduidelijken van de gedeelde richting en doelen, en die de netwerkdeelnemers helpt en motiveert bij het realiseren van die doelen.

Hij fungeert als het ware als een katalysator bij het behalen van de gewenste resultaten. Netwerkleiderschapsconcepten die hierbij horen zijn distributed en collaborative leadership.

Consulting
Deze vierde situatie is misschien wel het meest ingewikkeld. Hij bestaat uit een groep individuen, die nog geen onderling netwerk hebben gevormd en nog geen collectieve identiteit. Tegelijkertijd is er wel een stevige, concrete ambitie voor het netwerk-in-wording. Hoewel het vormen van een netwerk niet een doel op zich is, is het wel een voorwaarde om de inhoudelijke doelen te kunnen realiseren: zonder kennisdeling en samenwerking geen inhoudelijke resultaten.

Vanwege deze dubbele opgave en de beginfase van netwerkvorming, vraagt deze situatie om de meest centrale vorm van leiderschap: een herkenbare netwerkleider die zowel werkt aan het vormen van een netwerk, als aan het formuleren en realiseren van een gedeelde ambitie. Op onderdelen kunnen leiderschapsrollen en -taken worden gedeeld met enkele netwerkdeelnemers. Netwerkleiderschapsconcepten die hierbij horen zijn Network Leadership Theory en intergroup leadership.

Betekenis voor de praktijk

In onze adviespraktijk komen we allerlei vormen van netwerkleiderschap tegen. Wanneer we doorvragen naar hoe en waarom deze vorm en rolinvulling is gekozen, moeten onze gesprekspartners het antwoord vaak schuldig blijven. Het is ooit zo ontstaan; het leek praktisch of logisch, maar we hebben eigenlijk geen alternatieven overwogen of besproken; een van de betrokkenen had vanuit eerdere ervaringen een duidelijke voorkeur over hoe het netwerkleiderschap er wel of juist niet uit zou moeten zien. Maar een echte rationale ontbreekt vaak.

Het 4c-model kan helpen om het gesprek en de keuze voor een bepaalde invulling van netwerkleiderschap bewuster te maken, door te kijken naar zowel de startsituatie als gewenste type outcomes, en hier periodiek ook tussentijds op reflecteren.

Het 4c-model voor netwerkleiderschap houdt bij het bepalen van de meest passende vorm en rol van netwerkleiderschap rekening met de startsituatie en het gewenste type outcomes. Dit zou de indruk kunnen wekken dat deze beginsituatie en gewenste outcomes statische gegevens zijn – wat uiteraard niet het geval is. De startsituatie ontwikkelt zich in een bepaalde richting, maar ook de gewenste doelen kunnen in de loop der tijd veranderen. Dat betekent ook dat de gewenste vorm en rolinvulling van netwerkleiderschap over tijd kan veranderen.

Praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld: een groep individuen komt samen, verkent wat hen bindt en waar meerwaarde zou kunnen zijn van een gezamenlijk initiatief. Volgens het 4c-model zou een centrale netwerkleider met een connecting rol in deze fase van netwerkvorming het best passend zijn. Na verloop van tijd zullen de deelnemers wellicht een collectieve identiteit en sterkere interpersoonlijke relaties ontwikkelen – waarbij een sterker of zelfs volledig gedeelde vorm van netwerkleiderschap passend is (coaching). Of, wellicht ontstaat uit de verkennende interacties tussen netwerkdeelnemers wel een concreet doel, waarmee zij gezamenlijk aan de slag willen. In die situatie zou de rol van de centrale netwerkleider zich van de connecting naar de consulting rol kunnen doorontwikkelen. En mogelijk dat het netwerk naarmate het meer volwassen wordt en onderlinge relaties en afhankelijkheden toenemen, toe kan naar een minder sterk aanwezige centrale leider, waarbij meer leiderschapstaken worden gedistribueerd binnen het netwerk (catalysing).

Klik hier voor een overzicht van de gebruikte literatuur. 

Heb je een vraag over het 4c-model of een andere vraag over netwerkleiderschap?

Neem contact op met Esther Klaster. Ze helpt je graag verder.

De rol van vertrouwen in samenwerken

Onze boekenkast staat vol interessante boeken over samenwerking. Geschreven door collega's of andere schrijvers. We geven graag een kijkje in de boeken die wij interessant vinden en aanraden. Deze keer lichten we het boek 'Trust unravelled: In inter-organisational relationships in a regulated tender environment' uit, geschreven door Alf Lodewijk Smolders. Hoe ga je om met vertrouwen in een samenwerking?

In de bouw- en infrasector wordt het belang van samenwerken steeds duidelijker. We hebben elkaar nodig om de complexe opgaven op te lossen. Tegelijkertijd zijn er allerlei systemen en processen die op gespannen voet lijken te staan met samenwerken. Aan de basis van ieder project in de bouw en infra staat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, zet de vraag uit in de markt, nodigt meerdere partijen uit en bepaalt de vorm van het contract. In een samenwerking zou je deze keuzes bij voorkeur samen maken. Toch is ook hier sprake van een samenwerkingsrelatie. Zo hebben opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar nodig om het project te laten slagen. En hoe te handelen in al die situaties waarin het contract niet tot eenduidige keuzes leidt? Gedoe en conflicten zijn onvermijdelijk en vragen om acties van opdrachtgever en opdrachtnemer.

Het boek ‘Trust unravelled’ gaat over deze complexe setting en in het bijzonder de rol van vertrouwen in de onderlinge relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Wat is de rol van vertrouwen precies? Hoe wordt hieraan gewerkt? Het boek is interessant omdat het begrip vertrouwen een complex begrip is. Het boek biedt verdieping en verrijking. In het boek wordt een onderscheid gemaakt tussen persoonlijk vertrouwen en systeem vertrouwen. Deze begrippen worden vervolgens verder uitgewerkt. Het laat zien wat de factoren zijn van persoonlijk vertrouwen en van systeem vertrouwen. Bij persoonlijk vertrouwen kunnen we bij gedrag bijvoorbeeld denken aan intenties van anderen, commitment aan de samenwerking en verantwoordelijkheid nemen. Per factor is vervolgens gekeken of zij bijdragen aan meer vertrouwen of juist meer wantrouwen. Deze systematische uitwerking van beide begrippen biedt inzicht en houvast.

De belangrijkste les die wij uit het boek hebben gehaald is het belang om een goede balans te vinden tussen beide vormen van vertrouwen. Er is een goede basis van systeem vertrouwen nodig en die kan niet zonder persoonlijk vertrouwen. Andersom is ook waar: alleen persoonlijk vertrouwen is niet genoeg, er is een basis van systeem vertrouwen nodig. Hiermee gaat het boek voor ons in tegen vaak gehoorde stellingen die de ene vorm van vertrouwen belangrijker maken dan de andere. Zo horen wij bijvoorbeeld regelmatig de stelling: “persoonlijk vertrouwen is goed, een contract is beter.” Het gaat dus juist om een goede balans tussen beide. En die balans is niet eenvoudig. Er is een incentive bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer om te sturen en te handelen vanuit systemen als het contract. Tegelijkertijd leidt dat tot een suboptimaal resultaat. Het beste gezamenlijke resultaat wordt behaald als beide partijen ook sturen en handelen vanuit persoonlijk vertrouwen.

Het is onze ervaring dat handelen vanuit persoonlijk vertrouwen in de praktijk vaak lastiger is dan je zou verwachten. Wij hebben ons eigen perspectief op een situatie en zoeken hiervoor een onderbouwing in systemen als het contract. Dat leidt gemakkelijk tot verharding en escalaties. Deze negatieve spiraal voorkomen, vraagt aandacht en professionele begeleiding. 

Rol van vertrouwen in samenwerking

Wil jij weten hoe je als opdrachtgever of opdrachtnemer kunt werken aan onderling vertrouwen?

Neem eens contact op met
Ruben van Wendel de Joode.

Hij helpt je graag verder!

Samenwerken aan verminderen van eenzaamheid

Mensen, organisaties, bedrijven en gemeenten zetten zich op allerlei manieren in om eenzaamheid te verminderen en voorkomen. Collega’s Manon de Caluwé en Nikki Willems hebben voor het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de handreiking ‘Samenspel lokale coalities tegen eenzaamheid’ uitgebracht in het kader van het actieprogramma Eén tegen eenzaamheid

Een blijvende, lokaal verankerde aanpak

Eenzaamheid komt in hoge mate voor en kent veel verschillende vormen. Om eenzaamheid te verminderen is een blijvende, lokaal verankerde aanpak nodig. Eentje met een duurzame samenwerking tussen organisaties van verschillende disciplines die elkaar kunnen aanvullen vanuit ieders eigen kracht. Door samen te werken kunnen betrokken organisaties goed in beeld houden wie eenzaam is, wie op welke manier hulp kan bieden en welke initiatieven bijdragen aan het verminderen van eenzaamheid. 

Geleerde lessen

Blijvend lokaal samenwerken gaat niet vanzelf. Er zijn allerlei hindernissen waar je in de samenwerking tegenaan kunt lopen. Zo kan het dat je elkaar niet weet te vinden of dat er verschillende belangen of afhankelijkheden in de samenwerking zijn. In deze handreiking bespreken we de geleerde lessen en geven we inzichten en tips die bijdragen aan een blijvende, sterke aanpak in lokale coalities. 

Eigenaarschap

De aanpak tegen eenzaamheid vraagt méér dan incidentele inspanningen. Gedeeld eigenaarschap draagt bij aan een blijvende samenwerking en daarmee een verankering van de aanpak. Onder gedeeld eigenaarschap in het actieprogramma Eén tegen eenzaamheid verstaan we een situatie waarbij samenwerkingspartners zich betrokken voelen bij en gecommitteerd hebben aan de lokale coalitie, zodanig dat zij vanuit eigen beweegredenen en initiatief – zonder of met beperkte externe druk of opdrachten – het werk in de coalitie oppakken en voortzetten. Eigenaarschap staat in deze handreiking centraal. 

Voor jou

De handreiking is gemaakt voor mensen die een lokale coalitie tegen eenzaamheid (bege)leiden, zoals procesbegeleiders, regisseurs of coördinatoren. De inhoud is tot stand gekomen met ervaringen en lessen van lokale coalities in Nederland, gemeentelijke coördinatoren en beleidsmedewerkers en adviseurs van het actieprogramma bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Deze lessen en ervaringen zijn praktisch toepasbaar gemaakt, zodat jij er morgen mee aan de slag kan. 

In gesprek met: Sanne van der Linden, proceshouder van het Leiden Education Fieldlab

Bij bestuurders in de regio Leiden speelde de behoefte om meer overzicht binnen onderwijsnetwerken te creëren. Welke activiteiten vallen onder deze netwerken, zijn er mogelijk overlappende projecten, hoe kunnen we het ‘metanetwerk’ nog slimmer organiseren met elkaar? 

Common Eye werd gevraagd om dit proces te begeleiden. Hierbij werd ingezoomd op de samenhang tussen drie grote netwerken (LEF, De Leidse aanpak en RAL/RAP). Al snel bleek dat binnen deze netwerken veel overlap van thema’s en bemensing bestond. Na een aantal sessies kregen we steeds beter in beeld hoe de netwerken in elkaar grijpen en hoe dat slimmer zou kunnen. 

Wat waren de ervaringen van Sanne van der Linden, proceshouder van het LEF? Je leest het in onderstaand interview. 

Sanne van der Linden

Sanne werkt als projectleider bij het centrum Onderwijs & Innovatie van de Hogeschool Leiden en is proceshouder van het Leiden Education Fieldlab (LEF): een netwerk mét fysieke locatie waar onderwijsprofessionals met passie en een actieve rol binnen het onderwijs samen kunnen sparren. Sanne kent het onderwijs van binnen en van buiten en heeft bijna alle functies die er zijn binnen een school al eens ingevuld. Daarnaast was ze betrokken bij de oprichting van twee basisscholen en wordt ze als expert veel gevraagd om mee te denken over de inrichting van lerarenopleidingen.

Wat willen we nou eigenlijk met elkaar?

Vanuit haar huidige rol bij het LEF hoorde ze steeds vaker het geluid dat Leidse onderwijsprofessionals door de bomen het bos niet meer zagen. “Leiden kent een prachtige en rijke onderwijsregio met veel mooie netwerken en initiatieven, maar wat er ontbrak was overzicht. Zo was er weinig zicht op overlap tussen activiteiten en werd er veel geïnvesteerd in interventies met relatief weinig bereik. Vanuit de bestuurders kwam steeds vaker de vraag: hoe ziet het speelveld er eigenlijk uit en wat willen we nou écht met elkaar?”   

Partijen voelden zich voor het eerst écht gezien en gehoord

“We zijn toen op zoek gegaan naar een partij die ons kon helpen om dat beeld scherp te stellen. Daarbij zochten we een procesbegeleider met ruime kennis van netwerkdynamieken, die het proces als lerende ervaring kon insteken. Ik kende Esther Klaster van Common Eye al vanuit een eerder traject. Wat zij heel goed doet is dat ze theorie en praktijk op een hele prettige manier koppelt. We zijn dan ook met haar in zee gegaan. Esther heeft een eerste sessie georganiseerd waarin we alle netwerken en projecten hebben gevisualiseerd. Hierbij waren mensen vanuit heel verschillende netwerken betrokken. Wat mooi was om te zien: partijen voelden zich die dag voor het eerst écht gezien en gehoord. Eerlijk gezegd zijn we toen ook wel geschrokken: wat gebeurt er eigenlijk veel en wat weten we weinig van elkaar. Die sessie heeft veel inzicht, erkenning en bevestiging gegeven.”

Het risico is om kort door de bocht te gaan

“Dat smaakte naar meer. Samen met Esther hebben we vervolgens nagedacht over mogelijkheden om elkaar als netwerken verder te versterken. Onze neiging is altijd om snel vooruit te willen. Het risico is dan dat je kort door de bocht gaat en bijvoorbeeld een prachtige innovatie realiseert die beperkt blijft tot een heel klein speelveld, zonder aandacht voor kennisdeling en verbinding tussen organisaties. De kracht van Esther was dat ze ons heel bewust liet stilstaan bij verschillende mogelijkheden om samen te werken, op bestuurlijk, tactische en operationeel niveau, en wat dit zou betekenen voor alle partijen. We zijn toen met elkaar tot een aantal scenario’s gekomen die varieerden in intensiteit van samenwerking: van afstemming en coördinatie tot volledige integratie.”

Bestuurders voelden urgentie, dit was hét momentum

Concreet hebben het LEF en de Leidse Aanpak voor Talentontwikkeling (LATO) de handen verder ineen geslagen. “De tijd was rijp voor intensievere samenwerking: de bestuurders voelden urgentie om stappen te zetten en er waren wat positiewisselingen in aantocht waardoor dit hét momentum was. Het partnerschap is verbreed, er is nu één gezamenlijke stuurgroep voor beide netwerken en talentontwikkeling (de focus van LATO) wordt bijvoorbeeld een vijfde zichtlijn in het LEF. Momenteel denken we stapsgewijs na over verdere samenwerking en wat dit betekent op het gebied van organisatie, financiering en communicatie. Een volgende stap is om na de vervlechting van LEF en LATO weer verder te kijken naar hoe we de andere netwerken in het Leidse speelveld ook slimmer en effectiever kunnen organiseren.”

Niet alles dichttimmeren, bij een broedplaats hoort ruimte

“De projectleider van de Leidse Aanpak, een collega van de gemeente Leiden en ik hosten dit traject. Wat mij betreft is het de uitdaging om dienend te zijn aan de opgave en de ruimte te bieden die hoort bij een broedplaats. We hoeven niet alles procedureel vast te leggen en dicht te timmeren met elkaar. Onze samenwerking is echt een levend product geworden, met voldoende ruimte voor verdere ontwikkeling. Daarbinnen hebben we veel aandacht voor de rollen van sponsor, verkenner en verbinder. Deze theorie bleek in onze praktijk goud waard. Verkenners zijn gericht op de omgeving en het binnenhalen van ideeën, verbinders verspreiden die informatie binnen de eigen organisatie en sponsors legitimeren en faciliteren de verkenners en verbinders. Rollen die onmisbaar zijn om de samenwerking levend te houden en afspraken te laten landen in de organisaties.”

We zijn met veel partijen ...

“Wat we ook hebben geleerd: het Leidse speelveld is uniek in z’n soort. De Gemeente pakt een waardevolle rol en neemt onderwijsinstellingen op tijd mee in belangrijke ontwikkelingen. We zijn met veel partijen en stellen het belang van samenwerken voorop. Natuurlijk zijn er daarnaast verschillende belangen maar we houden ons gezamenlijke doel voor ogen: samenwerken aan kennisdeling en ontwikkeling binnen het onderwijs.”

Benieuwd naar onze werkwijze van de casus Leidse onderwijsnetwerken en wat wij voor jouw samenwerking kunnen betekenen? Je leest het hier