5 vragen aan Tibor van Bekkum

Dat we ons als adviesbureau richten op samenwerken is bekend. Maar wie zijn de mensen achter het bureau? Vanaf nu laten we met regelmaat een adviseur aan het woord. Tibor van Bekkum trapt af. Waarom zit hij in het adviesvak, wat zijn zijn drijfveren en waarom boeit samenwerken hem? "Zonder nieuw of ander perspectief kun je niet veranderen", is zijn motto.

Ruim drie jaar werkt Tibor bij Common Eye. Hij is vooral bezig met vraagstukken voor partijen die op zoek zijn naar een gemeenschappelijke visie, ambitie en strategie. Welke kant willen ze gezamenlijk op? Tibor vertelt: “Als je kijkt naar de grote maatschappelijke vraagstukken en/of de snelheid waarmee markten zich ontwikkelen, dan zie je dat verschillende partijen steeds meer op elkaar aangewezen zijn voor het realiseren van hun ambities. Het ontwikkelen van een relevante en duurzame koers vraagt van organisaties dat zij vanuit ecosysteemperspectief leren kijken. Kernvragen zijn dan: hoe kunnen wij in het samenspel met anderen waarde creëren? Vanuit welke rol en positie is onze bijdrage het grootst én wordt onze relevantie herkend en erkend? Het succes van een organisatie wordt steeds meer bepaald door haar onmisbaarheid voor het ecosysteem waarvan zij onderdeel is.”

Waarom zit je in het adviesvak?
“Al tijdens mijn studie leek mij het een spannende en interessante wereld. Toen ik in het vak ging werken, bleek mij dat goed te liggen. Ik vind het erg leuk om in de keuken van verschillende organisaties te kijken. En het geeft me voldoening dat ik bij complexe problemen verheldering kan brengen.”

En wat spreekt jou in samenwerken aan?
“Samenwerken is onlosmakelijk verbonden met strategievraagstukken van organisaties. De vaardigheid van organisaties om in samenspel waarde te creëren wordt steeds belangrijker. Bovendien zijn het uitdagende vraagstukken: hoe verhouden al die identiteiten, perspectieven en belangen zich tot elkaar? En hoe kunnen we het werkend krijgen? Het is interessant om koersvraagstukken vanuit ecosysteemperspectief te bekijken.”

Tibor van Bekkum
Tibor van Bekkum

“Samenwerken en strategievraagstukken zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden”

Waarom werk je bij Common Eye?
“Het is fantastisch om te werken bij een bureau dat echt een ‘thought leader’ is op het gebied van samenwerkingsvraagstukken. Heel inhoudelijk, daar houd ik van. Maar het is ook gewoon een erg leuk bureau met fijne collega’s en een goede open sfeer. Echt een inspirerende werkomgeving.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in jouw vak?
“Voor mij is de grootste uitdaging om mensen te helpen anders te kijken naar hun omgeving, hun organisatie en de verhouding tussen die twee. Een koers, strategie of richting moet niet alleen bij mooie woorden blijven. Het is de uitdaging nieuwe inzichten en perspectieven op te doen. Om het beeldend uit te leggen: ik wil nieuwe luikjes in het brein openmaken. Zonder nieuw of ander perspectief kun je niet veranderen. Als dat lukt, kun je als adviseur een grote bijdrage leveren.”

Waar ben je trots op in je werk?
“Eigenlijk ben ik trots op best veel projecten. Maar om er twee te noemen: ik heb een bijdrage geleverd aan het positioneringsvraagstuk van Alliander. Deze netwerkbeheerder had nadrukkelijk de vraag: welke rol en positie moeten wij innemen om optimaal te kunnen bijdragen aan de energietransitie? Daarnaast was ik betrokken bij de herpositionering van de Levenseindekliniek naar het Expertisecentrum Euthanasie. De kliniek had de wens om door een professionaliseringsslag meerwaarde te kunnen bieden aan mensen in een kwetsbare situatie. Hoe mooi is het om hieraan een bescheiden bijdrage te leveren?”

 

In een goed gesprek verplaats je je in een ander

Het lijkt een klein onderdeel van de samenwerking maar wat is het belangrijk: het voeren van het goede gesprek. In een goed gesprek verplaats jij je in de ander en probeert de ander werkelijk te begrijpen. Het vraagt erom dat jij je eigen oordelen en aannames uitstelt. Dit is niet eenvoudig; dat blijkt ook tijdens de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden. Hoofddocent Janneke Steijns deelt haar inzichten.

In 2022 vond de eerste editie van onze leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden plaats. Met negen deelnemers, allen ervaren netwerkleiders, gingen we op zoek naar de typische dynamiek van het werken in samenwerkingsverbanden en netwerken. Met elkaar probeerden we de complexiteit te doorzien, op zoek naar praktische mogelijkheden om beweging te krijgen in vastgelopen processen.
De eerste leergang is afgerond. Er was veel ruimte was voor ieders persoonlijke ervaringen en worstelingen. De reflectie en de gedeelde inzichten blijken waardevol, ook voor mij! Mijn inzichten heb ik gedeeld in een aantal blogs. Lees hier mijn laatste blog over het echte goede gesprek.

Interactie als kleinste bouwsteen

In het laatste blok van de leergang verdiepen we ons in de waarde van het goede gesprek. Wij zien interactie (gesprekken, sessies en contactmomenten) als kleinste bouwsteen in het samenwerkingsproces. Maar het is wel een bouwsteen die de samenwerking kan doen vallen of staan. Zo kan een interactie leiden tot overeenstemming, maar ook tot conflict of onbegrip.

Diversiteit aan tafel

De kwaliteit van gesprekken is bepalend voor hoe we problemen oplossen. In veel van de samenwerkingsverbanden van onze deelnemers staan complexe maatschappelijke opgaven centraal. Vraagstukken waarbij we elkaar nodig hebben: we moeten het samen doen, dus we moeten er samen zien uit te komen. Een diversiteit van partijen en personen aan tafel is noodzakelijk om het vraagstuk op te lossen. Tegelijkertijd maakt dat het ook lastig. Want ieder aan tafel heeft zijn eigen beeld van het vraagstuk en zijn eigen visie op de mogelijke oplossing.

In gesprek met andersdenkenden

Noelle Aarts, professor Socio-Ecological Interactions aan de Radboud Universiteit, neemt ons mee in de veelheid aan redenen waarom het gesprek met ‘andersdenkenden’, zoals zij dat noemt, zo lastig is. Fenomenen als selectief luisteren, framing, polariseren, bonding en bridging staan ons van nature in de weg om goed met elkaar in gesprek te gaan. “We moeten het dus expres goed doen”, vertelt Noelle. We moeten ons bewust zijn van het frame dat we allemaal bij ons dragen. En oprecht proberen te luisteren naar het verhaal dat de ander heeft te vertellen.

“Overtuigen werkt niet en heeft een averechts effect”

Meerdere waarheden

Ik zie dat veel gesprekken in samenwerkingsverbanden en netwerken in wezen een soort van ‘standpuntendiscussies’ zijn. Over en weer proberen we elkaar te overtuigen van ons beeld van de werkelijkheid. Overtuigen werkt echter niet, dat bevestigt de ander alleen maar in zijn eigen beeld en heeft dus een averechts effect. Er zijn nu eenmaal meerdere waarheden, afhankelijk van door welke bril jij naar de wereld kijkt.

Het verloop een gesprek wordt niet bepaald door de goede bedoelingen van de zender, maar vooral door hoe de ontvanger het ontvangt. De ontvanger luistert door zijn eigen frame. Een boodschap komt nooit ‘neutraal’ over, maar valt in een poel van bestaande ervaringen, betekenissen en interpretaties.

Op zoek naar een gedeeld ‘frame’

Om te komen tot een goed gesprek is het daarom noodzakelijk je te kunnen verplaatsen in de positie van de ander. Vraag door tot de ander zich erkend voelt en jij echt begrijpt wat de ander je wil vertellen. Dat vraagt erom dat jij je oordelen uitstelt en aannames opschort. En dat is niet altijd eenvoudig. We willen nu eenmaal graag vertellen hoe we er zelf tegenaan kijken en wat we ervan vinden. Let er maar eens op in gesprekken; hoe vaak stellen we een ander een echt open en oprechte vraag? Vanuit interesse en nieuwsgierigheid? Het stellen van één mooie vraag kan al een opening zijn naar een heel ander gesprek. Probeer maar eens uit wat er dan gebeurt.

Op deze manier zoek je in gesprekken rondom samenwerkingsverbanden de beweging van een gesprek in standpunten naar de dialoog over ieders belangen, wensen, angsten en overtuigingen. Ga samen op zoek naar de logica van de ander. En wie weet, als je je écht in de ander verdiept, dan heeft ‘ie misschien ook nog eens een punt.

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

De eerste editie van de leergang is met succes afgerond. In mei 2023 organiseren we de volgende leergang.

Nieuwsgierig naar het programma? Bekijk hier de trainingspagina. 

Heb je daarna nog onbeantwoorde vragen of wil je gewoon even met onze hoofddocent praten? Neem dan contact op met Janneke Steijns

 

Heb je een vraag over de leergang?

Stel ze aan Janneke Steijns

Fusie huisartsenpost en ketenzorg Twente

>

Fusie huisartsenpost en ketenzorg in Midden en Oost Twente

Opdrachtgever

SHT (Spoedzorg Huisartsen Twente) en THOON (Twentse Huisartsen Onderneming Oost Nederland).

Aanleiding

De afgelopen jaren is de samenwerking tussen de Twentse huisartsen organisatie in een stroomversnelling gekomen. Eerst zijn de huisartsenposten in Enschede en Hengelo gefuseerd tot SHT. Vervolgens is in 2021 de samenwerking tussen de vijf Twentse huisartsenorganisaties tot stand gebracht in wat inmiddels Huisartsenzorg Twente heet.

Onderdeel van het plan van aanpak van het HZT is de beoogde fusie tussen THOON en SHT. Vanuit Common Eye hebben wij al deze samenwerkingen mogen begeleiden. 

Proces

De doelstelling van de laatste fusie tussen THOON  en SHT was drieledig. Ten eerste het verbeteren van de communicatie met en representatie van de huisartsen achterban en het verminderen van de bestuurlijke drukte voor de leden. Daarnaast het verbeteren van de bestuurlijke duidelijkheid voor partners als gemeenten en ziekenhuizen. En tot slot het verminderen van de kwetsbaarheid van de beide organisaties door kleine afdelingen samen te voegen en expertises uit te wisselen. 

Tijs Heunks en Robin Bremekamp van Common Eye hebben het fusieproces begeleid. Kernbegrippen in hun aanpak waren ten eerste het werken met een uitgewerkte gezamenlijke ambitie, die veel verder gaat dan ‘patiënt centraal’. Daarnaast het oog hebben voor de belangen van alle betrokken partijen, zodat die een plek kregen in het proces. En tot slot een transparant en overzichtelijk proces waarin bestuurders, medewerkers en huisartsen zich herkennen. 

Het resultaat is een nieuwe huisartsenorganisatie die klaar is voor de toekomst van de zorg. 

Reflectie

Guus Bruins (directeur van de fusie organisatie SHT-THOON): “Ik stapte op een rijdende trein, waarvan Tijs en Robin de machinisten waren. Vaak betekent fusie ruzie, maar in dit geval hebben we het in grote harmonie kunnen brengen en tot een punt waarop ruim 90% van de achterban de fusie steunde. Chapeau voor Common Eye!”

Duur traject

Voorjaar 2021 tot voorjaar 2022. 

Betrokken adviseurs

Tijs Heunks en Robin Bremekamp. 

Zoek jij ook een passende oplossing voor jouw samenwerkingsvraagstuk?

Hoe bepaal je een gedeelde betekenisvolle ambitie?

Handreiking 3 voor betere samenwerking in het IZA

In verschillende artikelen geven we handreikingen voor een betere samenwerking in het Integraal Zorgakkoord (IZA). Ditmaal gaan we in op het starten van een samenwerking of netwerk. En dat begint met een gezamenlijke betekenisvolle ambitie. Wat is precies een ambitie en hoe ontwikkel je die zodat alle partijen zich erin herkennen? Dat lees je in dit artikel.

In onze vorige handreiking Eerste Hulp Bij Opstarten van een transactionele samenwerking, gaven we praktische tips hoe je de samenwerking vanuit je eigen organisatie kan voorbereiden en opstarten. We gaan nu een stap verder: het daadwerkelijk starten van een samenwerking of netwerk. Dat begint onder andere met verbinding, in een ambitie of opgave. Om een samenwerking vorm te geven moeten mensen en organisaties zich met en aan elkaar verbinden. Het is van belang om je te richten op een gedeelde betekenisvolle ambitie. Het opstellen van een goede ambitie is de sleutel tot succes.

Wat is een ambitie?
Een gedeelde ambitie in een samenwerking beschrijft kansen, problemen en uitdagingen die de partners alleen niet kunnen oplossen. Een ambitie betekent dat je iets tot stand wil brengen, een streven om ergens te komen. De uitdaging is om een betekenisvolle ambitie te vinden die inspireert en aansluit bij de doelen van de betrokken organisaties. Alle partijen moeten zich erin herkennen. Wat draagt de samenwerking bij aan de opgave waarvoor we staan?
In de ambitie beschrijven de partners hoe zij overeenstemming bereiken over de perceptie van het gezamenlijke vraagstuk, de duurzame oplossing, waardevolle kansen en de beoogde vorm van de samenwerking. Vervolgens gaat het erom de ambitie te vertalen naar goede afspraken. Het vertelt wat partijen bereid zijn aan tijd, geld en kennis in het samenwerkingsverband te stoppen. 

Focus unsplash

Voorkom schijnzekerheid
Bij het formuleren van een goede ambitie loop je het risico om te blijven hangen in algemeenheden of ‘juichbegrippen’. Ambities als ‘de patiënt centraal’ is een voorbeeld van dat wij vaak tegenkomen. Niemand kan het hiermee oneens zijn; sterker nog dit is de droom van iedereen, maar is het haalbaar? Nee, want het is zo algemeen dat het risico groot is dat een samenwerking vrijblijvend is. Schijnsamenwerking ligt op de loer. Ga op zoek naar het spanningsveld met de ‘5× waarom’-methode. Een vrij simpele maar effectieve methode om de werkelijke, diepere ambitie die zich vaak verschuilt in een probleem of knelpunt te achterhalen. Dus waarom staat de patiënt centraal? En pel dat antwoord weer verder af met een waaromvraag tot je bij de kern bent.

Formuleren van ambities
Bij het formuleren van de ambities is het belangrijk om elkaars doelen en perspectieven goed te begrijpen. Vraag door op wat belangrijk is en check of de opgestelde ambitie daadwerkelijk gedeeld is. Een goede gezamenlijke ambitie beschrijft wat partijen individueel en gezamenlijk beter worden van de samenwerking. In het IZA staan verschillende gedeelde ambities benoemd zoals bijvoorbeeld:

  • Pagina 6, 5e alinea: “Kortom, de ambitie is om de zorg voor iedereen toegankelijk, kwalitatief goed en betaalbaar te houden.”
  • Pagina 9, 3e alinea: “In 2040 draagt de zorg optimaal bij aan het gezond (samen)leven van alle mensen in Nederland, in het besef dat daarvoor verhoudingsgewijs niet meer mensen en middelen beschikbaar zijn dan nu en dat dit gepaard moet gaan met de laagst mogelijke impact op klimaat en milieu.”
  • Pagina 37, bullet G: “Partijen in de msz maken uitkomstinformatie transparant beschikbaar. Daarbij is het de ambitie dat in 2025 voor 50% van de ziektelast gerealiseerd te hebben.”

Hercontracteren
Ondanks dat het IZA door de verschillende partijen is ondertekend, blijken dergelijke ambities in de praktijk extern opgelegde ambities. Het blijft van belang om deze te hercontracteren. Bij de daadwerkelijke uitvoering van de werkagenda is het wenselijk om te beginnen met het vaststellen van de afgesproken ambitie. Het opschrijven van mooie volzinnen in een gezamenlijk document is in de praktijk als het aankomt op de uitwerking en uitvoering, een wereld van verschil. Het hercontracteren betekent niet dat het hele proces van visievorming dat al gedaan is binnen het IZA, opnieuw moet. Een rondje langs alle partijen aan de tafel maken met onderstaande vragen kan al voldoende zijn om volledig commitment te krijgen:

  • Welke kans wil je benutten?
  • Welk probleem wil je oplossen?
  • Welke oplossing wil je ontwikkelen?

Naast opgelegde ambities staan in het IZA meerdere soorten. Hoe je de verschillende soorten ambities kan benaderen en welke instrumenten je kan gebruiken de ambitie vorm te geven zie je in het figuur hieronder ‘Vijf arena’s van samenwerken’.

De ambitie is er, zijn we dan klaar?
Nee, want de stap die hierna snel volgt, is het met elkaar bespreken van wie de ambitie is en wie de ambitie moet gaan realiseren. Is dat het samenwerkingsverband, één van de betrokken organisaties of andere mensen of organisaties? Het is een randvoorwaarde om eigenaarschap te beleggen en daarover afspraken te maken.

Een andere voorwaarde is het vastleggen van evaluatiemomenten. Tijdens de samenwerking komt het soms voor dat de ambitie of de daaruit voortvloeiende doelstellingen aangepast worden. Vaak gaat dit ongemerkt. Het is belangrijk om met elkaar af te spreken dat je de samenwerking evalueert. Hierbij kan je een aantal vragen met elkaar en ieder voor zich beantwoorden.

Checklist voor een betekenisvolle ambitie in de IZA-samenwerking

De ambitie:

  • is geformuleerd in een gezamenlijk proces met alle betrokken partners;
  • gaat in op kansen, problemen en te ontwikkelen oplossingen;
  • is kort geformuleerd, simpel en begrijpelijk;
  • is realistisch, op het spanningsveld van haalbaar en onhaalbaar;
  • sluit aan bij de visie/strategie van alle individuele partijen;
  • kent een eigenaar.

    Toetsvraag: geeft de ambitie energie?

Meer weten over samenwerken in de zorg?

Wil je eens verder praten over deze blog?

Linda Klont

Top 5 artikelen samenwerken en netwerken

Het einde van het jaar nadert snel. Tijd voor lijstjes. Welke artikelen van Common Eye zijn de meest gelezen artikelen via LinkedIn? Heb je wat gemist? Hieronder vind je de top 5. Een mooie variatie aan onderwerpen met verschillende invalshoeken op samenwerken en netwerken.

1. De organisatie als onderdeel van een ecosysteem
Er is een groeiende besef bij organisaties dat zij voor de realisatie van hun ambities afhankelijk zijn van de samenwerking met anderen. Het kenmerkt de verschuiving van een stakeholdermodel – waarin percepties, belangen en behoeften van stakeholders worden meegewogen in de eigen koers – naar een ecosysteemmodel. In dit systeem creëren organisaties in samenwerking waarde en werken met anderen aan gemeenschappelijke opgaven en ambities. Een uitleg aan de hand van het Partnership Capability Model.
Lees verder

2. Kijk met een meervoudige blik naar een samenwerking
Waaraan kun je zien of een samenwerking constructief is en goed verloopt? Het is de kunst om aan álle condities voor samenwerking adequaat aandacht te besteden. Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de voorkeurstijlen van de samenwerkingspartner of de procesbegeleider spelen ook een rol. Als je een conditie onvoldoende aandacht geeft, brengt dat het risico van negatieve dynamiek met zich mee. Geef je een conditie de juiste aandacht, dan biedt het kans op positieve dynamiek in de samenwerking. Aan de hand van het Common Eye-model kijken we naar de kansen en risico’s per conditie.
Lees verder

3. Posities binnen een netwerk
Netwerken kennen vaak diverse schillen. Deze netwerken hebben vaak te maken met centraal opererende actoren die de strategische kern vormen, vaak in ’t midden van het netwerk. In een complementaire ring bewegen actoren die een belangrijke bijdrage leveren aan het netwerk, maar niet exclusief zijn verbonden. Daaromheen bewegen in de vrije ruimte actoren die vooral op eigen kracht opereren. Actoren in de strategische kern beïnvloeden de identiteit van het netwerk, de besluitvormingsprocessen, spelregels en coalities. Het innovatievermogen zit vaak in de complementaire ring.
Lees verder

4. Grondvormen van netwerken
We onderscheiden vier grondvormen, of archetypen, voor samenwerking. Elke grondvorm kent z’n eigen en specifieke inrichtingskenmerken. Vaak kan een samenwerking kenmerken hebben van meerdere grondvormen: de ‘pure’ grondvorm komt zelden voor. Maar als partners verschillend kijken naar de vorm van de samenwerking is dat vaak een voorspeller voor gedoe. Daarom is het goed een gedeeld beeld te hebben van de aard van de samenwerking, en welke vorm erbij past. De vier grondvormen van samenwerken vormen een instrument dat ingezet kan worden om passende afspraken te maken.
Lees verder

5. Het Integraal Zorgakkoord: wat vraagt dit van samenwerken?
Het Integraal Zorgakkoord (IZA) is een feit. Daarom is het tijd om de vraag beantwoorden: wat vraagt het akkoord van samenwerken? Deze vraag kunnen we kort en kracht beantwoorden: veel! Een artikel waarin we de aftrap afkondigen van een artikelenreeks met daarin 7 handreikingen om samenwerking vorm te geven, te laten vliegen en te onderhouden.
Lees meer en download de pdf

Bekijk hier alle artikelen op de website of op ons Samenwerkingslab.

Janneke Steijns: “Iedereen moet z’n eigen leiderschap tonen”

Over samenwerkingsverbanden en de training Leiderschap in samenwerken

Janneke Steijns staat met haar voeten in de klei. In de rol van adviseur begeleidt zij vele samenwerkingsverbanden. Ook coacht ze mensen en teams in samenwerkingen en netwerken. Janneke gelooft in het echte gesprek en daarin faciliteert ze. Reflecteren, samenvatten en zorgen dat men goed naar elkaar luistert. Ze is al jaren hoofddocent van de training Leiderschap in samenwerken. We stellen enkele vragen aan Janneke over samenwerken én de training.

Waar lopen professionals in complexe samenwerkingen tegenaan?
“Samenwerkingen lopen regelmatig stroef. Er zit geen vaart in en het loopt anders dan gedacht. Er zijn afspraken gemaakt, maar partijen komen ze niet na omdat ze vanuit hun organisatie andere belangen hebben. Of er ontstaat ‘opeens’ onvrede door verschillende verwachtingen. Veel mensen ervaren dit als lastig. Er is volop kennis beschikbaar over samenwerken binnen teams en organisaties. Onze training springt juist in op samenwerkingen en netwerken over de grenzen van de organisatie heen. Je krijgt handvatten om de samenwerking beter te begrijpen en hoe jij op dat moment het beste kan handelen om er weer beweging in te krijgen.”

Voor wie is de training vooral interessant en waarom?
“Mensen die te maken hebben met samenwerkingsverbanden. We onderscheiden twee rollen: de leidende rol; vaak is dat de netwerkleider of de kwartiermaker. Of je zit vanuit je functie regelmatig aan een samenwerkingstafel, maar je hebt geen leidende rol. De deelnemers komen uit allerlei sectoren. Dat maakt het interessant. Door de uitwisseling van ervaringen leren we veel van elkaar. Persoonlijk vind ik de ontmoetingen in die twee dagen altijd bijzonder. Al snel ontstaat een hechte groep.”

Wat zijn de belangrijkste leerdoelen?
“Mijn doel is dat je als deelnemer direct met de kennis aan de slag kan. Tuurlijk geef ik een theoretische basis. Vervolgens gaan we snel naar je eigen praktijk en je eigen casuïstiek. Hoe kun je het geleerde doorvertalen naar jouw persoonlijk handelen? Met de training vergroot je je handelingsrepertoire, leer je hoe je kunt interveniëren in een samenwerking en werk je aan je persoonlijke leiderschap. Eigenlijk gaat het in drie stappen: weten, begrijpen en toepassen.”

Waarom ligt de focus op leiderschap?
“Het gaat om persoonlijk leiderschap. In een samenwerking moet iedereen z’n eigen leiderschap tonen. Er is geen hiërarchie. Iedereen moet een stapje willen zetten en het gesprek aangaan. Sommigen vinden dat lastig. Wat kan en mag ik doen, hoe kan ik van toegevoegde waarde zijn en hoe kan ik daarin een rol spelen? In de training ervaar je dat iedereen een bijdrage heeft. Samenwerken is een collectief proces. Loopt het stroef? Weet dan hoe je het gezamenlijke gesprek kan openen en anderen uitnodigt om eraan deel te nemen.”

Janneke Steijns
Janneke Steijns

Welke ontwikkelingen ervaar jij de laatste tijd in samenwerkingen?
“Er ontstaan meer en meer samenwerkingen. Ik zie een verschuiving van kleinere allianties naar complexe netwerken, vaak met een gedeelde maatschappelijke opgave. We kunnen er niet meer omheen: er wordt steeds meer maatschappelijke waarde gecreëerd in deze netwerken. De training geeft jou handvatten om een samenwerking en de rollen daarin te doorgronden om vervolgens te kunnen handelen.”

Wil je meer weten over de training Leiderschap in samenwerken of heb je een vraag aan Janneke? Klik hier.

"Er wordt steeds meer maatschappelijke waarde gecreëerd in netwerken"

Samenwerken is ook veranderen

Veranderen impliceert samenwerken, maar tegelijkertijd vraagt het vormgeven van een effectieve samenwerking dat mensen en organisaties zich ontwikkelen en veranderen. Samenwerken is niet eenvoudig of vanzelfsprekend. Het veronderstelt de bereidheid om als persoon, in relaties en als collectief, te leren en te ontwikkelen. Het vraagt ook om veranderingen in de achterliggende partijen; variërend van een andere opstelling in de samenwerking tot cultuur- en organisatieveranderingen.

Zachte en harde aspecten
Op persoonlijke niveau vraagt het – naast de bereidheid om vaste ankers los te laten – de nodige veelzijdigheid: succesvolle ‘samenwerkers’ combineren in hun repertoire meerdere complementaire kwaliteiten. Ze kunnen zowel faciliterend zijn als directief, mensgericht als taakgericht en verbindend als confronterend, ruimte creërend als grenzen stellend. Ze beschikken over kennis van de ‘zachte’ aspecten van samenwerken (persoonlijke relaties, vertrouwen, cultuur) en over de ‘harde’ aspecten van samenwerken (structuur, systemen, vorm). Om daar te komen kan op persoonlijk niveau ontwikkeling nodig zijn om een bijdrage te kunnen leveren aan een samenwerking.

Relationeel niveau
Op relationeel niveau daagt een samenwerkingsproces deelnemers uit om onder meer oprecht geïnteresseerd te zijn in de drijfveren en de belangen van de ander. Dit vraagt het doorbreken van bestaande relationele patronen, transparant en betrouwbaar te zijn en informatie te delen. Geen eenvoudige opgave.

In een veranderproces hebben we vaak te maken met een situatie van ingesleten werkwijzen en gedragspatronen. Daarentegen kunnen partners in een nieuw te vormen samenwerking met een schone lei beginnen. Je bouwt iets nieuws met nieuwe partners, een nieuw thema en nieuwe werkwijze(n). Bovendien kunnen partners in een dergelijke samenwerking er altijd nog voor kiezen om zonder al te grote consequenties af te zien van de samenwerking. Dat is in veel veranderprocessen niet zomaar mogelijk; deelname is niet altijd een keuze.

Condities
In verander- en samenwerkingsprocessen is aandacht voor persoonlijke relaties van belang, maar ze verschillen qua startsituatie (een min of meer blanco vel of een vat aan ervaringen) en qua ruimte (mogelijkheid tot uitstappen). De condities voor samenwerking bieden in ieder geval de onderwerpen van gesprek in het bouwen van die relaties. Vanuit dat perspectief bezien leggen de condities de basis om samenwerken als proces beter te begrijpen en een vertrekpunt te kiezen om het ‘wat’ van een veranderproces bespreekbaar te maken.

Om als organisatie een rol te spelen in veranderingen op systeemniveau – in een bredere context met meer partijen, gericht op een maatschappelijk vraagstuk – is het ontwikkelen van samenwerkingsvaardigheid een belangrijke factor.

Beantwoord de volgende vragen als je een samenwerking aangaat:

Hebben we een heldere samenwerkingsstrategie? Is de eigen positie in het netwerk bekend? Is duidelijk wat we met samenwerking willen bereiken? Hoe komt onze keuze van partners tot stand? Is ons handelingsrepertoire in samenwerkingsrelaties bekend onder de mensen die betrokken zijn in de samenwerking?

Zijn we vaardig in het aangaan van samenwerkingsrelaties? Zijn we in staat om de condities voor samenwerking effectief toe te passen en daarmee zinvolle samenwerkingsrelaties te ontwikkelen en te onderhouden? Leggen we de juiste verbindingen?

Zijn we een op samenwerking ingestelde organisatie? Investeren we in de samenwerkingsvaardigheid van mensen? Is sprake van een gedeelde cultuur en identiteit die ook buiten de eigen organisatiegrenzen herkenbaar is? In hoeverre werkt de structuur stimulerend of belemmerend in samenwerkingsrelaties? Over welke samenwerkingsinstrumenten beschikken we en in hoeverre zijn deze bij iedereen bekend? Wie zijn de verbindende leiders in de organisatie en hoe benutten we hun inzet?

Een samenwerkingsvaardige organisatie worden, is een veranderproces op zichzelf.  Kortom, samenwerken is ook veranderen.

De waarde van een goed proces

Inzichten uit de leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden (blog 3)

Het belang om procesmatig te kijken naar samenwerkingsverbanden blijkt keer op keer groot. Jouw rol van procesmanager is meervoudig; je bereidt de weg voor, weet partijen aan elkaar te koppelen en geeft inzicht in de onderlinge verhoudingen. Ook tijdens de leergang Professioneel interveniëren komt dit duidelijk naar voren. Hoofddocent Janneke Steijns neemt je mee in haar inzichten die ze opdoet tijdens de leergang.

Tussen mei en oktober van dit jaar was de eerste editie van onze leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden. Met negen ervaren netwerkleiders gingen we op zoek naar de typische dynamiek van het werken in samenwerkingsverbanden en netwerken. Samen probeerden we de complexiteit te doorzien, op zoek naar praktische mogelijkheden om beweging te krijgen in vastgelopen processen.

Vorige maand rondden we de eerste leergang af. Een mooie reis die we met elkaar aflegden, waarbij veel ruimte was voor ieders persoonlijke ervaringen en worstelingen. De reflectie met elkaar en de gedeelde inzichten bleken voor waardevol. Ook voor mij; de verhalen uit de praktijk leerden mij veel over de dynamiek in samenwerkingsverbanden. In enkele blogs neem ik je mee in mijn inzichten die ik opdeed tijdens de leergang.

Logische stappen

In het derde blok leerden we procesmatig te kijken naar samenwerkingsverbanden. Waar we in het tweede blok als het ware een foto maakten, brachten we nu de factor tijd in. We stonden stil bij de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden. Welke logische weg en stappen doorlopen we? Wat zijn betekenisvolle momenten in het proces? Hoe kun jij als netwerkleider het proces zo ontwerpen dat het ‘zijn werk kan doen’?

Procesvertrouwen

Helderheid in het proces kan mensen en partijen in een samenwerking houvast bieden, procesvertrouwen noemen we dat. In het begin is dat het enige wat er is: een onzekere missie en een kwetsbaar proces. Door mensen houvast te bieden op de stappen die we doorlopen en de tijdlijn die we voor ogen hebben, lijkt het eenvoudiger dan het pad van de onzekere inhoud en het gedoe van de diversiteit in belangen op te gaan. Waar staan we, wat ligt er straks en waar gaan wij nu aan werken? Het proces vaststellen met elkaar is een belangrijke stap om partijen zich te laten committeren aan de samenwerking.

“Het loopt nooit zoals we vooraf bedenken”

Het belang van achterkamertjes

Tegelijkertijd is dat niet het enige. In een van de oefeningen tijdens dit blok lieten we de deelnemers de tijdlijn van hun netwerk in kaart brengen. We vroegen ze niet alleen te laten zien wat de geplande, reeds doorlopen stappen waren; het uitgetekende proces. Maar we vroegen ze ook wat achteraf de betekenisvolle momenten waren die meer ‘in het ondertussen’ ontstonden. Ongepland, maar zeer waardevol.
Uit de gesprekken bleek hoe belangrijk het juist is ook aandacht te hebben voor al die momenten. De gesprekken in de coulissen, de achterkamertjes, bij de koffie. De momenten van voorbereiding, bilateraal overleg en de belletjes achteraf. Het is een wezenlijk onderdeel van het proces, waar we als netwerkleiders aandacht voor moeten hebben. Soms zijn coulissen en achterkamertjes nodig om zaken te beslechten, voor te koken, uit te vechten. Waardeer ze, faciliteer ze en laat ze hun werk doen.

Vakmanschap en mensenwerk

Het is ons werk als netwerkleiders, adviseurs en procesbegeleiders een goed proces te ontwerpen en te begeleiden. Het is iets waarmee we dagelijks bewust en onbewust bezig zijn. De rol van de procesmanager in samenwerkingsverbanden is meervoudig. Een procesmanager bereidt de weg voor, weet partijen bij elkaar te brengen rondom de inhoud (‘dit is waarvoor we het doen’) en laat zien hoe partijen zich tot elkaar verhouden. Soms legt de procesmanager de ‘lelijke foto’ op tafel; ‘wat is er nu echt aan de hand’.

Ambacht

Dit blok leerde me opnieuw dat het een ambacht is om een betekenisvol proces in te richten. Er is geen spoorboekje of een aanpak die altijd en overal werkt. Het vraagt enerzijds de vaardigheden om zorgvuldig een proces te ontwerpen, om in te schatten welke stappen nodig zijn, om vooruit te denken en daarop te sturen. En anderzijds het vermogen om te kunnen reflecteren en reageren op het moment. Te werken met hetgeen wat nu aan de orde is. Want één ding weet ik zeker: het loopt nooit zoals je vooraf bedenkt.

Dat is geen sinecure, blijkt wel uit onze gesprekken. Het is vaak ‘muddling through’, waarbij je jezelf meeneemt als instrument. Voel je vrij om goed te luisteren naar jezelf, de interventies te kiezen die bij jou passen en jouw vakmanschap daarmee goed in te zetten.

 

Leergang Professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden

De eerste editie van de leergang is met succes afgerond. In mei 2023 organiseren we de volgende leergang.

Nieuwsgierig naar het programma? Bekijk hier de trainingspagina. 

Heb je daarna nog onbeantwoorde vragen of wil je gewoon even met onze hoofddocent praten? Neem dan contact op met Janneke Steijns

 

Heb je een vraag over de leergang?

Stel ze aan Janneke Steijns

Eerste Hulp Bij Opstarten van een transactionele samenwerking

Handreiking 2 voor betere samenwerking in het IZA

Bij het voorbereiden vanuit je eigen organisatie op de samenwerking binnen het Integraal Zorgakkoord (IZA) is het goed om van tevoren in te schatten om welke samenwerkingsvorm de werkagenda gaat. Als de vorm bekend is, kan je gerichte voorbereidingen treffen. In dit artikel bespreken we de meest voorkomende samenwerking binnen het IZA, namelijk transactioneel samenwerken. Een handreiking voor de voorbereiding ervan. Met de praktische tips kun je direct aan de slag.

Voorbereiding transactionele samenwerking
Veel samenwerkingen binnen het IZA richten zich op het verbeteren van de keten van zorgverlening. De keten begint bij de inwoners van een gemeente met een mogelijke hulp of zorgvraag en kan doorlopen tot aan de topreferentezorg en alles wat ertussen zit. Kies voor een meer integrale organisatie van de keten, waarbij onderlinge afstemming een belangrijk element is. Hierbij gaat het om de inhoudelijke zorgprocessen, maar ook om bijvoorbeeld de financieringsstromen. Deze onderwerpen vallen voornamelijk onder een ‘transactionele samenwerking’. Net als voor de andere drie vormen van samenwerking zijn er uitgangspunten waarover je vóór de start van de samenwerking kunt nadenken. In ons vorige artikel kreeg je een toelichting op de vier vormen van samenwerking.
Lees hieronder vier stappen waarin deze uitgangspunten staan. Per stap krijg je een aantal tips.

Stap 1. Maak afspraken over de resultaatbeschrijving
Binnen transactioneel samenwerken staat het resultaat centraal. Het gezamenlijk vaststellen van het resultaat draagt bij aan betrokkenheid en inzet (commitment) om dit resultaat te bereiken. In de werkagenda van het IZA staan diverse resultaten en doelen. Dit vraagt vaak om verdere afstemming tussen de (regionale) partijen, omdat veel van deze resultaten en doelen nog niet erg concreet zijn. Als je dit niet goed met elkaar afspreekt, ligt spraakverwarring op de loer.

Bereid de samenwerking binnen je eigen organisatie voor
Start met de inventarisatie van de afspraken in de werkagenda die betrekking hebben op je eigen organisatie. Door deze onder elkaar te zetten, in bijvoorbeeld Excel per werkagenda-onderdeel, creëer je je eigen IZA-organisatiewerkagenda. Bespreek deze agenda met je achterban en probeer een gezamenlijke definitie te krijgen van wat er staat. Concretiseer het doel en resultaat waar mogelijk zodat de verwachtingen hetzelfde zijn.

TIP: organiseer een sessie met de achterban en beantwoord per afspraak de volgende vragen:

  • Wat is het vraagstuk, waar gaan we samenwerking aan en met wie? En met wie niet?
  • Welk probleem los ik op?
  • Wat wil ik bereiken, waarvoor heb ik welke partner nodig?
  • Wat is mijn invloed aan tafel? Met welk mandaat uit de organisatie zit ik aan tafel (check of dit in deze fase voldoende/te veel/te weinig is en evalueer dit gedurende de samenwerking op).

Stap 2. Maak afspraken over communicatie en richt een efficiënte informatiestroom in
De werkagenda van het IZA vraagt vanuit verschillende beleidsdomeinen en onderwerpen betrokkenheid van iedere deelnemende partij. Eén afgevaardigde vanuit elke partij naar alle werkagenda-onderdelen vanuit het IZA is erg efficiënt, maar is in de praktijk niet mogelijk. We adviseren daarom om na te gaan wat de werkagenda vanuit het IZA vraagt aan bijdrage van de eigen organisatie.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Maak een doorvertaling vanuit het overzicht uit stap 1 naar welke personen op welke onderwerpen deel dienen te nemen. Formuleer per afspraak:

  • Wie zijn betrokken bij de voorgenomen afspraak? Zowel intern als extern.
  • Moeten we afspraken maken over mandaat?

Naast een overzicht van ‘namen en rugnummers’ maak je inzichtelijk welke expertise er wellicht (nog) mist.

Richt de communicatie en informatiestroom in: contactpunten tussen de samenwerkende relaties moeten binnen deze vorm vragen een goede organisatie. Transactionele samenwerking gedijt goed met een efficiënte inrichting van de communicatie en informatiestroom. Ook hiervoor moet aandacht zijn binnen de transactionele samenwerkingen binnen het IZA. De werkagenda van het IZA vraagt vanuit verschillende beleidsdomeinen en onderwerpen betrokkenheid van iedere deelnemende partij.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Het overzicht dat je maakt in vorige stappen maakt duidelijk wie vanuit de eigen organisatie betrokken is op onderdelen. Vervolgens kan je de doorvertaling maken naar een informatiestructuur die duidelijkheid biedt over de manier van informatie overdragen. Maak inzichtelijk:

  • Welke persoon zit vanuit welke positie in de organisatie aan tafel
  • Hoe organiseer je vervolgens de interne afstemming vanuit deze persoon naar de rest van de organisatie.
  • Hoe informeer je andere interne betrokkenen over wat er binnen de komende samenwerking wordt afgesproken? En wie zijn deze betrokkenen?
  • Tot slot misschien het belangrijkste; hoe neem je de achterban mee in alle communicatie en processtappen?

TIP: Geef de afgevaardigde personen aan de IZA-tafels een duidelijke positie in je eigen overlegcyclus. Kijk waar ruimte ontstaat tussen overleggen in het netwerk en de eigen agenda en repareer dit.  

"Hoe neem je de achterban mee in alle
communicatie en processtappen?"

Stap 3. Stuur en monitor op de effecten van de samenwerking, op efficiëntie en kosten
Binnen de samenwerking kan het nodig zijn om middelen aan te wenden vanuit andere plekken. Denk bijvoorbeeld aan transformatiekosten. Er is binnen het IZA budget beschikbaar voor samenwerken. Toch blijft het in de praktijk een gegeven dat samenwerken over domeinen heen met allemaal een andere financieringsstroom, uitdagingen kent.
Een ander onderwerp is efficiëntie. Het stroomlijnen van overlegtafels is bijvoorbeeld van belang.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Maak inzichtelijk wat de werkagenda van het IZA vraagt van de organisatie. Het betreft inkoop, maar ook investerings- en transformatiegelden.

TIP: Als het verschil in beschikbare middelen tot een knelpunt in de samenwerking leidt, bestaat de kans dat je in een onderhandelingspositie komt. Je kunt gebruikmaken van het bepalen van je BATNA (best alternative to no agreement), een veelgebruikte techniek in onderhandelingen. De techniek is ook effectief om ervoor te zorgen dat je voorbereid aan de start staat.

  • Welke afspraken vanuit de eigen organisatie zijn randvoorwaarden, denk aan afspraken met zorgverzekeraars, regeldruk of financiële ruimte, KPI’s op regeldruk of vergadertijd. Ook hier kunnen kosten de beperkende factor zijn. Wel zo prettig als je als vertegenwoordiger van je organisatie de grenzen kent.
  • Denk na hoe je de efficiëntie van de samenwerking kan blijven monitoren en maak binnen de samenwerking afspraken over de evaluatie.

Stap 4. Hanteer een resultaatgerichte managementstijl
In transactionele samenwerkingen werkt deze managementstijl goed. Een duidelijke rol- en taakverdeling is een voorwaarde. Een goede coördinator die overzicht in een complex speelveld kan houden en sturen op het afgesproken resultaat, biedt uitkomst. Mensen die minder houden van targets en grote verantwoordelijkheden gedijen over het algemeen minder in transactionele samenwerkingsverbanden. Het kan helpen om in een complexe of langdurige samenwerking de stijlen en kwaliteiten van de deelnemers in kaart te brengen.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Kijk nog eens goed naar je lijst met ‘namen en rugnummers’. Passen de verschillende deelnemers vanuit je organisatie bij het type afspraak en de samenwerkingsvorm? Bij twijfel? Ga in gesprek met deze mensen over het eventueel wisselen van samenstelling of plan maandelijkse evaluatiemomenten in om te monitoren hoe het gaat.

Kortom
Het goed inrichten van een samenwerking aan de voorkant is van groot belang. Goed aan de start verschijnen in een groot proces zoals het IZA is complex. Ben je benieuwd naar de uitgangspunten van de drie andere samenwerkingsvormen? Lees bijvoorbeeld dit artikel of het vorige artikel in deze reeks over samenwerking in het IZA.

Vervolg
‘De Juiste Zorg Op de Juiste Plaats in de zorg’ is een bekende zin. Maar hoe zorg je ervoor dat je deze missie vertaalt in een gedeelde ambitie? En hoe voorkom je dat een ambitie geen juichbegrip gaat worden? En hoe kan je in een samenwerking met verschillende belangen zorgen dat deze gedeelde ambitie blijft bestaan? Daarover binnenkort meer.

Meer weten over samenwerken in de zorg?

Wil je eens verder praten over deze blog?

Linda Klont

Klaar voor de start: bepaal de samenwerkingsvorm

Handreiking 1 voor betere samenwerking in het IZA


In het Integraal Zorgakkoord (IZA) ligt een duidelijke samenwerkingsopdracht. In een reeks blogs bieden wij de komende maanden een aantal handreikingen voor een succesvolle samenwerking. Hoewel één van de uitgangspunten in het IZA is om bestaande overleggen en samenwerking te benutten, worden ook nieuwe samenwerkingen genoemd. Onze eerste handreiking: hoe verschijn je goed aan de start van een samenwerking? Door het bepalen van de samenwerkingsvorm.

Samen werken om te samenwerken
Onze kijk op samenwerken richt zich op het organiseren van duurzame afspraken tussen mensen en organisaties. Hierbij kijken we naar een gezamenlijk doel of effect, zodanig dat delen van het werk op elkaar afgestemd zijn. Dit klinkt, zeker met het IZA als uitgangspunt, logisch en vanzelfsprekend. Toch is dat niet zo. Om de samenwerking goed te organiseren gaat er een heel proces aan vooraf. Het doel van de samenwerking is vrijwel altijd het samen meer bereiken dan ieder apart. Een goede voorbereiding verdient zich terug.

Een partij komt iets brengen en iets halen. Daar ontstaat de meerwaarde. Is er geen meerwaarde? Dan zeggen wij altijd: doe het niet! Een ‘verplichte’ samenwerking is niet voldoende voor het bereiken van succes.

Hoe verschijn je goed aan de start?
Als je als organisatie in een startende samenwerking stapt, helpt het als je goed in beeld hebt wat je wel en niet kunt. Een goede voorbereiding in de eigen organisatie en het meenemen van de achterban zijn cruciaal voor het succes van de samenwerking. Een goede basis is om de samenwerkingsvorm als uitgangspunt te nemen.

Vormen van samenwerken
We komen verschillende vormen van samenwerking tegen. Aan de basis ligt vaak het antwoord op de vraag wat je met de samenwerking wilt bereiken. Het IZA vraagt echter op onderdelen bepaalde vormen van samenwerking. Ook is de ambitie van de samenwerking in de werkagenda gedefinieerd. Daarom is het goed om vóór de nieuwe samenwerking start goed na te denken hoe jij tegen de samenwerking aankijkt. Wat is voor jou en jouw organisatie de beste vorm van samenwerken? Wees alert op verstorende factoren. Door enthousiasme, externe druk of door verwachtingen ligt over-organisatie vaak op de loer. Dit kan leiden tot een grote barrière. Welke samenwerkingsvorm het beste past, hangt af van een aantal factoren.

In de kern gaat het steeds om de intentie en de aard van samenwerking:

  • Is dat slimmer werken (verbeteren)? Of willen we nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?
  • Leidt de samenwerking tot wederzijdse afhankelijkheid waarbij er werkelijk gezamenlijk wordt opgetrokken en ontwikkeld (delen)? Of beperken we de samenwerking tot een uitwisseling van bijvoorbeeld producten, diensten, informatie, of kennis (uitwisselen)?

Aan de hand van deze vragen heeft Common Eye een model ontwikkeld waarin je de vier samenwerkingsvormen met bijbehorende inrichtingsprincipes in één oogopslag kan zien. Dit model kunnen we inzetten als checklist bij de positionering van onder andere een startende samenwerking. Het draagt bij aan een vliegende start van de organisatie. Op de benoemde grondvormen zijn varianten en overgangsvormen mogelijk. De vier basisvormen staan in het model toegelicht en houden wij langs de lat van de werkagenda van het IZA.

Ondernemend samenwerken
Bij een ondernemende samenwerking gaan partijen een samenwerking aan om een product of dienst te leveren die ieder van hun niet alleen kan realiseren. De partijen eisen elkaars volledige commitment. De partners brengen veelal informatie, technologieën en kennis in die van strategisch belang zijn. Binnen de digitale transformatie van zorg zijn vele vormen daarvan in ontwikkeling.

Uit de werkagenda van het IZA, onderdeel C, pagina 51:
“Zorgaanbieders en zorgverzekeraars zetten in op het intensiveren van het gebruik van gezamenlijke acute zorgvoorzieningen door verschillende partijen in de keten, waardoor de beschikbare (zorg)professionals slim worden ingezet en samenwerking in de keten wordt gestimuleerd. Denk aan intensieve samenwerking en gezamenlijke faciliteiten (balie, triage, personeelsruimte) op spoedpleinen dan wel integrale spoedposten tussen huisartsenposten, SEH’s, farmaceutische spoedzorg, ambulancezorg en waar mogelijk onplanbare wijkverpleging en acute ggz.”

 

Verkennend samenwerken
In een verkennende samenwerking zoeken partijen in een sector elkaar op om hun kennis te ontwikkelen, delen en vernieuwen. Dat betekent niet dat de deelnemende organisaties even groot zijn, maar wel gelijkwaardig omdat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten in de samenwerking. In een verkennende samenwerking zijn partijen met elkaar aan het exploreren; een vastomlijnd resultaat is er niet. We maken afspraken door bijvoorbeeld het opstellen van spelregels. De vele vormen van regiotafels en netwerken die de zorg kenmerken zijn hier voorbeelden van.

Uit de werkagenda van het IZA, onderdeel B, pagina 43:
Zorgpartijen spreken af om de samenwerking in de regio te bevorderen. Dit begint met het goed in kaart brengen van de feitelijke situatie in een zogenaamd ‘regiobeeld’. De toenemende druk op de toegankelijkheid van zorg door de mismatch tussen zorgvraag en zorgaanbod is het grootste punt van aandacht. Partijen hebben afgesproken om voor het opstellen van regiobeelden de schaal van de zorgkantoorregio te hanteren.”

Transactioneel samenwerken
Bij transactioneel samenwerken vormen de transacties de kern. De intentie is een productieproces of een keten te verbeteren. De samenwerking richt zich op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. Het resultaat staat centraal en vormt het schakelpunt in de samenwerking. Lees ook: Hoe is het nu met… het RAKU? 

Uit de werkagenda van het IZA, onderdeel D, pagina 59:
“Netwerkzorg: bij concentratie van zorg is samenwerking in netwerken (shared care) belangrijk. Dat betekent dat voor- en nazorg en delen van de behandeling waar mogelijk dichtbij en met inzet van digitale zorg zoals beeldbellen en telemonitoring, thuis, wordt georganiseerd als interventies zijn geconcentreerd.”

Functioneel samenwerken
In deze vorm van samenwerken is er een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer herkenbaar. De keuze voor een partner moet dus heel bewust en gedegen plaatsvinden. De essentie van een functionele samenwerking is dat door het samenvoegen van specifieke functies leidt tot schaaleffecten.

In de teksten van het IZA lijkt weinig sprake van functionele samenwerking. Een functionele samenwerking kan echter wel een logische invulling zijn voor de uitdagingen van de maatschappelijke opgave. Denk aan het uitbesteden van (hoog volume, laag complexe) zorg, het inhuren van expertise voor het oplossen van het digitaliseringsvraagstuk of het inrichten van een shared service center.

Vervolg
Wil je meer weten over een specifieke samenwerkingsvorm? Kijk dan op ons Samenwerkingslab: Grondvormen van samenwerken. In onze eerste blog kondigden wij een aantal handreikingen aan voor samenwerkingsvraagstukken die voortkomen uit het IZA. In onze volgende blog geven wij een praktische invulling aan hoe je goed aan de start kan verschijnen vanuit de blik van ‘transactioneel samenwerken’.

 

Meer weten over samenwerken in de zorg?

Wil je eens verder praten over deze blog?

Linda Klont

Tips voor een vitale samenwerking

Een samenwerking vitaal houden is een zaak van ieder van de samenwerkende partners en daarmee ook van het samenwerkingsverband als totaal. En dus is elke poging of onderneming om de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de wetten van samenwerking. Vier praktische tips voor een kansrijke en vitale samenwerking.

1. Doe het samen
Maak samen een analyse van eventuele problemen of issues in de samenwerking en kom samen tot verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider wordt ingezet, zorg er dan voor dat er denk- en dialoogruimte wordt gereserveerd om de analyse te verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan, maar als inzet van een dialoog over de verbetervoorstellen waarin de samenwerkende partijen zich kunnen vinden.

2. Creëer condities voor een echte dialoog
Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven en gezichtspunten besproken en gehoord worden, heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgesproken woorden, erken de waarde van verschillen en identiteit van de deelnemers, breng assumpties en percepties in zonder een standpunt in te nemen. Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999). En wees alert op spraakverwarring.

3. Balanceer tussen draagvlak en daadkracht
In een samenwerkingsverband is uiteindelijk iedere organisatie autonoom en daarom is het vaak ingewikkeld om tot beslissingen te komen. ‘Analysis paralysis’ ligt altijd op de loer: het ‘over- en doordenken’ van de situatie op een zodanige manier dat er geen beslissingen meer worden genomen. Dit staat overigens in tegenstelling tot ‘extinct by instinct’ (een fatale beslissing nemen op basis van alleen intuïtie of een ‘uit de heup geschoten’ oordeel). Dit betekent dat je het eens moet zijn over het aangrijpingspunt van de verbetering en van daaruit moet handelen. Op basis van deze uitgangspunten kan een analyse-instrument dat gebaseerd is op de inzichten en concepten uit deze bijdrage en dat relatief snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk, ondersteuning bieden bij de analyse, de dialoog en de gezamenlijke besluitvorming.

4. Monitor de samenwerking aan de hand van de condities
Waaraan kun je nu zien of de samenwerking constructief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? De in deze bijdrage beschreven condities voor kansrijke samenwerking kunnen verder geoperationaliseerd worden met succesindicatoren die iets zeggen over de mate waarin recht wordt gedaan aan de invalshoek. We geven in de tabel de indicatoren weer. Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn de indicatoren die iets zeggen over de in deze bijdrage behandelde condities voor kansrijke samenwerking van groot belang voor de mate van succes van een samenwerking. Deze indicatoren kunnen helpen als er binnen een samenwerking behoefte bestaat aan een evaluatie of diagnose. Of als periodiek gesproken wordt over de vraag: hoe gaat het en (hoe) gaan we verder?

Lees ook hoe je meervoudig naar een samenwerking kijkt.

Uitbreiding team

Wij zijn blij met de uitbreiding van ons team van adviseurs! Maar liefst vier nieuwe collega’s zijn bij ons gestart. Ze brengen allemaal hun eigen ervaring en expertise mee. Maak hieronder alvast kennis met ze.
Van links naar rechts: Susan van de Laak, Joraline van Engelen, Carolien Fledderus en Hannah Boven

Susan van de Laak is een strategisch denker met een empathisch vermogen. In al haar werk zet ze samenwerken in om het doel te bereiken. Omdat ze gelooft dat je samen tot effectievere en efficiëntere oplossingen komt. Soms vraagt dit om je autonomie los te laten.
Susan heeft niet alleen ruime ervaring in samenwerkingen tussen woningcoöperaties maar ook in verschillende sectoren. Medewerkers, managers en bestuurders vinden haar een veelzijdige, verbindende en betrouwbare sparringpartner en procesbegeleider. Ze denkt in mogelijkheden en oplossingen om een vraagstuk aan te pakken. Lees meer.

Met haar brede ervaringen als historicus, docent én onderzoeker wil Joraline van Engelen samenwerkingen realiseren en verbeteren. “Voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken moeten we andere perspectieven bij elkaar brengen en laten samenwerken. Alleen dan komen we tot oplossingen.”
Joraline wil graag kennis en ervaring opdoen in verschillende sectoren. Maar het liefst is ze actief in het onderwijs, omdat daar enorme uitdagingen zijn. Haar doel is om samenwerkingen vanuit verschillende perspectieven te benaderen om zo een toegevoegde waarde voor de samenleving te zijn. Lees meer.

Carolien Fledderus beschikt over een ruime ervaring in de zorg. Haar kracht ligt in het verbinden van partijen met een gezamenlijke opgave. Ze is een bruggenbouwer en denkt mee om te komen tot een optimale samenwerking.
Carolien richt zich op samenwerkingen binnen en tussen zorgorganisaties. Evalueren van samenwerkingsverbanden, analyse van het beste toekomstperspectief. Ook begeleidt ze netwerkpartners bij het verbeteren van hun onderlinge samenwerking. Want hoe doe je dat, samenwerken zonder hiërarchie? Lees meer.

Als Hannah Boven een zorgorganisatie binnenstapt, gaat haar vlammetje aan. De passie en betrokkenheid van mensen in de zorg of organisatie ervan, deelt ze. Samenwerken in het belang van de patiënt.
Hannah heeft veel ervaring in project- en programmamanagement. Volgens haar zijn programma’s/projecten en samenwerken onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarom heeft ze de ambitie om de verbinding en meerwaarde tussen de vakgebieden te vergroten. Lees meer.