Netwerkleiderschap: wat leren we uit de theorie?

Netwerken zijn overal om ons heen. Met deze organisatievorm ontstaan vragen zoals: hoe organiseren we netwerken het meest effectief en hoe geven we vorm en inhoud aan leiderschap binnen een netwerk? De aandacht voor netwerken is ook in de wetenschap niet onopgemerkt gebleven. Onder verschillende benamingen is er een rijke kennisbasis over netwerkleiderschap.

In dit artikel duiken we in de literatuur over netwerkleiderschap en ontwikkelen we een nieuw conceptueel model om netwerkleiderschap te typeren (het 4c-model). Dit is een beknopte versie van het artikel ‘Leading Networks Effectively: Literature Review and Propositions’ (Wind, Klaster & Wilderom, 2021). Klik hier om het volledige artikel te lezen. 

Netwerken als organisatievorm

Netwerken zijn als organisatievorm niet meer weg te denken uit de maatschappij. Organisaties, publiek en privaat hebben elkaar nodig om producten en diensten te kunnen ontwikkelen en aan te bieden, complexe maatschappelijke problemen aan te pakken, gezamenlijk nieuwe kennis te ontwikkelen, etc. En zoals dat gaat wanneer bepaalde fenomenen veelvuldig voorkomen, wordt ook veel onderzoek gedaan naar factoren die bepalen of dat fenomeen succesvol is. In het geval van netwerken is netwerkleiderschap zo’n aspect dat cruciaal blijkt voor effectieve netwerken. 

In dit artikel gaan we, op basis van een literatuurstudie van 163 wetenschappelijke artikelen over netwerkleiderschap, in vogelvlucht door deze literatuur, benoemen de belangrijkste inzichten, en komen we tot een nieuw, conceptueel model dat helpt te bepalen welke vorm van netwerkleiderschap in welke context het meest passend en effectief is. We hanteren het begrip ‘netwerken’ hierbij in de meest brede zin: het gaat over samenwerkingsvormen tussen organisaties die samenwerken rondom een bepaalde opgave (inter-organisationele netwerken) en over netwerken die binnen een enkele organisatie bestaan, bijvoorbeeld in de vorm van teams (intra-organisationele netwerken).

Leiderschap door de jaren heen

Het begrip – en de praktijk van – leiderschap heeft door de jaren heen een enorme ontwikkeling doorgemaakt (zie tabel 1). 

Leiderschap door de jaren heen
Tabel 1. Leiderschap door de jaren heen. Vrij naar: Peters & Strijp (2011); De Caluwé & Kaats (2016)

In de klassieke leiderschapstheorieën stond de heroïsche, hiërarchische leider centraal: zijn biologische kenmerken, kwaliteiten en gedragingen en stijl van handelen werden uitgebreid onderzocht. In de jaren daarna verschoof de focus van de leider naar de leider in zijn context: de situatie waarin hij zich bevond en de interactie met zijn ‘volgers’. In deze periode verschuift de focus van taakgericht leiderschap naar leiderschap dat is gericht op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Sinds de jaren ’90 is de focus nog verder verschoven: van de leider in zijn of haar context, naar de context waarin leiderschap voorkomt. Voortgedreven door (technologische) veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgden, toenemende complexiteit en – als gevolg daarvan – een steeds grotere behoefte aan samenwerking, veranderde het leiderschapsbeeld mee: samenwerken en interacteren in complexe constructen werden de hoofdmoot in de leiderschapstheorieën.

In de jaren die volgden ontstond er een breed scala aan netwerkleiderschapstheorieën, met termen als shared leadershipdistributed leadershipcollaborative leadership en participative leadership

De leider in een netwerk?

Tabel 2 toont een overzicht van de belangrijkste kenmerken van negen stromingen uit de netwerkleiderschapsliteratuur. 

belangrijkste kenmerken negen stromingen literatuur netwerkleiderschap
Tabel 2. Belangrijkste kenmerken van negen stromingen uit de netwerkleiderschapsliteratuur

Wat hierin het meest opvalt is het verschil in conceptualisatie van netwerkleiderschap: gaat het om de leider in een netwerk, die in meer of mindere mate de andere netwerkdeelnemers betrekt bij zijn leiderschapsrol? Of gaat het om een netwerk van min of meer gelijkwaardige deelnemers die onderling leiderschapsrollen en -taken hebben verdeeld? Anders gezegd, de concepten verschillen in de mate waarin het netwerkleiderschap gedeeld is over de netwerkdeelnemers.

We hebben deze verdeling gevisualiseerd op een continuüm: van een duidelijke aanwezigheid van een centrale leider binnen het netwerk, tot een volledig gedeelde leiderschapsfunctie over de netwerkdeelnemers (zie figuur 1). In de literatuur wordt dit onderscheid ook wel aangeduid als leiderschap in netwerken en leiderschap als netwerken (Carter et al., 2015). 

Continuüm netwerkleiderschap
Figuur 1. Concepten netwerkleiderschap op een continuüm naar 'mate van gedeeldheid'

Voorspellers en effecten van netwerkleiderschap

De studies naar netwerkleiderschap gingen uiteraard niet alleen over de het definiëren en beschrijven van netwerkleiderschap, maar ook over 1) factoren die verklaren waarom een bepaalde vorm van netwerkleiderschap ontstaat (de antecedenten) en 2) de effecten van een bepaalde vorm van netwerkleiderschap (de outcomes).

We constateerden dat er twee typen antecedenten zijn:

  1. Individuele antecedenten, zoals competenties, houding, gedrag van individuen.
  2. Collectieve antecedenten, zoals cohesie, kwaliteit van communicatie en het hebben van gedeelde ambities.

Ook aan de kant van de effecten kwamen we twee categorieën tegen:

  1. Performance-georiënteerde effecten, zoals het realiseren van doelen, innovaties, leren en verandering.
  2. Interactie-georiënteerde effecten, zoals empowerment van netwerkdeelnemers, motivatie, tevredenheid, groepscohesie en het ontstaan van gedeelde doelen.

Door de netwerkleiderschapsconcepten op een matrix met de assen ‘antecedenten’ en ‘effecten’ te plotten, ontstond een nieuw model voor netwerkleiderschap, waarin zowel rekening wordt gehouden met de beginsituatie (de antecedentenkant) als het gewenste type effect van het netwerk (de effect- of outcomes-kant).

Een nieuw integraal model voor het netwerkleiderschap

Het 4c-model onderscheidt vier rollen: connecting, coaching, catalysing en consulting (zie figuur 2).

4c-model netwerkleiderschap
Figuur 2. Het 4c-model van netwerkleiderschap

Connecting
De deelnemers zijn nog in de beginfase van netwerkformatie. Het is een groep capabele individuen, maar de sociale cohesie tussen de groep moet nog ontstaan. Het gewenste effect van dit netwerk is niet een vooraf bepaald, meetbaar doel, maar een rijke interactie tussen betrokken deelnemers, van waaruit meerwaarde kan ontstaan: bijvoorbeeld in de vorm van kennisdeling, innovaties, of concrete doelen van (een coalitie binnen) het netwerk.

Bij deze situatie en dit doel past een centrale netwerkleider die zich bescheiden opstelt op de inhoud, en die vooral interactie stimuleert en faciliteert. Leiderschapsconcepten die hiermee geassocieerd worden zijn participative en democratic leadership.

Coaching
In deze situatie bestaat er al een netwerk van sterke, interpersoonlijke relaties, onderling vertrouwen en een collectieve identiteit. Het doel van het netwerk is ook hier niet een vooraf bepaald concreet doel, maar het versterken en verrijken van interacties, waar vervolgens concrete doelen en resultaten uit naar voren kunnen komen.

In een dergelijk netwerk past een vergaande vorm van gedeeld netwerkleiderschap, waarbij er ofwel geen enkele centrale netwerkleider is, of een netwerkleider die enkel een lichte, coachende rol heeft. Leiderschapsconcepten die hierbij passen zijn shared en complexity leadership.

Catalysing
In netwerken waar al sprake is van sterke netwerkrelaties én waar er concrete performance-gerelateerde doelen zijn, is een vorm van netwerkleiderschap nodig die niet zozeer inzet op het verder versterken van de netwerkrelaties – dit kan grotendeels bij de netwerkdeelnemers zelf belegd worden – maar die ondersteunt bij het aanscherpen en verduidelijken van de gedeelde richting en doelen, en die de netwerkdeelnemers helpt en motiveert bij het realiseren van die doelen.

Hij fungeert als het ware als een katalysator bij het behalen van de gewenste resultaten. Netwerkleiderschapsconcepten die hierbij horen zijn distributed en collaborative leadership.

Consulting
Deze vierde situatie is misschien wel het meest ingewikkeld. Hij bestaat uit een groep individuen, die nog geen onderling netwerk hebben gevormd en nog geen collectieve identiteit. Tegelijkertijd is er wel een stevige, concrete ambitie voor het netwerk-in-wording. Hoewel het vormen van een netwerk niet een doel op zich is, is het wel een voorwaarde om de inhoudelijke doelen te kunnen realiseren: zonder kennisdeling en samenwerking geen inhoudelijke resultaten.

Vanwege deze dubbele opgave en de beginfase van netwerkvorming, vraagt deze situatie om de meest centrale vorm van leiderschap: een herkenbare netwerkleider die zowel werkt aan het vormen van een netwerk, als aan het formuleren en realiseren van een gedeelde ambitie. Op onderdelen kunnen leiderschapsrollen en -taken worden gedeeld met enkele netwerkdeelnemers. Netwerkleiderschapsconcepten die hierbij horen zijn Network Leadership Theory en intergroup leadership.

Betekenis voor de praktijk

In onze adviespraktijk komen we allerlei vormen van netwerkleiderschap tegen. Wanneer we doorvragen naar hoe en waarom deze vorm en rolinvulling is gekozen, moeten onze gesprekspartners het antwoord vaak schuldig blijven. Het is ooit zo ontstaan; het leek praktisch of logisch, maar we hebben eigenlijk geen alternatieven overwogen of besproken; een van de betrokkenen had vanuit eerdere ervaringen een duidelijke voorkeur over hoe het netwerkleiderschap er wel of juist niet uit zou moeten zien. Maar een echte rationale ontbreekt vaak.

Het 4c-model kan helpen om het gesprek en de keuze voor een bepaalde invulling van netwerkleiderschap bewuster te maken, door te kijken naar zowel de startsituatie als gewenste type outcomes, en hier periodiek ook tussentijds op reflecteren.

Het 4c-model voor netwerkleiderschap houdt bij het bepalen van de meest passende vorm en rol van netwerkleiderschap rekening met de startsituatie en het gewenste type outcomes. Dit zou de indruk kunnen wekken dat deze beginsituatie en gewenste outcomes statische gegevens zijn – wat uiteraard niet het geval is. De startsituatie ontwikkelt zich in een bepaalde richting, maar ook de gewenste doelen kunnen in de loop der tijd veranderen. Dat betekent ook dat de gewenste vorm en rolinvulling van netwerkleiderschap over tijd kan veranderen.

Praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld: een groep individuen komt samen, verkent wat hen bindt en waar meerwaarde zou kunnen zijn van een gezamenlijk initiatief. Volgens het 4c-model zou een centrale netwerkleider met een connecting rol in deze fase van netwerkvorming het best passend zijn. Na verloop van tijd zullen de deelnemers wellicht een collectieve identiteit en sterkere interpersoonlijke relaties ontwikkelen – waarbij een sterker of zelfs volledig gedeelde vorm van netwerkleiderschap passend is (coaching). Of, wellicht ontstaat uit de verkennende interacties tussen netwerkdeelnemers wel een concreet doel, waarmee zij gezamenlijk aan de slag willen. In die situatie zou de rol van de centrale netwerkleider zich van de connecting naar de consulting rol kunnen doorontwikkelen. En mogelijk dat het netwerk naarmate het meer volwassen wordt en onderlinge relaties en afhankelijkheden toenemen, toe kan naar een minder sterk aanwezige centrale leider, waarbij meer leiderschapstaken worden gedistribueerd binnen het netwerk (catalysing).

Heb je een vraag over het 4c-model of een andere vraag over netwerkleiderschap?

Neem contact op met Esther Klaster. Ze helpt je graag verder.

Literatuurverwijzingen

Bennet, N., Wise, C., Woods, P., & Harvey, J. (2003). Distributed leadership. Nottingham: National College for School Leadership.

Carter, D. R., & DeChurch, L. A. (2012). Networks: The way forward for collectivistic leadership research. Industrial and Organizational Psychology, 5(4), 412–415.

Carter, D. R., DeChurch, L. A., Braun, M. T., & Contractor, N. S. (2015). Social network approaches to leadership: An integrative conceptual review. Journal of Applied Psychology, 100(3), 597–622.

Dahl, R. A. (1989). Democracy and its critics. New Haven, CT: Yale University Press.

De Caluwé, M. & Kaats, E. (2016). Netwerkleiderschap: werk maken van een gedeelde verantwoordelijkheid. Management Executive, 6.

Gastill, J. (1994). A definition and illustration of democratic leadership. Human Relations, 47(8), 953–975.

Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly, 13(4), 423–451.

Hill, R. M. (2009). Leadership capacity in a complex connected age (Unpublished doctoral dissertation). University of Missouri-Columbia.

Hogg, M. A., Knippenberg, D. V., & Rast, D. E. (2012). Intergroup leadership in organizations: Leading across group and organizational boundaries. The Academy of Management Review, 37(2), 232–255.

Kahai, S. S., Sosik, J. J., & Avolio, B. J. (2004). Effects of participative and directive leadership in electronic groups. Group & Organization Management, 29(1), 67–105.

Lam, C. K., Huang, X., & Chan, S. C. (2015). The threshold effect of participative leadership and the role of leader information sharing. The Academy of Management Journal, 58(3), 836–855.

 

Morse, R. S. (2008). Developing public leaders in an age of collaborative governance. In R. S. Morse, & T. F. Buss (Eds.), Innovations in public leadership development (pp. 79–100). Armonk, NY: Sharpe, Inc.

Ospina, S. M., & Foldy, E. G. (2016). Collective dimensions of leadership. In A. Farazmand (Ed.), Global encyclopedia of public administration, public policy, and governance (pp. 1–6). Cham: Springer.

Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2003). All those years ago: The historical underpinnings of shared leadership. In C. L. Pearce, & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the Hows and whys of leadership (pp. 1–18). Thousand Oaks, CA: Sage.

Peters, F. & Strijp, I. (2011). Leiderschap & strategische opgave: Een contextuele benadering van leiderschapseffectiviteit (Unpublished doctoral dissertation). Tilburg University. 

Pittinsky, T. L., & Simon, S. (2007). Intergroup leadership. The Leadership Quarterly, 18(6), 586–605.

Raelin, J. (2006). Does action learning promote collaborative leadership? Academy of Management Learning & Education, 5(2), 152–168.

Uhl-Bien, M., & Marion, R. (2009). Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. The Leadership Quarterly, 20(4), 631–650.

Wind, M., Klaster, E. & Wilderom, C. P. M. (2021). Leading networks effectively: Literature review and propositions. Journal of Leadership Studies, 14(4), 21–44.

Yammarino, F. J., Salas, E., Serban, A., Shirreffs, K., & Shuffler, M. L. (2012). Collectivistic leadership approaches: Putting the “we” in leadership science and practice. Industrial and Organizational Psychology, 5(4), 382–402. 

De rol van vertrouwen in samenwerken

Onze boekenkast staat vol interessante boeken over samenwerking. Geschreven door collega's of andere schrijvers. We geven graag een kijkje in de boeken die wij interessant vinden en aanraden. Deze keer lichten we het boek 'Trust unravelled: In inter-organisational relationships in a regulated tender environment' uit, geschreven door Alf Lodewijk Smolders. Hoe ga je om met vertrouwen in een samenwerking?

In de bouw- en infrasector wordt het belang van samenwerken steeds duidelijker. We hebben elkaar nodig om de complexe opgaven op te lossen. Tegelijkertijd zijn er allerlei systemen en processen die op gespannen voet lijken te staan met samenwerken. Aan de basis van ieder project in de bouw en infra staat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, zet de vraag uit in de markt, nodigt meerdere partijen uit en bepaalt de vorm van het contract. In een samenwerking zou je deze keuzes bij voorkeur samen maken. Toch is ook hier sprake van een samenwerkingsrelatie. Zo hebben opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar nodig om het project te laten slagen. En hoe te handelen in al die situaties waarin het contract niet tot eenduidige keuzes leidt? Gedoe en conflicten zijn onvermijdelijk en vragen om acties van opdrachtgever en opdrachtnemer.

Het boek ‘Trust unravelled’ gaat over deze complexe setting en in het bijzonder de rol van vertrouwen in de onderlinge relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Wat is de rol van vertrouwen precies? Hoe wordt hieraan gewerkt? Het boek is interessant omdat het begrip vertrouwen een complex begrip is. Het boek biedt verdieping en verrijking. In het boek wordt een onderscheid gemaakt tussen persoonlijk vertrouwen en systeem vertrouwen. Deze begrippen worden vervolgens verder uitgewerkt. Het laat zien wat de factoren zijn van persoonlijk vertrouwen en van systeem vertrouwen. Bij persoonlijk vertrouwen kunnen we bij gedrag bijvoorbeeld denken aan intenties van anderen, commitment aan de samenwerking en verantwoordelijkheid nemen. Per factor is vervolgens gekeken of zij bijdragen aan meer vertrouwen of juist meer wantrouwen. Deze systematische uitwerking van beide begrippen biedt inzicht en houvast.

De belangrijkste les die wij uit het boek hebben gehaald is het belang om een goede balans te vinden tussen beide vormen van vertrouwen. Er is een goede basis van systeem vertrouwen nodig en die kan niet zonder persoonlijk vertrouwen. Andersom is ook waar: alleen persoonlijk vertrouwen is niet genoeg, er is een basis van systeem vertrouwen nodig. Hiermee gaat het boek voor ons in tegen vaak gehoorde stellingen die de ene vorm van vertrouwen belangrijker maken dan de andere. Zo horen wij bijvoorbeeld regelmatig de stelling: “persoonlijk vertrouwen is goed, een contract is beter.” Het gaat dus juist om een goede balans tussen beide. En die balans is niet eenvoudig. Er is een incentive bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer om te sturen en te handelen vanuit systemen als het contract. Tegelijkertijd leidt dat tot een suboptimaal resultaat. Het beste gezamenlijke resultaat wordt behaald als beide partijen ook sturen en handelen vanuit persoonlijk vertrouwen.

Het is onze ervaring dat handelen vanuit persoonlijk vertrouwen in de praktijk vaak lastiger is dan je zou verwachten. Wij hebben ons eigen perspectief op een situatie en zoeken hiervoor een onderbouwing in systemen als het contract. Dat leidt gemakkelijk tot verharding en escalaties. Deze negatieve spiraal voorkomen, vraagt aandacht en professionele begeleiding. 

Rol van vertrouwen in samenwerking

Wil jij weten hoe je als opdrachtgever of opdrachtnemer kunt werken aan onderling vertrouwen?

Neem eens contact op met
Ruben van Wendel de Joode.

Hij helpt je graag verder.

Samenwerken aan verminderen van eenzaamheid

Mensen, organisaties, bedrijven en gemeenten zetten zich op allerlei manieren in om eenzaamheid te verminderen en voorkomen. Collega’s Manon de Caluwé en Nikki Willems hebben voor het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de handreiking ‘Samenspel lokale coalities tegen eenzaamheid’ uitgebracht in het kader van het actieprogramma Eén tegen eenzaamheid

Een blijvende, lokaal verankerde aanpak

Eenzaamheid komt in hoge mate voor en kent veel verschillende vormen. Om eenzaamheid te verminderen is een blijvende, lokaal verankerde aanpak nodig met een duurzame samenwerking tussen organisaties van verschillende disciplines die elkaar kunnen aanvullen vanuit ieders eigen kracht. Door samen te werken kunnen betrokken organisaties goed in beeld houden wie eenzaam is, wie op welke manier hulp kan bieden en welke initiatieven bijdragen aan het verminderen van eenzaamheid. 

Geleerde lessen

Blijvend lokaal samenwerken gaat niet vanzelf. Er zijn allerlei hindernissen waar je in de samenwerking tegenaan kunt lopen. Zo kan het dat je elkaar niet weet te vinden of dat er verschillende belangen of afhankelijkheden in de samenwerking zijn. In deze handreiking bespreken we de geleerde lessen en geven we inzichten en tips die bijdragen aan een blijvende, sterke aanpak in lokale coalities. 

Eigenaarschap

De aanpak tegen eenzaamheid vraagt méér dan incidentele inspanningen. Gedeeld eigenaarschap draagt bij aan een blijvende samenwerking en daarmee een verankering van de aanpak. Onder gedeeld eigenaarschap in het actieprogramma Eén tegen eenzaamheid verstaan we een situatie waarbij samenwerkingspartners zich betrokken voelen bij en gecommitteerd hebben aan de lokale coalitie, zodanig dat zij vanuit eigen beweegredenen en initiatief – zonder of met beperkte externe druk of opdrachten – het werk in de coalitie oppakken en voortzetten. Eigenaarschap staat in deze handreiking centraal. 

Voor jou

De handreiking is gemaakt voor mensen die een lokale coalitie tegen eenzaamheid (bege)leiden, zoals procesbegeleiders, regisseurs of coördinatoren. De inhoud is tot stand gekomen met ervaringen en lessen van lokale coalities in Nederland, gemeentelijke coördinatoren en beleidsmedewerkers en adviseurs van het actieprogramma bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Deze lessen en ervaringen zijn praktisch toepasbaar gemaakt, zodat jij er morgen mee aan de slag kan. 

In gesprek met: Sanne van der Linden, proceshouder van het Leiden Education Fieldlab

Bij bestuurders in de regio Leiden speelde de behoefte om meer overzicht binnen onderwijsnetwerken te creëren. Welke activiteiten vallen onder deze netwerken, zijn er mogelijk overlappende projecten, hoe kunnen we het ‘metanetwerk’ nog slimmer organiseren met elkaar? 

Common Eye werd gevraagd om dit proces te begeleiden. Hierbij werd ingezoomd op de samenhang tussen drie grote netwerken (LEF, De Leidse aanpak en RAL/RAP). Al snel bleek dat binnen deze netwerken veel overlap van thema’s en bemensing bestond. Na een aantal sessies kregen we steeds beter in beeld hoe de netwerken in elkaar grijpen en hoe dat slimmer zou kunnen. 

Wat waren de ervaringen van Sanne van der Linden, proceshouder van het LEF? Je leest het in onderstaand interview. 

Sanne van der Linden

Sanne werkt als projectleider bij het centrum Onderwijs & Innovatie van de Hogeschool Leiden en is proceshouder van het Leiden Education Fieldlab (LEF): een netwerk mét fysieke locatie waar onderwijsprofessionals met passie en een actieve rol binnen het onderwijs samen kunnen sparren. Sanne kent het onderwijs van binnen en van buiten en heeft bijna alle functies die er zijn binnen een school al eens ingevuld. Daarnaast was ze betrokken bij de oprichting van twee basisscholen en wordt ze als expert veel gevraagd om mee te denken over de inrichting van lerarenopleidingen.

Wat willen we nou eigenlijk met elkaar?

Vanuit haar huidige rol bij het LEF hoorde ze steeds vaker het geluid dat Leidse onderwijsprofessionals door de bomen het bos niet meer zagen. “Leiden kent een prachtige en rijke onderwijsregio met veel mooie netwerken en initiatieven, maar wat er ontbrak was overzicht. Zo was er weinig zicht op overlap tussen activiteiten en werd er veel geïnvesteerd in interventies met relatief weinig bereik. Vanuit de bestuurders kwam steeds vaker de vraag: hoe ziet het speelveld er eigenlijk uit en wat willen we nou écht met elkaar?”   

Partijen voelden zich voor het eerst écht gezien en gehoord

“We zijn toen op zoek gegaan naar een partij die ons kon helpen om dat beeld scherp te stellen. Daarbij zochten we een procesbegeleider met ruime kennis van netwerkdynamieken, die het proces als lerende ervaring kon insteken. Ik kende Esther Klaster van Common Eye al vanuit een eerder traject. Wat zij heel goed doet is dat ze theorie en praktijk op een hele prettige manier koppelt. We zijn dan ook met haar in zee gegaan. Esther heeft een eerste sessie georganiseerd waarin we alle netwerken en projecten hebben gevisualiseerd. Hierbij waren mensen vanuit heel verschillende netwerken betrokken. Wat mooi was om te zien: partijen voelden zich die dag voor het eerst écht gezien en gehoord. Eerlijk gezegd zijn we toen ook wel geschrokken: wat gebeurt er eigenlijk veel en wat weten we weinig van elkaar. Die sessie heeft veel inzicht, erkenning en bevestiging gegeven.”

Het risico is om kort door de bocht te gaan

“Dat smaakte naar meer. Samen met Esther hebben we vervolgens nagedacht over mogelijkheden om elkaar als netwerken verder te versterken. Onze neiging is altijd om snel vooruit te willen. Het risico is dan dat je kort door de bocht gaat en bijvoorbeeld een prachtige innovatie realiseert die beperkt blijft tot een heel klein speelveld, zonder aandacht voor kennisdeling en verbinding tussen organisaties. De kracht van Esther was dat ze ons heel bewust liet stilstaan bij verschillende mogelijkheden om samen te werken, op bestuurlijk, tactische en operationeel niveau, en wat dit zou betekenen voor alle partijen. We zijn toen met elkaar tot een aantal scenario’s gekomen die varieerden in intensiteit van samenwerking: van afstemming en coördinatie tot volledige integratie.”

Bestuurders voelden urgentie, dit was hét momentum

Concreet hebben het LEF en de Leidse Aanpak voor Talentontwikkeling (LATO) de handen verder ineen geslagen. “De tijd was rijp voor intensievere samenwerking: de bestuurders voelden urgentie om stappen te zetten en er waren wat positiewisselingen in aantocht waardoor dit hét momentum was. Het partnerschap is verbreed, er is nu één gezamenlijke stuurgroep voor beide netwerken en talentontwikkeling (de focus van LATO) wordt bijvoorbeeld een vijfde zichtlijn in het LEF. Momenteel denken we stapsgewijs na over verdere samenwerking en wat dit betekent op het gebied van organisatie, financiering en communicatie. Een volgende stap is om na de vervlechting van LEF en LATO weer verder te kijken naar hoe we de andere netwerken in het Leidse speelveld ook slimmer en effectiever kunnen organiseren.”

Niet alles dichttimmeren, bij een broedplaats hoort ruimte

“De projectleider van de Leidse Aanpak, een collega van de gemeente Leiden en ik hosten dit traject. Wat mij betreft is het de uitdaging om dienend te zijn aan de opgave en de ruimte te bieden die hoort bij een broedplaats. We hoeven niet alles procedureel vast te leggen en dicht te timmeren met elkaar. Onze samenwerking is echt een levend product geworden, met voldoende ruimte voor verdere ontwikkeling. Daarbinnen hebben we veel aandacht voor de rollen van sponsor, verkenner en verbinder. Deze theorie bleek in onze praktijk goud waard. Verkenners zijn gericht op de omgeving en het binnenhalen van ideeën, verbinders verspreiden die informatie binnen de eigen organisatie en sponsors legitimeren en faciliteren de verkenners en verbinders. Rollen die onmisbaar zijn om de samenwerking levend te houden en afspraken te laten landen in de organisaties.”

We zijn met veel partijen ...

“Wat we ook hebben geleerd: het Leidse speelveld is uniek in z’n soort. De Gemeente pakt een waardevolle rol en neemt onderwijsinstellingen op tijd mee in belangrijke ontwikkelingen. We zijn met veel partijen en stellen het belang van samenwerken voorop. Natuurlijk zijn er daarnaast verschillende belangen maar we houden ons gezamenlijke doel voor ogen: samenwerken aan kennisdeling en ontwikkeling binnen het onderwijs.”

Benieuwd naar onze werkwijze van de casus Leidse onderwijsnetwerken en wat wij voor jouw samenwerking kunnen betekenen? Je leest het hier

Netwerkleiderschap: kijk je door het sleutelgat of stap je in het speelveld?

Blijf je door het sleutelgat van je eigen organisatie naar de wereld kijken, of stap je als netwerkleider in het speelveld van zorg en welzijn?

De zorg zit in een transitie. Van zorginstellingen en zorgorganisatie als centrum van het speelveld, naar dominantie van burgers en hun persoonlijke netwerk als startpunt van denken en doen. Een wereld waarin van onderop gehandeld en gedacht wordt, waar gezondheid centraal staat, waarin generalisten minstens zo belangrijk zijn als specialisten. Een wereld waarin ‘de logica van het netwerk’ centraal staat. Deze manier van handelen en denken stelt ‘de bedoeling’ en de vraagstukken centraal, en is onontbeerlijk voor de zorg. Het is ook een antwoord op de arbeidsmarktproblematiek en de kostenstijging. Het ecosysteem-denken wordt dan dominant.

Vanuit ‘de logica van de hiërarchie’ ben je gewend je eigen organisatie centraal te stellen. Het leidt ertoe dat je vanuit je eigen organisatie door het sleutelgat naar de wereld kijkt. Woningbouwcorporaties zien huurders en huizen. Dat moeten ze matchen. Telecomaanbieders zien interactie van smartphone gebruikers (vroeger ‘bellers’) met het netwerk. Ziekenhuizen zien mensen met min of meer complexe medische aandoeningen in een hoog of laag volume. Acuut of chronisch. Die behandelen ze. GGZ instellingen zien mensen met (ernstige) geestelijke gezondheidsproblemen. De transitie kondigt zich aan: denken in (mentale) gezondheid, domeinoverstijgend samenwerken als kernthema en digitale mogelijkheden als kernfactor voor burgers om hun netwerk te verbinden. En ook met hun – zelf gekozen – zorgprofessionals. Kijk naar ParkinsonNet, netwerkpsychiatrie, het nadenken over de betekenis van initiatieven in buurten, wijken, dorpen, steden, regio’s en Nederland Zorgt Voor Elkaar

Deze transitie is keihard nodig, maar ‘komt niet uit de lucht vallen’. Hij vraagt leiderschap. In een transitie hebben de dominante partijen de neiging hun eigenbelang te verdedigen en vanuit dat perspectief naar de wereld te kijken. Ze kijken ‘door het sleutelgat van hun organisatie’ en zien maar een klein, vanuit dat perspectief nauwelijks veranderend deel van de werkelijkheid. Netwerkleiders zetten de deur open, stappen naar buiten, kijken waar ze werkelijk van betekenis kunnen zijn en kunnen bijdragen.

Als je vanuit een ecosysteem perspectief naar de wereld kijkt, waarin burgers en hun persoonlijke netwerk centraal staat, en je inziet dat je in die wereld als gespecialiseerde aanbieder van welzijns- of zorgdiensten ‘een uitstap’ bent, dan kom je er snel achter dat je moet nadenken over je rol en bijdrage aan het functioneren van dat netwerk. Dat vraagt moed want het leidt tot vragen die de identiteit van je organisatie – en de relatie tot anderen – raken:

  • Wat is eigenlijk mijn unieke bijdrage aan die burger ten opzichte van al die andere partijen? Waarom/ wanneer ben ik een relevante aanvulling? Hoe kan ik van onderscheidende betekenis zijn?
  • Hoe kan ik bijdragen aan het functioneren en de waarde van andere netwerkpartners? Want hoe beter zij het doen, hoe groter de impact van het ecosysteem.
  • Hoe kan ik bijdragen aan het functioneren van het netwerk als totaal? Want ook dan vergroten we de maatschappelijke impact.
  • En hoe kunnen we daardoor samen van meer maatschappelijke betekenis daadwerkelijk impact hebben?

Deze vragen stellen netwerkleiders zichzelf en hun collega’s. Ze gaan erover in gesprek binnen hun organisaties. Maar dat is niet genoeg. In het ecosysteem, in het netwerk beantwoord je die vragen uiteraard met elkaar. Dat gaat niet vanzelf en is vaak contra intuïtief. Het vraagt om samen leren, investeren in sociaal kapitaal en bouwen aan vertrouwen.

Maar juist dat openen van de deur en naar buiten stappen, dat is de stap naar netwerkleiderschap en draagt bij aan potentieel ongekende maatschappelijke impact.

Hulp nodig bij jouw stap naar netwerkleiderschap?

Vierde gastinleider voor de leergang Professioneel interveniëren

“Het gebeurt in het ondertussen”

In mei 2022 starten wij met de leergang Professioneel Interveniëren in Samenwerken. Een verdiepende leergang van vier modules, bedoeld voor ervaren netwerkmanagers of netwerkleiders die hun begrip van samenwerkingsverbanden en netwerken willen vergroten en hun eigen leiderschap nog beter willen leren kennen. 

Inmiddels zijn drie van de vier gastinleiders bekend. We zijn trots dat we nu ook onze laatste gast kunnen introduceren, namelijk Joost Voerman, leiderschapscoach en bestuursadviseur die ons meeneemt in de kunst van het begeleiden van complexe processen in samenwerkingssituaties.

Een samenwerkingsverband of netwerk wil vooruit komen. Er worden activiteiten ondernomen, besluiten genomen, plannen gemaakt, resultaten geboekt. Dat klinkt heel maakbaar, maar we weten dat de werkelijkheid en hoe die tot stand komt in samenwerkingssituaties, soms minder grijpbaar is dan het lijkt. Hoewel samenwerkingen veel baat hebben wij goed vormgegeven en aangestuurde processen, weten we dat een groot gedeelte van die processen zich onder de oppervlakte afspelen.

Joost Voerman neemt ons mee in de impliciete spelregels van voortgangs- en besluitvormingsprocessen in samenwerkingssituaties. Hoe komt een gezamenlijk besluit eigenlijk tot stand? Onder welke condities zijn partijen genegen om commitment te tonen? Waar kun je als procesbegeleider of netwerkmanager op sturen om ervoor te zorgen dat partijen verder komen met elkaar?

Joost haalt ons weg van de idee om te werken met allesomvattende besluiten, en leert ons de kleine stappen te waarderen en helpt ons begrijpen waarom ‘klein’ soms zo nodig is. Joost gaat daarbij op een aantal spanningsvelden in, onder meer het spanningsveld tussen horizontaliteit (‘gelijkwaardigheid’) en verticaliteit (‘hiërarchie”) en de spanning tussen collectieve besluitvorming en besluitvorming van de separate partners.

Benieuwd geworden? Via deze link vind je alle informatie over de leergang en de bijdrage van Joost.

Samenwerken als kerncompetentie

Dat samenwerken ertoe doet, dat is evident. Iedereen werkt binnen en buiten de organisatie samen. Maar at nu als samenwerken één van de belangrijkste onderscheidende succesfactoren is voor een organisatie? Er is dan niet meer sprake van ‘zelf doen, tenzij het samen beter kan’. Samenwerken wordt dan een kerncompetentie en dat komt steeds vaker voor. Steeds meer organisaties zien samenwerken niet langer als iets dat je erbij doet. Het is een kerncompetentie die ze koesteren en verder willen ontwikkelen.

Om de competentie van samenwerken beter te borgen investeren veel organisaties in trainingen. Dat is bij voorkeur niet eenmalig, maar onderdeel van een groter traject. Organisaties investeren dan in een scholingstraject bijvoorbeeld. Daarbij wordt nadrukkelijk gezocht naar meerdere manieren van leren: klassikaal, in kleinere groepen oefenen, intervisie, in de praktijk brengen, etc. Doordat diverse medewerkers hetzelfde traject volgen en dezelfde leerervaringen opdoen, is de kans groter dat het geleerde beklijft. Tegelijkertijd is training alleen niet voldoende. Er is meer nodig om samenwerken als kerncompetentie te ontwikkelen.

Interessante bouwstenen
Al in 2002 beschreven Duysters en Heimeriks dat organisaties die relatief goed zijn in samenwerken, veel bouwstenen inzetten om organisaties daarin te ontwikkelen. Eén van de bouwstenen is trainingen, maar ook coaching en intervisie op het gebied van samenwerken worden genoemd. Een andere interessante bouwsteen is dat verantwoordelijkheid voor samenwerken (ook) belegd is in de top van de organisatie: dat leidt tot aandacht in de organisatie en toont het belang van samenwerken. Samenwerkingsvaardige organisaties hebben ook samenwerkingsafdelingen, samenwerkingsexperts, samenwerkingsmanagers en relatiemanagers. Dit zijn manieren om samenwerking in de structuur van de organisatie te borgen. De bouwsteen die volgens Duysters en Heimeriks het meest impact heeft op het succes van een organisatie op het gebied van samenwerken, is het evalueren van samenwerkingen en vervolgens het opzetten van verbeterprogramma’s om de geleerde lessen op te volgen.

Opleiden samenwerkingsexperts
Een organisatie die meer doet dan trainen alleen en structureel werkt aan de competentie van samenwerken, is bouwbedrijf Heijmans. Heijmans realiseert zich dat goed samenwerken minstens zo belangrijk is voor een succesvol project als inhoud en techniek. Een van de acties om deze competentie te ontwikkelen is het opleiden van een groep medewerkers tot samenwerkingsexperts. Deze experts hebben diverse functies, variërend van implementatiemanager tot secretaresse. Ze zijn onderdeel van de dienst BASS: Bewust Aandacht voor een Succesvolle Samenwerking. Deze experts begeleiden interne en externe samenwerkingen en doen dat op verschillende niveaus in de organisatie. De experts in BASS hebben een gereedschapskist ontwikkeld met samenwerkingsinstrumenten die zij inzetten bij het begeleiden van samenwerkingen, het evalueren en het verbeteren. Een deel van de instrumenten hebben zij geadopteerd van andere organisaties en een deel hebben zij zelf ontwikkeld. Deze kist blijft zich verder vullen. De dienst bestaat inmiddels een aantal jaar en wordt steeds beter gevonden door de rest van de organisatie en zelfs daarbuiten. De experts van BASS worden dan ook gevraagd om de meest uiteenlopende soorten aan samenwerkingen te begeleiden.

 

Bewust investeren in samenwerken
Voor een groot deel is de ontwikkeling van de competentie van samenwerken binnen Heijmans te verklaren door het succes van BASS, maar dat niet alleen. De expliciete aandacht voor samenwerken is ontstaan doordat de directie van Heijmans het toenemende belang van samenwerken onderkende en hierin wilde investeren. Zonder deze expliciete aandacht zou er nooit een BASS zijn gekomen. De directie draagt actief uit dat de competentie van samenwerken ertoe doet. Daarnaast is samenwerken verankerd in de strategie van de organisatie en heeft de aandacht voor samenwerken een expliciete plaats gekregen in een aantal kernprocessen. Refererend naar het model van Duysters en Heimeriks: doordat Heijmans gebruik maakt van meerdere van de bouwstenen, wordt het belang en de competentie van samenwerken diepgaand in de organisatie verankerd. Heijmans staat hierin niet alleen. Er zijn steeds meer organisaties die op hun eigen manier proberen de competentie van samenwerken in de organisatie te ontwikkelen en te borgen. Tegelijkertijd is het voor veel organisaties een zoektocht. Hoe zorg je ervoor dat het belang van samenwerken wordt onderkend? Wat is een logische start? Wie moeten allemaal betrokken worden? Hier vind je een artikel over het Partnership Capability Model, dat kan helpen om het organisatieontwikkelproces op gang te brengen.

 

Ruben van Wendel de Joode

Samenwerken aan een doorlopende leerroute, is dat een recept voor succes?

Samenwerken aan een doorlopende leerroute voor horeca, bakkerij & recreatie-onderwijs, is dat een recept voor succes?

In Assen werken het Dr. Nassau College Penta (vo) en het Drenthe College (mbo) samen om het onderwijs voor het profiel HBR (Horeca, Bakkerij en Recreatie) en de opleiding Horeca programmatisch steeds beter in elkaar te vervlechten en toe te werken naar doorlopende leerroutes mbo niveau 2 en 3. Welke ingrediënten zijn nodig bij het gezamenlijk ontwikkelen van een doorlopende leerroute?

Een groepsgesprek met Johan Boerhof (docent horeca Dr. Nassau College Penta), Geert Jan Siebring (docent horeca Drenthe College), Huubs Hubbeling (projectleider Dr. Nassau College Penta), Karin Stoffers (projectleider Drenthe College) en Ria Zwart (onderwijskundige Medemogelijk).

Lees hier het aanvullend artikel in het digitale magazine over leerroutes VMBO-MBO van Sterk Beroepsonderwijs, geschreven door collega Esther Klaster.

Derde gastinleider voor de leergang Professioneel interveniëren

“Er zit vaak een verschil tussen wat mensen doen, en wat ze eigenlijk wíllen doen”

In gesprek met Marcel de Rooij en de ‘goede vragen’ die iedere leider zichzelf moet stellen.

Veel netwerkmanagers ervaren spanningen in hun rol. De spanning tussen het eigenaarschap bij de partners leggen, maar ook eigenaarschap laten zien om het netwerk verder te helpen. Als netwerkmanager of netwerkleider vervul je – natuurlijk – een onafhankelijke rol. Je helpt het netwerk en de organisaties in het netwerk samen te werken. Maar: je neemt altijd jezelf mee en jouw rol doet ertoe. Jouw leiderschap brengt het netwerk in beweging, zorgt ervoor dat moeilijke onderwerpen bespreekbaar worden, biedt vertrouwen, inspiratie, continuïteit.

Netwerkmanagers werken in een complexe, veranderlijke context. Des te belangrijker is het om jezelf goed te kennen. Met welke overtuigingen kijk ik eigenlijk maar het netwerk of de samenwerking, en de partners daarin? Welke overtuigingen heb ik over wanneer ik effectief ben in mijn rol? Wat zijn de zaken die ik spannend vind en wat zegt dat over mij?

In mei 2022 starten wij met de leergang Professioneel Interveniëren in Samenweken. Een verdiepende leergang van vier modules, bedoeld voor ervaren netwerkmanagers of netwerkleiders die hun begrip van samenwerkingsverbanden en netwerken willen vergroten en hun eigen leiderschap nog beter willen leren kennen. Vorige week kondigden we de tweede gastinleider aan, prof. Dr. Noelle Aarts, hoogleraar op het gebied van interactie en gespreksvoering in samenwerkingssituaties.

Nu maken we ook onze derde gast bekend: Marcel de Rooij, leiderschapscoach en -adviseur en oud-directeur van adviesbureau Twynstra Gudde. Al vele jaren begeleidt Marcel leiders in hun reis en helpt hij hen koers te vinden in de uitdagingen van het leiderschap. In de leergang zal hij deelnemers helpen om de eigen (vaak impliciete) overtuigingen bloot te leggen. Vanuit de gedachte dat hoe beter je weet in welke rol je effectief en impactvol bent, hoe beter je ook de juiste condities kunt scheppen om in die rol te komen, en te blijven. En om te gaan met dilemma’s of spanningen in het werk. Tijdens de leergang gaat Marcel ook mee op onze reis, en neemt hij een setje goede vragen mee die leiden tot een (nog) helderder beeld over je rol, je krachten en kwetsbaarheden en persoonlijke effectiviteit.

Benieuwd geworden? Via deze link vind je alle informatie over de leergang en de bijdrage van Marcel.

Tweede gastinleider voor de leergang Professioneel interveniëren

“Als er een probleem is in de samenwerking, willen we daarover praten. Maar daar blijken we niet zo goed in te zijn.”

Prof. Dr. Noelle aarts, Hoogleraar socio-ecologische interacties en het belang van het goede gesprek

In mei 2022 starten wij met de leergang Professioneel Interveniëren in Samenweken. Een verdiepende leergang van vier modules, bedoeld voor ervaren netwerkmanagers of netwerkleiders die hun begrip van samenwerkingsverbanden en netwerken willen vergroten en hun eigen leiderschap nog beter willen leren kennen. 

Laatst kondigden we de eerste gastinleider aan, Marijke Spanjersberg, die ons meeneemt in het systemisch kijken naar netwerken. Nu stellen we u graag voor aan prof. Dr. Noelle Aarts, hoogleraar op het gebied van interactie en gespreksvoering in samenwerkingssituaties.

Gesprekken voeren, het is eigenlijk ons belangrijkste instrument in samenwerkingscontexten. We hebben het nodig om gezamenlijk plannen te maken, om overeenstemming te vinden over wat we gaan doen, om elkaar te leren kennen. En om problemen op te lossen als we die tegenkomen. De samenwerking ontvouwt zich in het gesprek dat partijen met elkaar hebben, en die momenten van ontmoeting doen ertoe. Gaan die gesprekken niet goed, dan gaat de samenwerking vaak ook moeizaam. Het wordt dan lastig om op tafel te krijgen wat er echt speelt.

Maar, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Onderzoek wijst uit dat we niet heel goed zijn in gesprekken met ‘andersdenkenden’. Met mensen of organisaties met andere achtergronden, werkwijzen of belangen. Hoe groter de diversiteit, hoe lastiger het wordt, en steeds meer netwerken bestaan uit veel diverse partijen en belanghebbenden. Er zijn dan een aantal terugkerende patronen, die maken dat de gesprekken soms niet lopen zoals bedoeld.

Wat kun je als netwerkleider doen om die gesprekken in betere banen te leiden? Hiermee gaan we tijdens de leergang aan de slag. We putten uit eigen casuïstiek, onderzoeken onze eigen rol en bijdrage in het gesprek, en laten ons door Noelle helpen om patronen te identificeren die kenmerkend zijn voor gesprekken in samenwerkingssituaties. Om ze uiteindelijk te kunnen omzetten naar inzichten en interventies om de kwaliteit van gesprekken in de samenwerking (nog) verder te verhogen.

Benieuwd geworden? Via deze link vind je alle informatie over de leergang en de bijdrage van Noelle.

Assertiviteit, geen samenwerker kan zonder

Assertiviteit is niet het meest sexy woord, maar wél erg aantrekkelijk als je het daadwerkelijk in de praktijk brengt. De mensen aan tafel bepalen voor een belangrijk deel het succes van de samenwerking. Dat vraagt nogal wat van onze persoonlijke opstelling aan de samenwerkingstafel en de wijze waarop we ons uitdrukken. Uitdagend, zeker in een samenwerkingscontext waar een bestaande hiërarchie niet langer houvast biedt. Bovendien is elke samenwerking anders, maar in elke samenwerking breng je jezelf mee. Naast kennis van samenwerkingstheorie is meer inzicht in – en regie op – jouw persoonlijke aanpak dus essentieel.

Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: “Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren?” Common Eye biedt coaching en conflictbegeleiding bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven van wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. In deze blog vertelt Reinanke Haagsma, adviseur en coach, waarom geen samenwerking zonder assertieve samenwerkers kan.

Assertiviteit

Wat bedoel je precies met assertiviteit in samenwerking?

Assertiviteit roept bij mensen vaak het beeld op van vuist omhoog, opkomen voor jezelf en je eigen grenzen bewaken. Actief en erg gericht op jezelf. Maar dat is niet wat ik ermee bedoel. Laten we door het verkennen van de uitersten inzicht krijgen in wat assertiviteit is en waarom elke samenwerker, en samenwerking, erbij gebaat is.

"Assertiviteit roept vaak het beeld op van vuist omhoog en opkomen voor jezelf, maar dat is niet wat ik ermee bedoel"

De calimero: je maakt jezelf kleiner
Aan het ene uiterste maak je jezelf kleiner en minder belangrijk dan anderen. Bijvoorbeeld door je op de vlakte te houden, verkleinwoorden te gebruiken, je onzeker uit te drukken of liever gaten dicht te lopen en vriendelijk te blijven lachen, terwijl het tijd is een ander aan te spreken. Op deze positie twijfel je – mogelijk onbewust – aan je eigen meerwaarde, terwijl je de ander heel serieus nemen. Dat kan omdat je net nieuw aan tafel schuift, omdat je opdracht niet helder is, omdat je je wat onzeker voelt over het onderwerp… Er zijn eigenlijk tal van redenen, waardoor je aan het twijfelen slaat.  

De macho: je maakt jezelf groter
Aan het andere uiterste maak je je groter en belangrijker dan de ander. Bijvoorbeeld door (overmatig) veel spreekruimte in te nemen, anderen te onderbreken, stellig te zijn, dikke pakken protocollen op tafel kletsen om daarmee te laten zien ‘ik weet hoe het moet, en dit is hoe we het gaan doen’. Anderen vinden je op deze momenten vaak een stuk minder sympathiek, al kan het gedrag uit dezelfde onzekerheid ontstaan als wanneer je je klein en onbelangrijk maakt. Een andere reden om je groter te maken is vanuit gedrevenheid, persoonlijke of organisationele belangen waar je je zorgen over maakt of simpelweg, omdat je overtuigt bent van je oplossing en je je moeilijk kunt voorstellen dat anderen daar niet zomaar in meewillen.

Ok, herkenbaar, en assertiviteit?

We herkennen allemaal vast ook momenten waarop je voelt dat je verbindend bent én durft te sturen als de situatie daarom vraagt. Dat je vragen stelt én je eigen kennis inbrengt wanneer dat relevant is. Dat je empathisch bent én scherp kan zijn op de inhoud of het handelen van iemand.  

Op die momenten vraag je wat je te vragen hebt, en zeg je wat je te zeggen hebt. Je neemt én jezelf serieus, én de ander. Dát is assertiviteit.

In verschillende situaties kunnen we iets heel anders van onszelf zien. We voelen ons allemaal wel eens onzeker, raken allemaal wel eens op dreef en voelen ons op andere momenten in balans. Wel is het vaak zo dat de ene positie nét iets bekender voelt dat de andere.  

Helder, maar waarom is dat zo relevant?

De mensen aan tafel bepalen voor een belangrijk deel het succes van de samenwerking. Dat vraagt nogal wat van onze persoonlijke opstelling aan de samenwerkingstafel en de wijze waarop we ons uitdrukken. Uitdagend, zeker in een samenwerkingscontext waar een bestaande hiërarchie niet langer houvast biedt.

Duiken (de calimero) of de vlucht naar voren (de macho) levert vaak op de korte termijn iets op en dat is ook waarom de verleiding zo groot is eraan toe te geven: je blijft die aardige man of vrouw waar niks op aan te merken valt of je krijgt juist van de ander gedaan wat je voor ogen had.

Maar over het algemeen levert het de samenwerking op lange termijn niet zoveel op. Met een assertieve houding is dat heel anders. Het stelt je in staat om verbindend en scherp te zijn om zo relevante onderwerpen te bespreken, belangen een plek te geven, ieders kennis en kunde te benutten. Allemaal zaken die de samenwerking in directe zin verder brengen en die ook bijdragen aan het onderlinge vertrouwen en relaties. Hét vet op de botten in moeilijker tijden.  

Vanuit de samenwerkingsopgave gezien is het dus essentieel dat zoveel mogelijk mensen aan tafel vaardiger worden in assertief gedrag. En, leuke bijkomstigheid, over het algemeen geeft het mensen zelf ook veel meer energie!

Wat kan jij hierin betekenen als coach? Hoe pak je zo'n traject aan?

Komen we er in een coachtraject achter dat assertiviteit een rol speelt, dan gaan we daar in de vrije ruimte van onze coachsessies aandacht aan besteden. Vaak door te onderzoeken waar op de ‘schaal van assertiviteit’ jij je in een specifieke situatie herkent en wat anderen dan van jou zien. We verkennen ook het andere uiterste: wat zouden we dan van je te zien krijgen? We onderzoeken wat je daarvan kunt leren en hoe je kunt komen tot een geïntegreerde houding: met vertrouwen én in jezelf én de ander op pad. 

Ik merk dat je heel gedreven bent om hiermee aan de slag te gaan. Wat spreekt jou hierin zo aan?

Het gaat bij dit soort vragen echt om de samenwerker, de mens. Dat motiveert mij. Elke samenwerking is immers anders, maar in elke samenwerking breng je jezelf mee. Naast kennis van samenwerkingstheorie is meer inzicht in – en regie op – jouw persoonlijke aanpak dus essentieel. Dat is het uitgangspunt waarmee ik werk. De vrije omgeving van coaching biedt een prachtige speelplaats om dit te onderzoeken en ermee te oefenen. Dat is naast nuttig, ook gewoon heel erg leuk!

Met welke vragen kunnen mensen jou bellen?

Mensen die bij mij komen zijn vaak manager die namens een organisatie deelnemen aan een samenwerking of een programmamanager die de samenwerking helpt vormgeven. Die lopen met allerlei vragen rond als: ik merk dat anderen onvoldoende eigenaarschap nemen, hoe ga ik daarmee om? Onze samenwerking gaat alle kanten op, hoe breng ik meer focus aan? Ik kom steeds opnieuw in conflict, hoe kom ik uit die dynamiek? Het lukt me niet om onze organisatiebelangen voor het voetlicht te brengen, wat kan ik doen?

Het zijn dus meestal bredere vragen en wanneer assertiviteit daarin een rol speelt, dan komt dat vanzelf aan de orde.

Reinanke Haagsma

Meer weten over coaching en conflictbegeleiding bij Common Eye? Klik hier.

Podcast: Experimenteerdrift in de wijk, een gesprek met grenswerker Zinzi Stasse

In deze aflevering van de podcastserie ‘Plank met de Vier Poten’ gaan we in gesprek met Zinzi Stasse over het verbinden van mensen en op vernieuwende manieren werken aan maatschappelijke vraagstukken. We hebben het over wat een ambtenaar kan leren van een kunstenaar, het zien van mensen, experimenteren, loskomen van je dagelijkse sleur en het belang van eigenaarschap bij de gemeenschap.

Luister mee naar haar verhalen over hoe het nabootsen van revoluties kan helpen problemen in de wijk op te lossen.

Interesse in deze podcast? Volg deze dan op je favoriete platform:

Klik hier om de podcast via Apple te volgen.
Klik hier om de podcast via Google te volgen.
Klik hier om de podcast op Anchor te volgen.

In de podcastserie ‘Plank met Vier Poten’ gaan collega’s Freek van Berkel, Nikki Willems en Tijs Heunks in gesprek met denkers en doeners over samenwerking.

Wat is dat eigenlijk samenwerking? Wat komt er bij kijken? Waarom is het vaak zo ingewikkeld? Hoe kunnen we zorgen dat het wél lukt? En hoe ziet samenwerking er in de 21e eeuw uit? Freek, Nikki en Tijs gaan op zoek naar parels en briljante mislukkingen en bespreken doorwrochte theorieën en anekdotes uit de praktijk.

Beluister hier alle afleveringen van de podcastserie ‘Plank met de Vier Poten

Grensoverstijgend denken: een podcast over samenwerking in de regio met Igor Meuwese.

De gast van vandaag is Igor Meuwese. Hij is de directeur van de regio Gooi en Vechtstreek: een samenwerkingsverband van gemeenten in het Gooi. We gaan met hem in gesprek over het groeiende belang van regionale samenwerking. Zo gaat soms wel 70-80% van de gemeentelijke begroting naar samenwerkingsverbanden. Dit kan ook bijna niet anders, steeds meer opgaven stoppen namelijk niet bij de gemeentegrenzen. Ook gaan we in op tegenstrijdige belangen in de regio en hoe gemeenten daar samen uitkomen. Een vraagstuk waar Igor ons in meeneemt is hoe hij ervaart dat er toch nog wel eens gebrek aan instrumenten is om regionale samenwerkingen écht goed te organiseren. En wat dacht je van de spanning tussen loyaliteiten van raadsleden naar hun lokale achterban en regionale samenwerking, ook dat blijkt een weerbarstig vraagstuk in regionale samenwerking.

De internationale strijd tegen het water, met Marc Walraven.

In deze podcast spreken wij met Marc Walraven over het i-storm netwerk. Marc werkt voor Rijkswaterstaat en is de oprichter van een bont, internationaal netwerk van vakspecialisten die zich wereldwijd bezighouden met het ontwerpen en onderhouden van stormvloedkeringen. Een openhartig gesprek over de klimaatopgaven en de noodzaak voor internationale samenwerking bij het behoud van droge voeten. Wat maakt dit nu netwerk zo bijzonder? En hoe bouw je een succesvol netwerk over de grenzen van landen en organisaties, met grote politieke en culturele verschillen? We leren dat dit vraagt om toewijding, organisatiekracht, liefde voor het vak, maar dat zo nu en dan een bar opzoeken smeerolie is voor goede samenwerking.

De school in zijn wijk: over samenwerking tussen scholen, met Henk Post.

Het onderwijs in Nederland kent vele samenwerkingsopgaven. Of het nu gaat om kansengelijkheid, leerlingendaling, of het doorprikken van sociale bubbels: de schooldeuren moeten open. Iemand die daar alles van weet is Henk Post, bestuursvoorzitter van de Dunamare Onderwijsgroep in de regio Haarlem en daarvoor 7 jaar actief als bestuursvoorzitter in het voorgezet onderwijs van Rotterdam. Henk neemt ons mee in de wereld van het voortgezet onderwijs en de ongewenste concurrentie tussen scholen. Ook vertelt hij waarom de samenwerking tussen scholen en stedenbouwkundige ontwikkeling hand in hand moeten gaan, én doet hij tijdens het gesprek als jongste spijbelaar van Nederland een onthulling over zijn eigen schooltijd.

Een gesprek met ‘doendenker’ Derk Loorbach over de grondtoon van transities.

In deze podcast interviewen Tijs Heunks en Freek van Berkel hoogleraar sociaal-economische transities en directeur van Drift Derk Loorbach. Wie is Derk en wat inspireert hem? Wat is transitiemanagement en wat kan het transitiedenken betekenen voor mensen die in de frontlinie van transities werken? Een prettig informeel gesprek over de carrière van Derk Loorbach, over spelen in een bandje en over het belang van ‘rommelruimte’ voor verandering. In dit lange gesprek wordt doorgevraagd op de feiten en fabels van transitiemanagement; op het verschil tussen sociale wetenschap en activisme; en de praktische toepasbaarheid van transitiedenken. Als je de grondtoon van transities eenmaal hoort, volg je de actualiteit anders.

Ondernemen op het grensvlak van culturen en instanties. Een gesprek met Amina Berkane Abahkou over haarzelf en over samenwerken.

Soms loop je mensen tegen het lijf en denk je: ‘hier wil ik alles van weten!’. De Utrechtse Amina Berkane Abakhou is zo iemand. Een geboren samenwerker. Wat heeft het leven haar geleerd, wat drijft haar in wat ze doet en hoe kijkt ze naar actuele maatschappelijke kwesties? In deze aflevering van Plank met Vier Poten richten Freek en Tijs een uur de microfoon op de bescheiden hardwerkende Amina. Ze is ondernemer, vrijwilliger van het jaar 2018, ‘Ramadanheld’ en oprichter van een netwerk van vrijwilligers en hulpinstanties. Een netwerk dat bij het uitbreken van de Corona-crisis zorgde voor voedselpakketten, lespakketten, honden-uitlaatservice en ontmoetingsplekken voor de mensen in Kanaleneiland die dit het hardst konden gebruiken. Amina zet zich in het bijzonder in voor de emancipatie van vrouwen met een migratieachtergrond. Waar veel mensen twijfelen, huiveren of op anderen mensen wachten, stapt Amina in.

Socrates en het voeren van ‘een goed gesprek’, met Jos Kessels.

In deze aflevering van Plank met Vier Poten toont Socrates ons dat we allen maskers dragen en dat als je tot de kern van een vraagstuk wilt komen het kan helpen als we elkaar verleiden onze maskers af te zetten. Freek van Berkel en Tijs Heunks interviewen filosoof, docent en adviseur Jos Kessels over het leven van Socrates, de organisatievraagstukken van onze tijd en over de toepasbaarheid van de socratische methode voor professionele samenwerking.

Omgaan met sociale dynamiek in samenwerken; met Sandra Schruijer.

We spreken vandaag met Sandra Schruijer, hoogleraar aan de Tias School for Business and Society, maar ook hoogleraar organisatiewetenschap aan de Universiteit van Utrecht én directeur van Professional Development International. Ze is zowel onderzoeker als adviseur. Haar werk richt zich op het begrijpen van sociale dynamiek in groepen en organisaties. Deze aflevering gaat dan ook daarover. Want samenwerken staat bol van de sociale dynamiek. Je hoort waarom het rationele, welwisselende mensen vaak maar niet lukt om goed samen te werken. En, dat het aangaan van conflict kan leiden tot een gelukkige samenwerking. Wie wil weten wat je kunt doen om de samenwerkingsmotor weer aan de praat te krijgen, komt ook aan zijn trekken. We delen enkele interventies die zouden kunnen helpen. Maar realiseer je, zoals Sandra zegt; het is soms gewoon ingewikkeld.

Grensontkennend samenwerken in de energietransitie, met Ruben van der Belt.

Deze aflevering gaan we met Ruben van der Belt in gesprek over samenwerking in de Regionale Energie Strategie. Ruben is raadslid in Zwolle en beleidsadviseur duurzame energie bij het ministerie van Economische Zaken. De Regionale Energie Strategie is één van de afspraken in het klimaatakkoord waarin gemeenten samen met provincies en waterschappen in 30 energieregio’s onderzoeken waar en hoe het best duurzame energie kan worden opgewekt. Deze aflevering is een pleidooi voor grensontkennend denken. “Als we niks doen, zet iedereen de windmolens aan de rand van de gemeentegrenzen en zijn we als regio slechter af”, aldus Ruben. Als is het regionaal denken makkelijker gezegd dan gedaan. De belangen voor politiek en inwoners zijn groot en de ruimte schaars. En niemand wil een windmolen in de achtertuin. Samenwerken is de sleutel en er gebeurt veel positiefs in de regio’s van Nederland. Overheden gaan steeds grens ontkennend samenwerken wat een vliegwiel kan zijn voor het samen oplossen van andere regionale vraagstukken. Die zijn er immers genoeg.

Een evolutionaire blik op samenwerking in de 21e eeuw, met Max Wildschut.

In deze aflevering gaan we terug naar de basis van wie wij zijn als mens in samenwerking. Dit doen we met evolutionair psycholoog Max Wildschut die ons meeneemt in hoe de menselijke evolutie ons gedrag in organisaties bepaalt. Hij schreef o.a. het boek Darwin voor managers. We duiken met hem de diepte in over wat ons drijft als mensen in groepen, teams en samenwerkingsverbanden. Wat is er vanuit de evolutie te zeggen over onze moderne manier van organiseren en samenwerken? Wat doen we handig, en wat zouden we beter en anders kunnen doen? Een vrolijk gesprek over onze menselijke aard, slimme en minder slimme incentives om ons gedrag te beïnvloeden, freeriders dilemma’s en een zoektocht naar alternatieven voor macht en hiërarchie. Verwonder je over wat jagers en verzamelaars ons kunnen leren over de organisatie van de 21e eeuw.

Samenwerking onder druk: de casus Noord-Zuidlijn, met Gerard Scheffrahn 
Deze aflevering spreken we met Gerard Scheffrahn. Gerard is projectmanager bij AT Osborne en zit vol samenwerkingsverhalen. Eerder was hij contractmanager diepe stations bij de Noord Zuid lijn. Lange tijd een hoofdpijndossier, zoals Gerard ons schetst ‘de spanning zat overal’. Deze aflevering is een verhaal over wat het betekent om samen te werken onder immense druk. Over hoe je vertrouwen kan herstellen als een samenwerking uit de rails is gelopen. Als een waar samenwerkingsrechercheur ging Gerard te werk in het project. Hij leerde dat er geen goed of slecht bestaat in samenwerking. En dat het lastig is voor mensen om clichés over elkaar te doorbreken. Een pleidooi voor de kracht van persoonlijke relaties in samenwerking en subtiele interventies om iemands algoritme te doorbreken.

De onontkoombare beweging naar een digitale netwerksamenleving, met Marco Derksen.
Deze aflevering is Marco Derksen te gast. Marco is oprichter van Marketingfacts en Upstream en inspireert, adviseert en begeleidt organisaties in de verandering naar de digitale netwerksamenleving. We spreken met hem over de betekenis van het digitale leven op ons als mens en de organisaties waarvoor wij werken. Volgens Marco een onontkoombare beweging die vraagt om een mentale transformatie. Maar wat betekent dit eigenlijk voor onze manier van samenwerken? Een hoopvol, soms filosofisch gesprek over onze manier van leven en samenwerken in het digitale tijdperk.

 

Trailer
Iedereen werkt samen: individuen, organisaties… samenwerking zit ons in de genen. Maar over wat nu eigenlijk wel en niet werkt als we samenwerken wordt maar mondjesmaat gesproken. In onze podcast Plank met Vier Poten spreken wij met doeners en denkers over zichzelf en over samenwerken. We duiken de diepte in: we praten over veelsoortige samenwerkingen, behandelen doorwrochte en minder doorwrochte theorieën en gaan op zoek naar sprekende anekdotes. In sommige gesprekken leren we van de geschiedenis van samenwerken, in andere van de actualiteit. Verschillende perspectieven, methoden en intuïties worden tegen het licht gehouden; clichés worden zoveel mogelijk vermeden.