Samenwerken aan maatschappelijke opgaven

30 mei 2023 Monique Krol

Manon de Caluwé en Edwin Kaats leggen de laatste hand aan een nieuw boek over Samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Manon vertelt over haar schrijfproces.

Bijna klaar… We hebben er alles bij elkaar zo’n vijf jaar aan gewerkt. En bijna is het daar: ons boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken’. Het resultaat van een hele reis. En hoewel er in die vijf jaar ook privé het nodige is gebeurd, was dit al die jaren toch mijn derde kindje. Geen weekend of vakantie ging voorbij zonder te schrijven, te puzzelen, te schuiven en te schrappen. Áltijd bezig zijn met het boek, de structuur, de inhoud, de handvatten, de voorbeelden en de tools.

Over een paar maanden kunnen we het boek daadwerkelijk aanraken en oppakken. Wat een mijlpaal, zeggen veel mensen mij. Ben je niet blij dat het klaar is? Nee, eigenlijk niet, hoe gek dat ook klinkt. Ik ben wel nieuwsgierig. En gedreven. Want dit boek heeft bij mij – en ook bij mijn collega Edwin – best een mindshift teweeg gebracht.

…Waar we tien jaar geleden met volle overtuiging zeiden dat we de samenwerkingstafel vooral klein en overzichtelijk moeten houden, komen we daar niet meer mee weg. In het sociaal domein wordt al jaren gezegd: it takes a villages to raise a child. Dat is ook écht zo. Moeten we dan noodgedwongen een paar partijen selecteren terwijl het speelveld zoveel malen groter is? Of moeten we nieuwe manieren ontwikkelen om wél met al die tientallen betrokkenen effectief te kunnen werken? En hoe functioneert zo’n opgavenetwerk dan?

…En waar we tien jaar geleden de gezamenlijke doelen lieten voortkomen uit het ambitieniveau van de partners, zien we nu dat we andersom redeneren. We redeneren terug vanuit het vraagstuk: wat staat ons dan te doen? Hebben we daar dan ook de tools voor? En investeren we voldoende in het écht doorgronden van de situatie? Het is niet eenvoudig om met veel partijen de diepte in te gaan. Hoe komen we tot een doorwrochte gezamenlijke strategie, die méér is dan de assemblage van de verschillende visies van partners?

…En waar we ons tien jaar geleden kritisch afvroegen wat de samenwerking opbrengt voor de partners (what’s in it for me), laten we ons nu steeds meer leiden door morele en affectieve motivaties. Niet alleen: brengt het iets op? Maar ook: hoort het en deugt het? En hoe kunnen partijen zich aan die opdracht en aan anderen rondom die opdracht verbinden? Welke motivaties moeten we aanboren en hoe doe je dat?

Allemaal onderwerpen die in het boek aan bod komen. Onderwerpen waarvan we hopen dat ze in de loop der jaren steeds meer gemeengoed zullen worden. Een mooie tijd komt eraan. Bijna klaar…. Maar nog maar aan het begin.

De komende tijd zullen Edwin Kaats en ik verschillende blogjes publiceren met ingrediënten uit het boek. Roept dat ideeën bij je op of wil je meer weten? Neem dan contact op via manon@commoneye.nl.

Wil je het boek alvast reserveren? Dat kan hier.

5 vragen aan Freek van Berkel

10 mei 2023 Monique Krol

Wij zijn de mensen achter ons bureau? Maak kennis met Freek van Berkel. Freek werkt 4,5 jaar bij Common Eye. Terwijl het vraagstuk heel complex kan zijn, kan de oplossing juist simpel. Creatief denken in oplossingen die voor anderen misschien minder voor de hand liggen; daar ligt de kracht van Freek.

Hij deed promotieonderzoek naar politieke druk op samenwerking bij complexe, grootstedelijke infraprojecten. Dat was zijn kennismaking met de vrij ingewikkelde samenwerking tussen overheid, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Ook in zijn werk als adviseur ziet Freek zichzelf nog altijd wel een beetje als onderzoeker. Hij woont in de Amsterdam Noord, een gebied dat continu in ontwikkeling is. Heel boeiend vindt hij: “Hier komen alle interessante vraagstukken voorbij op het vlak van onder meer infra, woningbouw, energietransitie en mobiliteit.” Precies waar veel van zijn opdrachten ook liggen.

De lengte van zijn opdrachten varieert van een dag tot een halfjaar. Freek houdt zich graag bezig met de strategische kant van samenwerkingen. “Ik krijg er energie van om samen met opdrachtgevers een samenwerking te ontwerpen en verder te brengen”.

Samenwerken; wat spreekt jou daarin aan?
“Het is mijn overtuiging dat ieder mens kan samenwerken. Ik geloof er niet zo in dat mensen niet kunnen samenwerken. En toch, waarom lukt het welwillende mensen met de beste intenties toch niet om een samenwerking van de grond te krijgen? Precies dat fascineert mij. De systemen en organisaties die wij met z’n allen hebben gecreëerd, maken het ingewikkeld; de verschillende organisaties, de verschillende belangen die soms ver uit elkaar liggen. Het is gaaf als de samenwerking uiteindelijk dan toch slaagt.

Daarnaast hebben we de laatste jaren te maken met een opeenstapeling van maatschappelijke opgaven zoals de stikstofcrisis, woningbouw, klimaatverandering en de energietransitie. Deze vraagstukken kun je alleen realiseren door samen te werken. In deze tijd van schaarste red je het niet meer alleen. Samenwerken is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk. De urgentie spreekt me aan.”

“Ik ben vrij idealistisch en kritisch. Soms kan ik me afvragen: ben ik blij met de uitkomst of het uiteindelijke resultaat? Is Nederland er iets mee opgeschoten?”

Waar haal jij de meeste voldoening uit in je werk?
“De vraagstukken waarmee wij te maken hebben zijn vaak best ingewikkeld en onoverzichtelijk. Ik haal er voldoening uit om in korte tijd te doorgronden wat er speelt. Waar zit de angel en wat is nodig? Soms is het vraagstuk complex, maar de oplossing simpel. Ik word er blij van als het lukt en als we met elkaar de oplossing kunnen omarmen.
Ook werk ik graag samen met veel verschillende mensen. Binnen een samenwerking kennen ze elkaar soms goed, soms minder. Regelmatig staat er druk en spanning op een project. Het is een uitdaging om een setting te creëren waarin je je zelf kunt zijn en elkaar de juiste vragen kan stellen om elkaar te begrijpen en verder te komen.“

Heb je wel eens te maken met conflicten in een samenwerking en hoe ga je daarmee om?
“Jazeker! Samenwerken is vaak niet leuk. Soms is er veel gedoe en dan is het hard werken. Mensen komen terecht in situaties die ik niet altijd benijd. Ik vind ook dat als je het alleen kan, doe het dan vooral ook alleen! Mensen onderschatten samenwerken nog wel eens. Het vraagt vaak nogal wat.
Recent heb ik een samenwerking begeleid met een team waarin een aantal mensen niet met elkaar door de deur kon. Het was een langlopend conflict dat al een tijd sudderde. In zo’n situatie kijk ik niet per se altijd als eerste naar de mensen met het grootste conflict, maar meer naar het hele systeem eromheen. Bijvoorbeeld wat er speelt in de omgeving of de organisatie die druk zet op de mensen die er middenin zitten. Aan welke draadjes kan ik trekken? Waar kan ik ingrijpen? De druk op de relatie probeer ik te verlichten. Meestal lukt dat. Ik zeg altijd: de omstandigheid maakt het conflict.
Helaas zijn sommige conflicten erg weerbarstig. Heel af en toe is een samenwerking niet meer levensvatbaar. Een schijnsamenwerking. Je moet soms ook durven te stoppen met de ingeslagen weg.”

Wat vind je het minst leuke aan je werk?
“Van mezelf ben ik vrij idealistisch en daardoor kritisch. Samenwerken is een middel om iets te bereiken. Als door mijn hulp de samenwerking goed loopt, kan ik me vervolgens afvragen: ben ik ook blij met de uitkomst of het uiteindelijke resultaat? Is Nederland er iets mee opgeschoten?
En ik kan energie verliezen aan ‘samenwerkingsbullshit’. Samenwerking is ook iets sociaal wenselijks, je kunt er niets op tegen hebben. Het risico is dat we veel tijd besteden aan de verkeerde dingen. Een voorbeeld hiervan is dat we vaak denken dat een dagje de hei opgaan onze problemen wel oplost. Terwijl dat niet zo hoeft te zijn, het vraagt meer. Ik bedoel: laten we onze tijd besteden aan de goede dingen.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in samenwerkingen en dus ook in jouw werk?
“Als je kijkt naar alle maatschappelijke opgaven is er veel te doen. Ik zie dat organisaties onder druk staan door schaarste aan mensen, tijd en soms geld. Hoe gaan we dit allemaal met elkaar doen? Op veel plekken zie je dat de druk hoog is. Er moet nog veel gebeuren. En we moeten keuzes maken: welk moment moeten we met wie aan tafel? Niet op je eigen belang blijven zitten. Soms haast maken, maar vaak ook geduld hebben. Je hoort wel, als samenwerkingsadviseur hoeven we ons niet te vervelen.
Een andere uitdaging is dat we beter naar elkaar moeten luisteren. We denken teveel voor de ander. In samenwerkingen komt dit regelmatig voor. Aannames en vastgeroeste denkbeelden zorgen voor verwijdering tussen mensen. Mensen moeten elkaar meer vragen stellen. En dat is misschien wel de kern van ons vak; vragen stellen, goed luisteren en zorgen dat mensen in samenwerkingsverbanden naar elkaar luisteren. Terwijl ik dit goed weet, onderschat ik het zelf ook nog wel eens.”

Het verhaal van 10 jaar Common Eye

10 mei 2023 Monique Krol

Wat als we ons helemaal richten op samenwerkingsvraagstukken, wat zou dat betekenen en kan dat eigenlijk wel…?
10 jaar geleden was dat de vraag die we onszelf stelden. Superspannend was het om een adviesbureau te beginnen dat gespecialiseerd is in één onderwerp dat destijds veel minder belangrijk was dan tegenwoordig het geval is. Inmiddels zijn wij 10 jaar verder en dat maakt ons trots, dankbaar en bescheiden.

Trots, omdat het ons met alle collega’s binnen Common Eye, met partners en opdrachtgevers is gelukt om het vak samenwerken verder te professionaliseren. We hebben de afgelopen jaren met elkaar boeken geschreven, podcasts gemaakt en een online platform met kennis over samenwerken gebouwd. Alles met de doelstelling om ‘samenwerken’ beter te begrijpen, alle vragen en uitdagingen die erbij komen kijken beter te snappen en de kennis en ervaring die wij opdoen te delen met iedereen die we in ons netwerk kennen. Ook trots, omdat we in de 10 jaar gegroeid zijn van een clubje van vier naar een adviesbureau van meer dan 30 mensen waarbij Common Eye in de zorg, onderwijs, lokale overheden, ruimtelijke ordening en daarbuiten een bekende naam is geworden. Dat hadden we 10 jaar geleden nooit gedacht en zelfs niet als doelstelling geformuleerd, maar is iets waar wij erg trots op zijn.

Dankbaar, omdat we hebben kunnen groeien en ontwikkelen dankzij al de mooie, complexe, gave, spannende en uitdagende vragen die onze opdrachtgevers ons de afgelopen jaren hebben gesteld. Hun vertrouwen in onze kennis, expertise en vaardigheden heeft geleid tot onze groei. Dat we een bijdrage hebben mogen leveren aan zoveel vraagstukken die echt gaan over de toekomst van Nederland is geweldig. Ook dankbaar dat we als Common Eye’ers in goede en slechte tijden dichtbij elkaar zijn gebleven en elkaar steunden en stimuleerden, ook als sommigen van ons het persoonlijk zwaar hadden.

Bescheiden, want als specialist in één vakgebied weten we dat we veel nog niet weten. Er ligt een hele wereld buiten het vakgebied van samenwerken die we enigszins kennen, maar waarvoor wij vaak de samenwerking aangaan met specialisten. Denk aan specialisten op thema’s als veranderkunde, projectmanagement en juridische vragen. Binnen ons vakgebied is er voldoende dat nog te ontdekken is en te leren van anderen. Dat is uitdagend en vraagt om bescheidenheid. Vooral voelen we bescheidenheid, omdat onze opdrachtgevers het feitelijke werk doen. Of het nu gaat om herstel van kademuren, oncologische zorg of onderwijs, de samenwerking wordt beter maar Common Eye’ers metselen geen steen, maken geen patiënt beter en leren geen leerling lezen. Wij adviseren, begeleiden, trainen en coachen en leveren daarmee een belangrijke, maar altijd een bescheiden bijdrage.

Je helemaal specialiseren in één vakgebied kan dus. Het heeft ons in 10 jaar gebracht waar wij nu staan. Bescheiden, dankbaar en in dit jubileumjaar vooral ook heel erg trots.

Mobiliseren van actoren in maatschappelijke opgaven

18 april 2023 Monique Krol

“Most people are not for or against anything; the first object of getting people together is to make them respond somehow, to overcome inertia”. Dit schreef sociologe Mary Parker Follett in 1918. Ze hield zich toen al bezig met de vraag hoe je actoren in beweging kunt brengen voor wat zij noemde de ‘common purpose’. Bij samenwerken aan maatschappelijke opgaven is dat een terugkerende uitdaging. Vaak is er al een lange weg afgelegd voordat we elkaar vinden, enigszins samenhangend in beweging komen en effectief samenwerken. In dit artikel gaan we in op het mobiliseren van actoren.

De inertie waarvan Parker Follett spreekt ligt niet zozeer aan een gebrek aan ambitie van deelnemers, maar veel meer aan de bijzondere kenmerken van maatschappelijke opgaven: de problematiek wordt gaandeweg zichtbaar, oplossingen liggen niet voor het oprapen en eenvoudige oplossingen al helemaal niet. Er zijn veel partijen bij betrokken, elk met hun eigen visie, overtuigingen en belangen. Ook met hun eigen timing. Het is niet vanzelfsprekend dat partijen zich aan een opgave verbinden en ook de noodzaak zien om daar gezamenlijk in op te trekken. En als ze dat doen, is het soms lastig om die wederzijds afhankelijkheid constructief te maken en om te zetten in gezamenlijk handelen.

De uitspraak van de sociologe is nu nog even actueel en in veel van de maatschappelijke opgaven waarvoor we nu staan is het de uitdaging om de opgave te zien, om met elkaar in beweging te komen en tot effectieve gezamenlijk oplossingen te komen. Parker Follett legde in 1918 de vinger op een kwetsbare plek: hoe zetten we daartoe de eerste stap? Daarover is veel te zeggen. Het nog te verschijnen boek Samenwerken aan maatschappelijke opgaven (de Caluwé & Kaats, 2023) gaat hier dieper op in.

Drie archetypische drijfveren
Inspiratie voor een antwoord op deze intrigerende vraag kwam ruim 50 jaar later van een andere sociologe, Rosabeth Moss Kanter. Ze onderscheidde drie archetypische drijfveren die partijen in beweging kunnen zetten, hen verleiden om zich te verbinden met een opgave en om deel te nemen aan een opgavenetwerk: instrumentele motieven, affectieve motieven en morele motieven. Zie ook het figuur hieronder.

● Instrumentele motieven. Meestal komen ze voort uit de eigen doelstellingen, problemen, belangen of wijze van organiseren bij de betrokken partijen. Doelstellingen die een actor wil of moet bereiken, problemen of knelpunten die hij ondervindt en waar hij een oplossing voor zoekt, en belangen of behoeften die hij in zijn manier van werken of organiseren met zich meedraagt. Als de instrumentele motivatie hoog is, dan zijn partijen doorgaans op zoek naar tastbare oplossingen voor hun doelen, belangen of problemen. Hun deelname aan een opgavenetwerk toetsen zij hieraan. Komt het realiseren van mijn doelstellingen dichterbij? Kan ik er beter, slimmer of innovatiever door gaan werken? Worden mijn belangen gediend of op zijn minst niet geschaad? De behoefte van partijen aan comfortafspraken voor een soepele en gefaseerde overdracht van complexe cliënten bijvoorbeeld. Of een financiële steun in de rug om een bepaalde transitie door te maken.

● Affectieve motieven. Die liggen in de relaties tussen partijen rondom een opgave en in het netwerk; relaties van vertrouwen, loyaliteit of solidariteit. Deze relaties kunnen een belangrijke drijfveer zijn voor partijen om deel te nemen. Deelname op basis van affectieve motieven ontstaat wanneer actoren zich betrokken voelen bij de andere spelers rond de opgave. Meedoen geeft voldoening, omdat partijen zich deel voelen uitmaken van een groter geheel – een gemeenschap, een regio, een beweging – en omdat zij iets mét of vóór anderen kunnen realiseren. Die relaties – de inspiratie en geborgenheid van ergens bij te horen – kunnen een drijfveer op zich zijn om mee te doen.

● Morele motieven. Die zijn gelegen in de normen, waarden en idealen van een actor. Vanuit morele motievenkunnen er betekenisvolle beelden ontstaan bij hoe de gemeenschap zou moeten functioneren en wat ethisch en verantwoordelijk gedrag is. Dat kan gaan over hoe we omgaan met de natuur, het milieu, dieren of mensen. Morele motieven kunnen zich op allerlei opgaven richten. Het morele kompas zet dan de toon voor het maken van keuzes. Morele motivaties werken vaak als een magneet: de aantrekkingskracht van een community met bepaalde idealen is meestal groot.

Dilemma’s en puzzels
De verschillende drijfveren zijn vrijwel altijd in een mix aanwezig. Het gedrag dat mensen en organisaties uiteindelijk laten zien en de keuzes die ze maken, volgen uit de mix en soms zelfs de confrontatie van deze motivaties. Ze kunnen dan ook soms tegenstrijdig lijken en allerlei dilemma’s of puzzels oproepen bij partijen: ‘Mijn hart zegt me zus, maar mijn hoofd zegt zo’. Bij veel complexe opgaven horen we regelmatig: ‘Wij willen het echt wel beter voor de inwoner gaan doen, maar dat is nog niet zo eenvoudig voor ons.’ Dit zijn uitspraken die het complexe samenspel van motivaties laten zien.

In veel netwerken en samenwerkingsverbanden nemen we weinig tijd of ruimte om deze diepgang op te zoeken. We gaan dan vaak snel naar oplossingen toe of vermijden het hete hangijzer. Ook brengen we het gesprek soms te eenzijdig naar belangen toe, en benutten de verbindende en mobiliserende werking van de andere, meer morele en relatiegerichte motieven niet of nauwelijks. Daar ligt nog een groot potentieel voor het verbinden van partners aan opgavenetwerken en aan elkaar. En om een betekenisvolle stap te zetten naar effectieve samenwerking aan een maatschappelijke opgave.

Edwin Kaats is de auteur van dit artikel. Nieuwsgierig? Meer informatie over het inrichten, begeleiden en beginnen van opgavenetwerken is te lezen in het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken’ (de Caluwé & Kaats, 2023). Dit boek verschijnt na de zomer van 2023. Reserveer hier alvast een boek. Kun je niet wachten en wil je al aan de slag? Neem contact met ons.

Noten
– Mary Parker Follett (1918). The New State: Group Organization the Solution of Popular Government, Penn State – Press.
– Moss Kanter, R.M. (1972). Commitment and Community: Communes and Utopias in Sociological Perspective, Harvard University Press.

Edwin Kaats

Wil je eens van gedachten wisselen over dit onderwerp?

Fusie huisartsenpost en ketenzorg Twente

Cases

>

Fusie huisartsenpost en ketenzorg in Midden en Oost Twente

Opdrachtgever

SHT (Spoedzorg Huisartsen Twente) en THOON (Twentse Huisartsen Onderneming Oost Nederland).

Aanleiding

De afgelopen jaren is de samenwerking tussen de Twentse huisartsen organisatie in een stroomversnelling gekomen. Eerst zijn de huisartsenposten in Enschede en Hengelo gefuseerd tot SHT. Vervolgens is in 2021 de samenwerking tussen de vijf Twentse huisartsenorganisaties tot stand gebracht in wat inmiddels Huisartsenzorg Twente heet.

Onderdeel van het plan van aanpak van het HZT is de beoogde fusie tussen THOON en SHT. Vanuit Common Eye hebben wij al deze samenwerkingen mogen begeleiden.

Proces

De doelstelling van de laatste fusie tussen THOON en SHT was drieledig. Ten eerste het verbeteren van de communicatie met en representatie van de huisartsen achterban en het verminderen van de bestuurlijke drukte voor de leden. Daarnaast het verbeteren van de bestuurlijke duidelijkheid voor partners als gemeenten en ziekenhuizen. En tot slot het verminderen van de kwetsbaarheid van de beide organisaties door kleine afdelingen samen te voegen en expertises uit te wisselen.

Tijs Heunks en Robin Bremekamp van Common Eye hebben het fusieproces begeleid. Kernbegrippen in hun aanpak waren ten eerste het werken met een uitgewerkte gezamenlijke ambitie, die veel verder gaat dan ‘patiënt centraal’. Daarnaast het oog hebben voor de belangen van alle betrokken partijen, zodat die een plek kregen in het proces. En tot slot een transparant en overzichtelijk proces waarin bestuurders, medewerkers en huisartsen zich herkennen.

Het resultaat is een nieuwe huisartsenorganisatie die klaar is voor de toekomst van de zorg.

Reflectie

Guus Bruins (directeur van de fusie organisatie SHT-THOON): “Ik stapte op een rijdende trein, waarvan Tijs en Robin de machinisten waren. Vaak betekent fusie ruzie, maar in dit geval hebben we het in grote harmonie kunnen brengen en tot een punt waarop ruim 90% van de achterban de fusie steunde. Chapeau voor Common Eye!”

Duur traject

Voorjaar 2021 tot voorjaar 2022.

Betrokken adviseurs

Tijs Heunks en Robin Bremekamp.

Zoek jij ook een passende oplossing voor jouw samenwerkingsvraagstuk?

Robin Bremekamp helpt je graag verder.

Samenwerkingen zijn net mensen: werk aan de relatie

29 maart 2023 Monique Krol

Handreiking 5 voor betere samenwerking in het IZA

De verantwoordelijkheid van alle partijen binnen het Integraal Zorgakkoord (IZA) is groot: gezamenlijk de zorg voor iedereen toegankelijk, kwalitatief goed en betaalbaar houden. Deze verantwoordelijkheid nemen de partijen samen. Het is belangrijk om vanaf het begin te investeren in de relatie. Een goede relatie in een samenwerkingsverband ontstaat zeker niet vanzelf. Net als in een persoonlijke relatie is het soms hard werken. In dit artikel krijg je veel tips en adviezen voor een goede relatie in het IZA.

In ons vorige artikel kwam het al aan de orde: gezien de omvang van de partijen binnen het IZA en de vele belangen die op verschillende niveaus spelen, vraagt het IZA-proces om een actieve focus op het onderhouden van een goede relatie. Maar wat is een goede relatie? Moet iedereen elkaar aardig vinden? Integendeel, soms is het nodig om met elkaar te botsen of zakelijk naar elkaar te kijken. Een goede relatie ontstaat niet vanzelf. En daarover gaat deze praktische handreiking.

Het IZA geeft veel richting aan samenwerkingsverbanden tussen onder meer zorgorganisaties onderling, met gemeenten, GGZ en het sociaal domein. Veelal zijn de samenwerkingsrelaties regionaal en tussen partijen die elkaar al langere tijd kennen. Relaties die soms al jarenlang bestaan. Het IZA zorgt in veel regio’s niet voor nieuwe samenwerkingsrelaties. Wel worden sommige relaties intensiever of komen ze meer onder druk te staan. Waar de samenwerking eerst gebaseerd was op het delen van bijvoorbeeld personeel – denk aan ICT-professionals – of een jaarlijkse gezamenlijke heidag om strategieën uit te wisselen, intensiveert de samenwerking op veel IZA-onderwerpen. Waar de heidagen voorheen ging over het elkaar informeren en inspireren, worden de dagen meer inhoudelijk van aard. Denk aan onderwerpen als het inrichten van de eerste lijn in de regio, het gezamenlijk opzetten van een preventieprogramma of het initiëren van nieuwe vormen van zorg. De onderwerpen die je met elkaar bespreekt, zullen leiden tot afspraken. Simpelweg omdat het IZA vraagt om bindende afspraken. Soms heeft dit zelfs directe consequenties voor de bedrijfsvoering van de organisatie.

Van daten naar verkering en soms zelfs samenwonen
Samenwerkingsverbanden zijn net mensen. Van af en toe daten op een heidag groeien sommige samenwerkingen door het IZA naar de status van verkering of samenwonen. En je wilt toch zeker weten dat je dit doet met de juiste partner? Investeren in de relatie is één van de sleutels.
Hoe zorg je of hoe borg je een goede samenwerkingsrelatie? In het IZA nemen we ‘elkaar kennen’ als vertrekpunt en waarom? Omdat daar verbinding ontstaat. Ook al werk je al lang samen met de andere partij, elkaar écht kennen gaat verder dan weten wie iemand is en welke functie degene bekleedt. Maar hoe leer je elkaar kennen? Hieronder geven we een checklist welke onderwerpen in een (nadere) kennismaking een plek moeten krijgen.

Cultuur & identiteit
Het begrijpen van onderlinge verhoudingen tussen organisaties kent als uitgangspunt het besef dat iedere organisatie een unieke identiteit en cultuur heeft. Partijen kennen hun eigen cultuur waar de afgevaardigde onderdeel van is en blijft. De verschillen tussen de organisaties komen tot uiting in waarden, belangen en doelstellingen die ze ter tafel brengen. Maar zeker ook in de taal die mensen in organisaties gebruiken. Als je in de samenwerking de verschillen benoemt en met elkaar verkent waar het schuurt, kan je persoonlijk conflict voorkomen.

Een spraakverwarring of onbegrip kan soms jarenlang bestaan. Praat erover en zoek niet alleen de overeenkomsten maar ook de verschillen. Kun je de verschillen overbruggen? Zijn de verschillen complementair aan elkaar zijn om juist de verschillen kleiner te maken?

Leer over de cultuur van anderen: dit helpt je beter te begrijpen waar mensen vandaan komen en waarom ze bepaalde gewoonten, afspraken en soms tradities hebben.
Toon interesse: wees oprecht geïnteresseerd in de cultuur van anderen en stel vragen. Toon nieuwsgierigheid zonder oordeel te vellen.
Vermijd stereotypen: het is belangrijk om te erkennen dat stereotypen over culturen in andere organisaties vaak onjuist of misleidend zijn. Vermijd dus het gebruik van stereotypen en generalisaties.
Wees ‘open minded’: sta open voor nieuwe ervaringen en ideeën. Vaak kom je erachter dat deze soms erg lijken op hetgeen wat jij of jullie doen binnen je eigen organisatie. Verken dit samen en stap samen buiten je comfortzone.

Het vermogen tot verbinden
Mensen doen ertoe. Het is belangrijk om belangen, ervaringen, overtuigingen, achtergronden en drijfveren van de samenwerkingspartner te kennen. Ze bepalen de vormgeving van een betekenisvol proces. De persoon aan de samenwerkingstafel is de persoon die de samenwerking laat slagen. Deze afgevaardigde moet met zijn of haar persoonlijke kwaliteiten in staat zijn om te verbinden. Sommige collega’s hebben dit van nature minder. Selecteer waar mogelijk nauwkeurig. Mensen met eigenschappen om te kunnen verbinden, wíllen graag verbinden. Zet ze in hun kracht en zorg goed voor ze, want zij zorgen voor het succes van de samenwerking.

Vertrouwen ontstaat door interactie tussen mensen, affectie tussen mensen en tijd met elkaar doorbrengen

Communicatie
Diversiteit in een groep creëert meerwaarde. De manier waarop de samenwerkende partijen diversiteit benutten en omgaan met conflicten, geeft een indicatie over de mate waarin een samenwerking van waarde is. Patronen van macht en invloed beïnvloeden de dynamiek in een samenwerkingsverband of netwerk. Deze worden bepaald door de cultuur en positie van de organisatie(s) en door de personen die in een samenwerking acteren. Een samenwerkingsverband is gebaat bij het goede gesprek over diversiteit, rol en positie om conflict voor te zijn.

Goede communicatie in een samenwerking vraagt om:

Duidelijke doelen en verwachtingen: alle deelnemers moeten een duidelijk beeld hebben van het doel van de samenwerking en van wat er van hen wordt verwacht: een heldere ambitie
Effectieve feedback: het geven en ontvangen van constructieve feedback tussen teamleden is belangrijk om de communicatie te verbeteren en prestaties te verhogen. Ga in gesprek hoe jullie onderling feedback willen geven en ontvangen. Contracteer dit altijd
Open communicatiekanalen: er moeten open communicatiekanalen zijn tussen alle deelnemers, zodat iedereen op dezelfde hoogte blijft van de voortgang en eventuele problemen. Spreek met elkaar af hoe jullie elkaar op de hoogte houden en wie wat prettig vindt.
Goede luistervaardigheden: alle deelnemers moeten actief willen luisteren naar elkaar en elkaars standpunten respecteren.
Empathie: empathie tonen naar andere deelnemers kan leiden tot betere besluitvorming en samenwerking.
Flexibiliteit: alle deelnemers moeten flexibel genoeg zijn om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving en in de samenwerking.
Conflictresolutie: zorg dat er strategieën zijn om conflicten tussen alle deelnemers op te lossen en te voorkomen dat ze escaleren. Contracteer dit bij aanvang van de samenwerking in de samenwerkingsafspraken.
Gedeelde verantwoordelijkheid: elke deelnemer moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn of haar aandeel in het samenwerkingsverband en verantwoording afleggen aan de teamleden.

Vertrouwen
Een belangrijke manier om onderlinge relaties tussen organisaties te verbeteren, is door te investeren in wederzijds vertrouwen. Het opbouwen van vertrouwen kan tijd en inspanning vergen, maar het kan ook bijdragen aan meer effectieve en duurzame samenwerkingen.

Er ontstaat meer vertrouwen door:

Ervaring: wanneer mensen positieve ervaringen hebben gehad met een persoon of organisatie
Betrouwbaarheid: als iemand zich aan beloften houdt en betrouwbaar blijkt te zijn
Transparantie: wanneer mensen openlijk communiceren en eerlijkheid tonen
Wederkerigheid: als mensen het gevoel hebben dat ze op dezelfde manier worden behandeld als hoe ze anderen behandelen
Sociaal bewijs: als anderen positieve feedback en waardering geven.

Over het algemeen geldt dat vertrouwen toeneemt door positieve ervaringen en de herhaaldelijke ontmoeting tussen personen en organisaties. Dit moet je organiseren, want interactie ontstaat niet vanzelf!

Investeer in de relatie
Misschien vind je bovenstaande punten niet enorm vernieuwend. Toch zien en horen wij met regelmaat dat samenwerkingen niet optimaal verlopen en krijgen wij de vraag om de samenwerking te evalueren. Ook al kennen alle betrokken partijen genoemde onderwerpen, toch blijkt werken aan de relatie in de praktijk ingewikkelder dan dat het lijkt. Partijen hebben vaak allerlei redenen voor deze uitdagingen. Veelvoorkomende oorzaken zijn:

Het ontbreken van spelregels of samenwerkingsafspraken waarop je kan teruggrijpen als de relatie onder druk staat
Hinder ervaren van zaken die in het verleden zijn voorgekomen en nog steeds een rol spelen aan tafel. Soms niet eens met de betrokkenen die nu aan tafel zitten
Het hebben van aannames of beelden over elkaar zonder deze met elkaar te bespreken
Een inhoudelijke samenwerking waarin het doel verbindt, maar waar geen actieve aandacht is voor de personen en hun onderlinge relaties.

Kortom, investeer in de relatie en werk aan vertrouwen. Vertrouwen ontstaat door interactie tussen mensen, affectie tussen mensen en tijd met elkaar doorbrengen (Krackhart). Hier zien wij regelmatig een zwakke plek in de samenwerking. Investeren in elkaar en in de relatie vraagt om organiseren. Dit gaat niet vanzelf. Denk aan een live vergadering met een kopje koffie en taart of een teamuitje. Reserveer in de projectbegroting altijd budget voor de relatie.

Het woord ‘vertrouwen’ komt regelmatig voor in dit artikel. Vertrouwen is een belangrijk element als het gaat om de relatie. Door heldere processen en afspraken ontstaat ook vertrouwen. In het volgende artikel in de IZA-reeks lees je hierover meer.

Op zoek naar praktische naar manieren om je samenwerkingsrelatie te verbeteren? Neem dan een kijkje op ons Samenwerkingslab:

Meer over horen en luisteren? Hier een aantal lees- en luistertips:

Lees ook onze andere artikelen over samenwerken in het Integraal Zorgakkoord:

5. Van eigen belang naar gezamenlijk belang

4. Hoe bepaal je een gedeelde betekenisvolle ambitie?

3. Eerste Hulp bij Opstarten van een transactionele samenwerking

2. Klaar voor de start: bepaal de samenwerkingsvorm

1. Het Integraal Zorgakkoord: wat vraagt dit van samenwerken?

Meer weten over samenwerken in de zorg?

Wil je eens verder praten over deze blog?

5 vragen aan Ilse de Bruijn

24 april 2023 Monique Krol

Door regelmatig aan een van onze adviseurs een aantal vragen te stellen, kun je kennismaken met onze aanpak en de mensen achter het bureau. In gesprek met Ilse de Bruijn. Ze zit al 15 jaar in het adviesvak. Haar kracht ligt in haar aanpak dat ze in iedere opdracht op termijn misbaar wil zijn. “Het eigenaarschap laat ik zoveel mogelijk bij de organisaties zelf”, vertelt Ilse. Lees wat ze hiermee bedoelt.

Na haar studie Gezondheidswetenschappen kwam Ilse er al snel achter dat haar hart ligt bij het adviesvak. In 2007 deed ze als adviseur bij Movisie, haar eerste echte werkgever, brede ervaring op. En die veelzijdigheid van het vak spreekt haar aan. In de loop van de jaren zag ze dat projecten regelmatig niet goed lopen door het uitblijven van effectieve samenwerking. Dat boeide haar. Via via hoorde ze op een gegeven moment van het samenwerkingsmodel van Common Eye. Ilse: “Ik dacht wauw, dit model kan ik gebruiken in mijn werk.”

In 2022 begint Ilse als adviseur bij Common Eye. Ze doet voornamelijk opdrachten in het sociaal domein en de zorg, maar vindt het ook leuk om in andere sectoren actief te zijn. “Iets wat succesvol is in de ene sector kun je veelal ook inzetten in een andere sector.” De duur van de opdrachten varieert, van soms een heidag begeleiden tot een opdracht van een jaar. Ook begeleidt ze twee leertrajecten bij een provincie en een gemeente, waarbij ze ernaar streeft om het echt samen met de opdrachtgever te doen.
Als er ergens ‘gedoe’ tussen mensen is, dan wordt Ilse er regelmatig bij gehaald. Ze probeert het echte probleem te ontrafelen en boven tafel te krijgen. Met als doel dat ze weer verder kunnen. “Analyseer de onderstroom en maak het bespreekbaar”, vertelt ze.

Samenwerken, wat spreekt jou daarin aan?
“Samenwerken is aan de ene kant heel complex. Je bent afhankelijk van anderen, waardoor processen langer duren en je constant aan het schakelen bent tussen je eigen organisatie en de samenwerkingstafel. Maar hierdoor kun je wel resultaten behalen die je in je eentje nooit had kunnen bereiken. Hoe vind je hierin de balans? Het is boeiend om partijen te helpen om hierin hun weg te vinden.”

Waar haal jij de meeste voldoening uit in je werk?
“Ik krijg er energie van als ik mensen in samenwerkingsverbanden kan helpen, zodat ze daarna weer beter en zelfstandig verder kunnen. Hierbij laat ik het eigenaarschap zoveel mogelijk bij de betreffende organisaties. Op termijn ben ik weer weg, houd ik mij voor ogen. De vraag is: hoe kan ik bijdragen zonder op de stoel van de ander te gaan zitten? Op deze wijze hoop ik organisaties duurzaam te kunnen ondersteunen.
Ook is het een uitdaging om complexe situaties te ontrafelen en zo eenvoudig mogelijk te maken. Als ze bijvoorbeeld in een samenwerkingsverband niet verder komen. Het kan dan enorm helpen als je ondersteuning kan geven in het onderscheid maken tussen hoofd- en bijzaken. Dat geeft focus. Gaaf dat ik in deze situaties mag meekijken, dichtbij mag komen en kritisch mag zijn. In korte tijd vertellen mensen je veel. Je hoort de mooie, maar ook de lastige kanten. Mensen voelen zich blijkbaar veilig om te vertellen wat er speelt en dat is bijzonder.”

“Ben ik de interimmer die taken overneemt of ben ik iemand die op afstand meedenkt en sparringpartner is? Die laatste rol past mij het beste”

Wat vind je het minst leuke aan je werk?
“De afwisseling spreekt me aan, maar dat betekent dat je ook weer moet loslaten. Bij sommige opdrachten bouw je echt een band op en vervolgens neem je afscheid. Af en toe vind ik dat jammer.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in jouw werk?
“Het creëren en behouden van eigenaarschap. We ondersteunen bij een samenwerking om deze bijvoorbeeld van de grond te laten komen, verder te brengen of te evalueren. Vanuit onze rol bestaat soms de neiging om dingen over te nemen. Ben ik de interimmer die taken overneemt of ben ik iemand die op afstand meedenkt en sparringpartner is? Die laatste rol past mij het beste en daarom benadruk ik altijd: jullie zijn in de lead en over een tijdje ga ik weer weg. En hoe kan ik jou erbij helpen om het zelf te gaan doen? Het is belangrijk om in het voortraject duidelijke afspraken over deze rolinvulling te maken en deze tussentijds te blijven bespreken.”

Waarom werk je bij Common Eye?
“Ik ben hier gaan werken vanwege de focus op samenwerken. Een prachtig thema dat ons als bureau richting geeft en tegelijkertijd veel ruimte biedt vanwege de veelzijdigheid van het onderwerp. Ik ben blij met de fijne collega’s die bij ons rondlopen; allemaal gedreven en positief kritische mensen, met ieder zijn of haar eigen achtergrond. Maar met allemaal dezelfde passie voor samenwerken. Dat maakt ons sterk. En wat ik fijn vind: we zijn altijd bereid om elkaar te helpen door bijvoorbeeld bij de springen als dat nodig is of met elkaar mee te denken. Ook dat is samenwerken.”

Samen richten, samen leren en samen handelen: de drie functies van opgavenetwerken

20 maart 2023 Monique Krol

Van een afstand zijn netwerken rondom maatschappelijke opgaven soms wat ongrijpbare fenomenen. Partijen ontmoeten elkaar rondom een opgave om de krachten te bundelen, en dan? Wat gebeurt er precies dat bijdraagt aan dat vraagstuk? Wat dóen die partijen met elkaar? Opgavenetwerken verdienen het dat we hun potentieel goed begrijpen, zodat we dat ten volle kunnen benutten. Wij zien drie kernfuncties van opgavenetwerken die we in dit artikel beschrijven.

Eerst staan we stil bij de vraag: wat is een netwerk? Een netwerk kunnen we het beste zien als een platform voor samenwerking tussen partijen die zich rondom een gedeeld vraagstuk of thema begeven. Het netwerk of samenwerkingsverband biedt een infrastructuur voor partijen om elkaar te ontmoeten, samen te leren en daadwerkelijk samen te werken, samen te dóen. Het netwerk zorgt ervoor dat partijen niet los van elkaar aan het vraagstuk werken, maar er is samenhang en verbinding. En daarmee is er meer impact dan wanneer zij ieder apart hun aanpak bedenken.

Een netwerk komt tot stand als aan een aantal domeinen wordt gewerkt, waarbij het gaat om:

Agendering van de opgave: er ontstaat een collectief beleefde noodzaak tot verandering of ontwikkeling
Het faciliteren van interactie tussen partijen: er ontstaat een gemeenschappelijk referentiekader bij de opgave, de betekenis ervan en mogelijke oplossingen
Mobilisatie van relevante actoren: individuele partijen worden uitgenodigd om in beweging te komen
Creatie van platform: er is een plek waar de samenwerking daadwerkelijk vorm kan krijgen
Inrichting van samensturing: partijen maken afspraken over hoe zij hun inspanningen zichtbaar maken, tastbaar maken en richten.
Legitimatie van het handelen: er is legitimatie om veranderingen mogelijk te maken en te bestendigen.

En waartoe leidt dat samenwerken? Wat gebeurt er precies op het platform dat bijdraagt aan het vraagstuk? We zien drie kernfuncties van opgavenetwerken. In opgavenetwerken kunnen partijen:

1. Samen richten
Rondom een vraagstuk zijn doorgaans veel partijen actief. Ze zijn allen op hun eigen manier en vanuit hun eigen rol bezig met het vraagstuk en proberen van betekenis te zijn. Daarbij hebben ze ieder een beeld van wat nodig is. Rondom de jeugdhulp bijvoorbeeld. De specialistische zorginstelling ziet dat er te veel jongeren op de wachtlijst staan. De instelling denkt dat een versterking van de specialistische hulp nodig is om die wachtlijst weg te werken, zodat iedere jongere de benodigde hulp krijgt.
De gemeente ziet het anders: we moeten juist de aanzuigende werking van deze relatief zware vorm van zorg tegengaan. Het is heel normaal dat het niet altijd lekker loopt. We moeten niet ‘normaliseren’ dat dergelijke intensieve zorg nodig is. Beide partijen werken vanuit de goede intentie, maar ze hebben nog geen gezamenlijke richting of gezamenlijke opgavestrategie. In het netwerk kunnen zij hieraan werken.

2. Samen leren
Rondom maatschappelijke vraagstukken, denk aan klimaatverandering, kansengelijkheid, armoede of ondermijnende criminaliteit, liggen de antwoorden niet voor het oprapen. Als het simpel was, was het al wel gebeurd. Er moet vaak aan verschillende knoppen tegelijk worden gedraaid om verandering te bewerkstelligen. Bijvoorbeeld als het gaat om segregatie in het voortgezet onderwijs. Het is geen kwestie van simpelweg goede voorlichting aan leerlingen bij hun schoolkeuze. Vaak moeten we diepgaander begrijpen hoe de gemeenschap in een stad of gemeente in elkaar zit en hoe het komt dat bepaalde groepen elkaar weinig ontmoeten. En dat dit doorwerkt tot in het onderwijs. Dat begrip krijgen we niet als we oppervlakkig kijken: een diepgaander proces van leren is nodig. En verschillende partijen kunnen verschillende inzichten inbrengen. In het netwerk kan dit gezamenlijke leerproces op gang komen.

3. Samen handelen
Tot slot; ‘the proof of the pudding is in the eating’. Wanneer partijen gezamenlijk zicht krijgen op het vraagstuk (leren), een beeld vormen van wat nodig is (richten), dan kan er ook gehandeld worden: aan de slag. Vaak zijn partijen ieder op hun eigen manier en vanuit hun eigen rol bezig om van betekenis te zijn. En zien we dat die inspanningen niet automatisch samenkomen en los van elkaar aan kracht verliezen of niet de maximale potentie hebben. Bijvoorbeeld een belangenorganisatie die een programma heeft lopen om meer inwonerinitiatief op gang te brengen rondom de leefomgeving in de wijk of buurt. Maar de gemeente of de provincie is hiervan niet de hoogte en kan niet snel handelen wanneer er vragen komen. Het netwerk helpt partijen om daadwerkelijk samen te werken en de rollen af te stemmen.

Deze drie functies van opgavenetwerken helpen om de potentie van het netwerk ten volle te benutten. In netwerken of samenwerkingsverbanden moeten alle drie de processen plaatsvinden en ondersteuning krijgen. We moeten werken aan een gezamenlijke strategie (samen richten), we moeten gezamenlijke inzichten en kennis ontwikkelen (samen leren) en die inzichten en strategie moeten we vertalen naar afgestemd handelen (samen handelen). Als die drie processen parallel, samenhangend en evenwichtig plaatsvinden, is de kans groot dat het netwerk stappen maakt richting een (meer) effectieve aanpak voor de opgave.

Manon de Caluwé schreef dit artikel. Nieuwsgierig? Meer informatie over het inrichten, begeleiden en beginnen van opgavenetwerken is te lezen in het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken’ (de Caluwé & Kaats, 2023). Dit boek verschijnt na de zomer van 2023. Reserveer hier alvast een boek. Kun je niet wachten en wil je al aan de slag? Neem contact met ons.

Manon de Caluwé

5 vragen aan Matthijs Hemink

22 maart 2023 Monique Krol

Wie zijn de mensen achter ons adviesbureau? Vanaf nu laten we met regelmaat een adviseur aan het woord. In gesprek met Matthijs Hemink. Hij heeft een stevige basis in het onderwijs, maar vindt het ook leuk om in andere sectoren te werken. Matthijs houdt van concrete en zichtbare resultaten en wordt er niet blij van als iets te lang vaag of abstract blijft.

Ruim anderhalf jaar werkt Matthijs als adviseur bij Common Eye. Omdat hij hiervoor zeven jaar adviseur was bij Het Onderwijsbureau heeft hij een stevige basis in de onderwijssector. Hij richt zich nog steeds op het onderwijs, maar vindt het daarnaast erg leuk om ook in andere branches te werken zoals de zorg, het sociaal domein en bouw & infra. Die verbreding was een van de redenen dat hij de overstap maakte naar Common Eye. “Ik vind het mooi om de verschillen in de sectoren te zien, maar benut ook graag de overeenkomsten van de samenwerkingsaspecten binnen de diverse branches”, vertelt hij enthousiast.
Matthijs houdt van de diversiteit van het vak en is bezig met strategische en positioneringsvraagstukken, het begeleiden van trainingen en werksessies en met echte samenwerkingsvraagstukken.

Heb je bewust gekozen voor het adviesvak?
“Zeker was dat een bewuste keuze. Overal krijg je een kijkje in de keuken. In korte tijd zet je je tanden in een vraagstuk. Je staat naast opdrachtgever en denkt mee over de richting van de samenwerking of organisatie. Hoe kom je tot een gezamenlijke ambitie? Het is fijn om te kunnen helpen. Als je net met een nieuwe opdracht begint sta je nog aan de zijlijn. Maar al snel krijg je zicht op de organisatie en draag je bij aan het proces. Verder spreken mij de variatie en de afwisseling in opdrachten aan.”

Kun je een voorbeeld geven van een samenwerking die helemaal vastzat en die mede door jouw interventie weer in beweging kwam?
“Samen met mijn collega Robin Bremekamp begeleid ik bijvoorbeeld onderhandelingen tussen ziekenhuizen en zorgverzekeraars. Dat gaat echt ergens over, namelijk over de zorg die voor patiënten al dan niet toegankelijk wordt. Het is mooi als je na een aantal gesprekken tot synergie komt. Sommige partijen steggelen al jaren met elkaar. Ze zitten in een soort van loopgraaf. We laten zien dat het soms nodig is een stapje terug te zetten. Begrijpen de partijen elkaar en kunnen ze komen tot gezamenlijke doelen? Vaak zie je al veel in de non-verbale communicatie. In het begin zitten mensen soms met de armen over elkaar en spreken ze in standpunten. Door een aantal goede gesprekken groeit het begrip voor elkaar en komen ze tot betere afspraken. Daar word ik dus echt blij van.”

“In de non-verbale communicatie zie je al veel, zoals mensen met de armen over elkaar. Door een aantal goede gesprekken groeit het begrip voor elkaar”

Waar haal jij de meeste voldoening uit in je werk?
“Als ik zie dat samenwerkingspartijen door onze begeleiding zelf de oplossing vinden. Muurtjes vallen weg en er komt beweging in het proces. Ze weten elkaar beter te vinden. Ik wil graag werken aan procesvertrouwen. Waar werken we naartoe, hoe ziet dat eruit en wat is ervoor nodig?”

Wat vind je het minst leuke aan je werk?
“Als het plannen van ingewikkelde afspraken met veel verschillende partijen niet lukt. Ik kan er soms chagrijnig van worden als we iets niet voor elkaar krijgen in de agenda’s. Gelukkig verricht ons secretariaat geweldig werk!
Soms vind ik het jammer dat je weer uit een proces stapt. Dat hoort simpelweg bij ons werk, maar af en toe wil je gevoelsmatig nog iets langer blijven. Als adviseur blijf je toch een beetje een passant.”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in samenwerkingen en dus ook in jouw werk?
“Als je kijkt naar de onderwijssector, is samenwerken in netwerken of rondom opgaven een relatief jong vakgebied. Iedereen was gewend om naar een vraagstuk te kijken vanuit de eigen organisatie. Langzaamaan verandert dit. Alleen red je het niet meer als organisatie. Steeds meer kijkt men op regionaal niveau naar mogelijkheden om samen te werken. Het gevolg is dat er inmiddels vele samenwerkingsinitiatieven zijn. En daar loert ook gelijk het gevaar, want iedere dag kun je wel aan een samenwerkingstafel aanschuiven. Voor je ergens instapt moet je nadenken hoe je al die netwerken aan elkaar verbindt en wat de toegevoegde waarde ervan is. Het gaat ook over eigenaarschap, want wie heeft nu eigenlijk de verantwoordelijkheid en wie geeft er invulling aan? Daar zie ik uitdagingen om het werk slim te organiseren.”

De betekenis van meer samenwerken in netwerken voor raden van toezicht

9 maart 2023 Monique Krol

Om de (regionale) toegang tot zorg en ondersteuning te waarborgen is domein overstijgend samenwerken een voorwaarde. Dit stelt iedere zorg- en welzijnsorganisatie voor nieuwe keuzes en dilemma’s. Niet alleen voor professionals en bestuurders, maar zeker ook voor toezichthouders. De huidige wijze van intern toezicht houden vraagt heroverweging, aanvulling en aanpassing. Dit vormt de basis voor de publicatie ‘De betekenis van meer samenwerken in netwerken voor raden van toezicht’, een samenwerking van Vilans, Levinas Instituut en Common Eye.

Het is niet toereikend om alleen vanuit het perspectief van de organisatie en haar belangen toezicht te houden. De Governance code zorg benadrukt steeds meer het maatschappelijk perspectief. Toezicht houden vanuit de maatschappelijke rol van de organisatie vraagt om een breder en ander perspectief en daarmee rolinvulling van de toezichthouder.

Vragen en dilemma’s
Door te werken in een netwerk of samenwerkingsverband ontstaan in menig bestuurskamer vragen en dilemma’s over de rol van toezicht, zoals:

Vanuit welke perspectief en waarop willen wij als RvT toezien?
Hoe, wanneer en waarover neemt de bestuurder de RvT mee bij (nieuwe) samenwerkingen?
Welke ruimte heeft de bestuurder nodig om samenwerkingen te realiseren én wat kan de RvT dan wel doen en wat juist niet?
Wat geeft de RvT genoeg comfort om vertrouwen en ruimte te geven?
Heeft de RvT ook een rol in de samenwerkingsverbanden en netwerken waar de organisatie actief in is? En zo ja, wat is dan die rol?
Hoe voorkomen we een stapeling van toezicht en blijft het werkbaar?

Nieuw handelingsrepertoire
Deze aandacht voor netwerken bij het toezichthouden leidt tot een andere dynamiek tussen bestuurder en toezichthouder en vraagt een nieuw handelingsrepertoire. Wij zien een zoektocht in de praktijk om al experimenterend tot een passende werkwijze en rolinvulling te komen. Vilans, Levinas Instituut en Common Eye zijn samen het initiatief ‘Een goed gesprek over toezicht op netwerken’ gestart. We zijn met 10 verschillende organisaties in gesprek gegaan. De hoofdvraag uit de sessie was: wat is de rol van de RvT bij samenwerkingsverbanden en hoe doen we dat goed?
De opbrengsten uit de sessies zijn gebundeld in de publicatie ‘De betekenis van meer samenwerken in netwerken voor raden van toezicht’. Het doel ervan is om toezichthouders en bestuurders te inspireren om zelf in beweging te komen en concrete handvatten te bieden.

Geïnteresseerd? Download hier de publicatie.

Indien gewenst kunnen wij ook faciliteren in een gesprek over dit onderwerp binnen jouw organisatie.

Wil je hierover eens sparren?

Wil jij praten over deze blog?

5 vragen aan Johanneke Schilthuis

28 februari 2023 Monique Krol

Wie zijn de mensen achter ons adviesbureau? Vanaf nu laten we met regelmaat een adviseur aan het woord. Ditmaal is dat Johanneke Schilthuis. Van oorsprong is zij basisarts. Waarom heeft ze gekozen voor het adviesvak? Johanneke: “Ik wil werken aan iets wat impact heeft en wat niet in de la terechtkomt. Dit kan een klein of groot resultaat zijn. Iets wat bijdraagt aan een maatschappelijk vraagstuk of wat mensen helpt in hun werk.”

Johanneke heeft al bijna 20 jaar werkervaring in de zorg. Ze heeft geneeskunde gestudeerd, maar koos al snel voor het adviesvak. Dagelijks heeft zij profijt van haar achtergrond als basisarts, want haar focus ligt in markt van ziekenhuizen en laboratoria. Daar voelt zij zich als een vis in het water. Dit kan binnen de organisatie zijn, maar ook tussen organisaties in een alliantie of netwerk.
De vragen die Johanneke krijgt variëren van het opstarten van een nieuwe samenwerking, de evaluatie van een samenwerking of het begeleiden van gesprekken wanneer het niet zo goed verloopt. De rode draad in haar werk is dat er eigenlijk altijd een link is met de inhoud en dat ze veel samenwerkt met professionals uit de zorg. “Het moet ergens over gaan; over de inhoud van het vak of een maatschappelijke vraagstuk”, vertelt ze bevlogen. “Vervolgens gaat het om de dynamiek tussen de betrokken mensen en organisaties, de belangen van onder anderen patiënten, artsen, verpleegkundigen, het management en het bestuur. En hoe verbind je die?”

Waarom zit je in het adviesvak?
“Die keuze ging niet over één nacht ijs. Nadat ik erachter kwam dat aan het bed staan toch niet mijn roeping was, ben ik me breed gaan oriënteren. Ik wist wel dat ik de zorg leuk vond en had ook vanuit de binnenkant dingen gezien die misschien wel wat slimmer zouden kunnen. Het adviesvak sprak mij aan vanwege de diversiteit van het werk, de wisselende omgevingen, bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken en het verder helpen van een organisatie. Het is toch anders als je buiten de organisatie staat. Dan kun je met een helicopterview naar het vraagstuk en de organisatie kijken. Het directe contact met professionals, het snappen van hun wereld en daarop kunnen aanhaken, maar ook het vertalen van hun ideeën naar de bedrijfskundige kant van een organisatie en andersom boeien mij.”

“Het is een uitdaging om te zorgen dat mensen bereid zijn om een stukje ‘van zichzelf’ op te geven voor het grotere geheel”

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen?
“In de zorg werken we allemaal samen aan dé grote transformatie vanwege de bekende vraagstukken zoals de steeds groter wordende zorgvraag, de personeelskrapte, betaalbaarheid, digitalisering. Samenwerken is wat anders dan ieder voor zich. Denk alleen al aan de diversiteit van partijen; iedere partij heeft zijn eigen gewoontes en manieren van kijken. Dat maakt het aan de ene kant complex en uitdagend, maar ook echt leuk. Je verrijkt elkaar. De uitdaging zit ook in het feit dat professionals en medewerkers steeds meer gaan werken in een netwerkomgeving. Hoe doe je dat? Wat betekent dat voor de organisaties, maar ook voor jezelf als professional?”

Samenwerken; wat spreekt jou daarin aan?
“Ik heb meerdere strategietrajecten begeleid en daar kwam eigenlijk altijd uit dat je iets van samenwerking nodig hebt om je doelen te bereiken. Dat is sindsdien alleen maar meer geworden. Samenwerking biedt zoveel kansen! De opgaven in de zorg kan je eigenlijk niet meer alleen aan, daar heb je anderen voor nodig. Dat geeft een bijzondere dynamiek. Er zijn alleen al in een ziekenhuis vele stakeholders, ieder met z’n eigen belangen, laat staan in een samenwerking met andere partijen. Samen werken gaat niet vanzelf. Het is een uitdaging om die processen te begeleiden en te zorgen dat mensen bereid zijn om een stukje ‘van zichzelf’ op te geven voor het grotere geheel, in het vertrouwen dat dat leidt tot iets beters.”

Heb je wel eens te maken met conflicten binnen een samenwerking en hoe ga je daarmee om?
“Jazeker, het is natuurlijk niet allemaal rozengeur en maneschijn. Mensen en organisaties hebben een geschiedenis met elkaar. Daarom is het goed om af en toe de ruimte te nemen om te reflecteren op de samenwerking. Hoe gaat het, wat loopt minder en daar het goede gesprek over te hebben en te luisteren naar elkaar om vervolgens samen te bepalen wat je ermee wilt. Als je hier goed mee om gaat, zorgt het voor glans. Ik heb zelf een mediation opleiding gedaan. Dat helpt me om beter om te gaan met dit soort situaties. Veel van wat ik heb geleerd pas ik toe in mijn dagelijkse werk.”

Als sinds 2018 werk je bij Common Eye. Dat bevalt blijkbaar goed.
“Bij ons bureau gaat het erg om de mensen en dat in combinatie met onze specialisatie in samenwerken is voor mij een fijne omgeving om in te werken. Er is veel ruimte voor inhoudelijke ontwikkeling en reflectie op ons werk. De maatschappelijke vraagstukken waaraan we werken zijn echt interessant. Bovenal is het een leuk team van mensen. We zoeken elkaar op en sparren regelmatig met elkaar. Het werk wordt er beter en inspirerend van.”

Schaal is een vraagstuk in tijden van verandering

21 februari 2023 Monique Krol

De zorg is volop in beweging en verandering. De recent afgesloten akkoorden IZA, WOZO en GALA beogen bijdragen te leveren aan stevige transformatie in zorg, welzijn en ondersteuning. Al deze plannen vragen veel energie en inzet van betrokken professionals en bestuurders. Er ontstaan veel (nieuwe) ‘samenwerkingstafels’ waar deze vraagstukken aan de orde komen. Soms sluit het mooi aan op beweging die er al was; soms richten we er iets nieuws voor op. En af en toe doorkruist het bestaande afbakeningen en organiseerplatforms. Dit gaat over schaal en meerschaligheid.

De vraagstukken op deze tafels kennen veel invalshoeken. Eén daarvan is de schaal waarop we dingen organiseren en aanpakken. Doen we het als organisaties afzonderlijk? Doen we het samen in de regio? En wat is die regio dan? Schaal doet ertoe en is als thema niet meer weg te denken van bestuurlijke tafels.

Wilfrid Opheij geeft een voorbeeld: “Onlangs had ik weer een bijeenkomst waar schaalfrictie een belangrijke rol speelde. We hebben in een overzichtelijke regio met de betrokken partners in de ouderenzorg (VVT partijen, huisartsen, ziekenhuis, gemeente, sociaal domein) enkele kaarten gemaakt. Een kaart met de eigen werkgebieden ingetekend, een kaart met alle gerelateerde samenwerkingsverbanden met hun regioafbakening, waaronder een nieuw initiatief in verband met IZA en WOZO. Er was geen overlap te vinden; allemaal verschillende schaalperspectieven.
Al onderzoekend kwam er meer lijn in; iedere partij gaf aan hoe ze kijken naar het vraagstuk en wat voor die partij zelf belangrijk is. In het gesprek kwamen regio-overwegingen en organisatie-overwegingen samen. Deze werden uitgesproken en gedeeld. Het resultaat: een gemeenschappelijke visie hoe we de regionale samenwerking op lange termijn vormgeven. Qua inhoud, geografisch en qua partners. Met daarbij als belangrijke overweging: we gaan van een overzichtelijke samenwerkingstafel met een programma naar een meer open netwerk. En dat gaat om andere governance vragen.”

In dit gesprek hielpen de overwegingen die we eerder achterhaalden door onderzoek met Vilans. In het afgelopen jaar deden Vilans en Common Eye samen onderzoek naar dit thema: wanneer en hoe doet schaal er eigenlijk toe? Hoe gaan bestuurders om met dit vraagstuk? Waar kijken zij naar en wat zijn hun afwegingen?

We voerden gesprekken en kwamen op basis daarvan tot enkele inzichten die we delen in de publicatie ‘Overwegingen en dilemma’s over schaal en meerschaligheid’. We delen daarin de opgehaalde kennis en voorzien die ook van enkele praktische handreikingen hoe je met dit vraagstuk in praktijk kan omgaan.

Geïnteresseerd? Download hier de publicatie en neem gerust contact op met Ben Hammer of Wilfrid Opheij.

Wil je eens sparren over schaal?