WOW! Ons boek Spelen met samenwerken is genomineerd voor het Managementboek van het jaar 2020! 

Spelen met Samenwerken is tot stand gekomen door een samenwerking tussen Common Eye en SIGRA. Samen met een netwerk van (spel)ontwikkelaars hebben wij 21 samenwerkingsspellen ontwikkeld die kunnen helpen waardevol samen te werken en meer rendement te halen uit de samenwerking.

Wij willen de auteurs van het boek Félice de Charro, Ruben van Wendel de Joode, Esther Klaster en Christèle Warmerdam van harte feliciteren met deze prachtige nominatie.

Bedankt Managementboek voor de nominatie en van harte gefeliciteerd met jullie 25 jarige jubileum! 

Een samenwerking vitaal houden, is een gedeelde verantwoordelijkheid van de samenwerkende partijen. En dus is elke poging of interventie om de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de wetten van samenwerking.

Dat betekent dat het evalueren van de samenwerking en het komen tot verbetervoorstellen en interventies idealiter ook gezamenlijk door de partners gebeurt. We geven hiervoor een aantal tips.

Gezamenlijk evalueren van de samenwerking

Tip 1: Maak samen een analyse van de sterke punten én van de knelpunten, problemen of issues in de samenwerking. Maak hierbij gebruik van praktische tools en instrumenten om het gesprek gestructureerd te voeren.

Tip 2: Probeer niet te snel tot oplossingen te komen of te discussieren of iets wel of niet een probleem is, maar neem de tijd om elkaars beelden écht te begrijpen. Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven en gezichtspunten besproken en gehoord worden, erken de waarde van verschillen van de deelnemers, breng percepties in zonder een standpunt in te nemen.

Tip 3: Kom samen tot een ‘verbeteragenda’.. Wanneer er een gezamenlijk beeld is van de krachten en kwetsbaarheden van de samenwerking, kun je met elkaar in gesprek over de gewenste verbeteringen en wat er voor nodig is om daar te komen. Ook als er geevalueerd is door een externe begeleider, is het belangrijk dat er ruimte is om de analyse te verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van de adviseur niet als blauwdruk voor het verbeterplan, maar als inzet van een dialoog over de verbetervoorstellen waarin de samenwerkende partijen zich kunnen vinden.

Maar waaraan kun je nu zien of de samenwerking constructief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar?

Indicatoren die iets zeggen over de samenwerking

Hoe zorg je voor een gezamenlijke blik op samenwerken? Oftewel: waar kijk je precies naar als je de samenwerking wil evalueren en verbeteren Common Eye ontwikkelde een samenhangende manier van kijken die jouw organisatie houvast biedt. Deze indicatoren dienen als kapstok voor het gestructureerd kijken naar de samenwerking en daarmee voor het verbeteren van de samenwerking:

Gedeelde ambitie

In hoeverre:

• Hebben we een duidelijk beeld van onze gedeelde ambitie?
• Is deze ambitie inspirerend voor onszelf en onze achterbannen?
• Zijn we het eens over de gedeelde ambitie?
• Gaan we er echt voor en maken we voortgang?

Belangen

In hoeverre:

• Bespreken we onze belangen expliciet?
• Zijn we oprecht geinteresseerd in elkaars belangen?
• Draagt de ambitie in voldoende mate bij aan onze belangen?
• Doen we moeite om elkaars belangen te realiseren?

Relatie

In hoeverre:

• Is er aandacht voor de kwaliteit van groepsprocessen?
• Hebben we de juiste mensen aan tafel?
• Waarderen we de manier waarop het leiderschap in de samenwerking is vormgegeven?
• Is er onderling voldoende vertrouwen?

Organisatie

In hoeverre is er sprake van:

• Past de organisatie van de samenwerking bij ons als partners en bij onze ambitie?
• Kan er daadkrachtig worden besloten?
• Hebben we draagvlak van onze achterban?
• Komen we afspraken na?

Proces

In hoeverre

• Zijn er duidelijke fasen en mijlpalen in het proces?
• Is duidelijk wie de procesregie voert en functioneert dit goed?
• Is er een goede balans tussen aandacht voor de inhoud en voor het proces?
• Evalueren we de inhoudelijke voortgang en de kwaliteit van de samenwerking voldoende?

Deze condities en indicatoren helpen bij het evalueren en verbeteren van een samenwerking. Er zijn allerlei instrumenten beschikbaar om het gesprek over ‘Hoe doen we het eigenlijk samen’, ‘Hoe kunnen we nog beter samenwerken’ en ‘Hoe gaan we verder?’ makkelijker te maken. Zoals quick scans, vragenlijsten en spellen.

Wil je meer weten over de praktische hulpmiddelen bij evalueren en verbeteren? Kijk dan hier https://commoneye.nl/nl/over-ons/kennis/

Wil je meer weten over ons samenwerkingsmodel? Kijk dan hier.

Veel van ons handelen is gesitueerd rondom organisaties. Organisaties hebben doelstellingen, strategieën, middelen en mandaten om dingen voor elkaar te krijgen. Soms lopen deze samen met die van andere organisaties, in dat geval kan er samen gewerkt worden. We zijn gewend om ons primair te verbinden met de entiteit waar we deel van uit­ maken: de organisatie waarvoor je werkt, je afdeling of team, de vereniging of gemeenschap waar je lid van bent. De doelstellingen, identiteit of cultuur van die entiteit kunnen aanleiding zijn om de verbinding aan te gaan of te versterken, maar ook om de ver­binding te verbreken. Dat geldt niet alleen voor orga­nisaties, maar kan ook voor andere entiteiten aan de hand zijn: verenigingen, communities of netwerken.

Als het gaat om maatschappelijke opgaven, dan zijn die niet zozeer te linken aan één organisatie of entiteit. Ze vragen om inzet en betrokkenheid van verschillende actoren. Soms is die inzet in lijn met de eigen doelen van die actoren, soms zijn er maar weinig raakvlakken en moet de verbinding ontwikkeld worden. Dit schijnt een nieuw licht op het vraagstuk van verbinding. Verbinding met een organisatie of entiteit is in het licht van opgave­ gericht werken dan ook niet zo functioneel, omdat deze niet per definitie leidt tot handelen gericht op de opgave. Het gaat er eerder om verbinding te ont­wikkelen met de opgave zelf, het vraagstuk dat van niemand is en tegelijkertijd van iedereen. Daar gaat dit essay over.

In dit essay verkennen we de betekenis van ver­binding met de opgave. We onderzoeken welke verschillende grondslagen voor verbinding er zijn en wat daarin de werkzame bestanddelen zijn. We kijken hoe verschillende aanknopingspunten voor verbinding met elkaar samenhangen of met elkaar schuren. En hoe we kunnen interveniëren om verbin­ding met de opgave te ontwikkelen of te versterken.

Download het essay hier.

Deze gezamenlijke uitgave van SIGRA en Common Eye is een een must read voor professionals die samenwerken zien als serious business. Het boek is te bestellen via deze link. 

In dit boek ‘Spelen met samenwerken’ maak je kennis met 21 korte samenwerkingsspellen die je kunt inzetten in de werksituatie. Ze zijn ontwikkeld voor mensen die zelf in samenwerkingen acteren: voor professionals, managers en bestuurders. Maar ook voor procesbegeleiders, projectleiders, trainers en coaches die vanuit een begeleidende rol bij samenwerkingen betrokken zijn. Voor elk spel biedt het boek een praktische handleiding en achtergrondinformatie, zodat je ze zelf in je eigen praktijk kunt inzetten. Voor sommige spellen is speciaal ontwikkeld spelmateriaal beschikbaar.

De spellen in dit boek zijn gebaseerd op onze visie op samenwerken, namelijk dat je aan vijf condities moet werken om de kans op een succesvolle samenwerking te vergroten. Die vijf condities zijn afkomstig uit het boek Leren samenwerken tussen organisaties van Kaats en Opheij. Speciaal voor de spellen hebben we een zesde categorie toegevoegd. Wij hebben deze categorie ‘diagnosespellen’ genoemd. De centrale vragen bij het stellen van de diagnose zijn: welke conditie komt voldoende tot haar recht en welke conditie heeft extra aandacht nodig?

De spellen laten je ervaren hoe je – even weg van de vergadertafel, de agenda’s en de notulen – op een prettige en speelse manier de samenwerking kan starten, analyseren of versterken. De spellen zijn leuk, maar leiden vooral ook tot resultaten. Door op een andere manier met elkaar bezig te zijn, ontstaan nieuwe inzichten en dynamieken, die kunnen leiden tot (kleine of grote) doorbraken in de samenwerking.

Spelen met samenwerken is dan ook geen kinderspel: het is serious business!

Wil je meer informatie over het boek? Bezoek de website hier. Liever direct bestellen? Volg dan deze link.

In een samenwerkingsverband wordt er vaak iets nieuw gecreëerd. Er zijn dan nog geen afspraken, procedures, manieren van doen, vaste patronen en relaties. Acteren in samenwerkingsverbanden is daarom op z’n minst bijzonder te noemen, maar waar zit dat dan precies in?

Sommige mensen kunnen genieten van het werken in een samenwerkingsverband. Ze genieten van de verschillen, hebben geen moeite om niet onder een ‘baas’ te werken, zien meerwaarde in diversiteit en krijgen energie van de dynamiek. Andere mensen vinden het maar een lastige aangelegenheid waar ze weinig vat op krijgen. Blijkbaar zijn er dus omstandigheden of kenmerken van werken in samenwerkingsverbanden die plezierig zijn voor de één en voor de ander een bron van frustratie zijn.

De complexiteit van samenwerkingsverbanden

Voordat je een samenwerkingsverband aangaat is het belangrijk om een aantal kenmerken van samenwerkingsverbanden te kennen die samenwerking complex maken. We onderscheiden er in dit artikel vijf.

1.   Een onduidelijk machtcentrum

In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot de oplossing in handen hebben – maar niemand alleen – is er vaak sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum. De vraag wie er aan de touwtjes trekt, kan niet eenduidig worden beantwoord: de macht is over meerdere partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat en dat komt waarschijnlijk doordat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan ook zaak om de verdeling en toepassing van macht te leren lezen.

2.   Een grote mate van interdependentie

Partijen gaan samenwerken omdat zij elkaar nodig hebben om een bepaalde uitdaging het hoofd te bieden, of kans te verzilveren. Dat maakt de partners wederzijds afhankelijk van elkaar. Het vraagt van iedere partner in een samenwerkingsverband om een deel van zijn autonomie op te geven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Juist omdat bestuurders en managers het moeilijk vinden om een stukje van hun autonomie op te geven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen beseffen daarbij vaak ook dat ze niet zonder, maar ook niet vanzelfsprekend met elkaar kunnen. Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel.

3.   Een nieuwe werkelijkheid

In omstandigheden waarin meerdere partijen het met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid. Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets en in het begin is er dan ook vaak niet veel meer dan een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit proces is ook complex, niet alleen doordat partijen samen eene vraagstuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt moeten geven, maar ook doordat de enige basis die ze daarvoor hebben, gelegen is in de onderlinge relaties en interactie. Steeds is het de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over de voorliggende kans of oplossing van de gezamenlijke problemen.

4.   De paradox van heterogeniteit

Als partij ben je gefascineerd door de ander, omdat hij iets kan brengen dat jij zelf niet hebt of kan. Tegelijkertijd zorgt dat ‘anders zijn’ ervoor dat je elkaar misschien nooit echt helemaal snapt, elkaars taal moet leren spreken en je in elkaars situatie en belangen moet verdiepen. Het vergroot de kans op spraakverwarring.Samenwerken betekent dat je om moet leren gaan met deze paradox: het leren zien en waarderen van waar de ander van jou verschilt en deze verschillen juist gebruiken om meerwaarde te creeren. Deze paradox creëert ambiguïteit, aangezien de werkelijk basis voor samenwerking juist door de verschillende partijen wordt gevormd. De overeenkomsten tussen partijen zijn de basis voor competitie en naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de kans op competitie tussen hun groter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek ervan te doorzien.

5.   Een dynamische context

Iedere poging om een complexe situatie in kaart te brengen, is achterhaald op het moment dat de kaart wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is hoogstens sprake van plausibiliteit. Elke handeling maakt dat er een nieuwe situatie ontstaat. Partijen zijn in een samenwerkingsverband steeds bezig de situatie in te schatten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dit betekent ook dat elk gesprek een element van het opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit vertrouwen is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe choreografie van partners die steeds hun onderlinge verhouding definiëren.

Een common eye op samenwerkingsverbanden

Deze complexiteiten maken het acteren in samenwerkingsverbanden een uitdaging voor alle deelnemende partijen. Het vraagt om inzicht in dynamieken en een zorgvuldig proces. Een samenhangende blik op het samenwerkingsverband helpt om dit in goede banen te leiden. Het Common Eye model biedt een goed instrument om de complexiteit van samenwerkingsverbanden te doorzien. Het biedt handvatten om tot actie over te gaan op die plekken waar het nodig is. Lees hier meer over het Common Eye model.

In grote delen van ons land hebben of krijgen schoolbesturen in het primair onderwijs te maken met dalende leerlingenaantallen. Dit is niet gelijk over het land verdeeld; regionaal gezien zijn er grote verschillen.

Leerlingendaling is voor veel scholen en besturen aanleiding om samen te werken met andere scholen en besturen in de regio. Op deze manier is het mogelijk een onderwijsaanbod voor een regio te behouden dat divers en betaalbaar is, en een korte reisafstand garandeert. Een eerste stap is gezet als scholen niet meer vanuit concurrentie denken, maar elkaar opzoeken. Zij zoeken dan samen met leerkrachten, leerlingen, ouders en andere stakeholders naar maatwerkoplossingen.         

4 samenwerkingsvormen in het onderwijs

In het primair onderwijs wordt op veel verschillende manieren samengewerkt om met de gevolgen van leerlingendaling om te gaan. We lichten hier vier mogelijke samenwerkingsvormen uit:

1. a) contractuele samenwerking;
2. b) een SSC;
3. c) een koepel of personele unie;
4. d) een fusie.

Contractuele samenwerking

Bij een contractuele samenwerking is een contract de basis van de samenwerking. Voorbeelden van contractuele samenwerking zijn twee of meer scholen die hun huisvesting, bedrijfsvoering en facilitaire voorzieningen delen en schoolbesturen die gezamenlijk een aanbesteding uitvoeren.

Shared service center

De tweede vorm is het Shared service center (SSC). Vaak wordt een SSC opgericht voor één of meer ondersteunende diensten.

Een SSC kan extern worden belegd bij een andere organisatie, maar schoolbesturen kunnen ook een gezamenlijk servicebureau oprichten. Een derde mogelijkheid is dat één van de samenwerkingspartners het SSC uitvoert. Bij een SSC zullen schoolbesturen relatief veel beslissingen moeten afstemmen. Vaak wordt deze vorm van samenwerken voor een langere termijn afgesloten.

Koepel of personele unie

De derde vorm van samenwerken is samenwerking in een koepel of personele unie. De naam koepel wordt gebruikt voor drie juridische vormen: de federatie, de coöperatie en de holding. Deze juridische vormen zijn redelijk vergelijkbaar: er wordt een nieuwe juridische eenheid gecreëerd waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn belegd. De uitzondering is de personele unie, waarbij een of meerdere bestuurders samen verantwoordelijk zijn voor twee stichtingen. Nog meer dan in een SSC worden besluiten in een koepel of een personele unie gezamenlijk genomen of afgestemd. Een besluit van het ene bestuur kan namelijk consequenties hebben voor het andere. Deze vorm van samenwerken is relatief moeilijk te beëindigen en wordt dan ook vaak aangegaan voor langere termijn.

Fusie

De vierde vorm van samenwerken is de fusie. Dit kan een bestuurlijke fusie zijn of een scholenfusie. Een fusie is de meest verregaande vorm van samenwerken en is in principe voor onbepaalde tijd.

Enkele aandachtspunten bij samenwerkingsvormen onderwijs

‘Split loyalty’

Bij samenwerking moeten samenwerkingspartners gezamenlijke beslissingen nemen. Schoolbesturen zullen met elkaar moeten afstemmen hoe zij de samenwerking vormgeven, bijvoorbeeld welke kwaliteitseisen zij stellen aan de gezamenlijke bedrijfsvoering.

Het nemen van gezamenlijke besluiten is niet eenvoudig en kan leiden tot een zogenaamde split loyalty. Aan de ene kant willen samenwerkingspartners besluiten nemen die de samenwerking ten goede komen. Aan de andere kant is iedere samenwerkingspartner verantwoordelijk voor de eigen organisatie en blijft hij individueel aanspreekbaar op de gezamenlijk beslissingen die genomen zijn. Het is een uitdaging voor de samenwerkingspartners om besluiten te nemen die goed zijn voor de samenwerking én voor de eigen organisatie.

Zo licht mogelijk organiseren

De samenwerkingsvorm is nooit een doel op zich. De vorm moet de samenwerking faciliteren. In het algemeen is het verstandig om samenwerkingen zo licht mogelijk te organiseren, passend bij de opgave. Samenwerkingspartners leren elkaar meestal pas echt goed kennen als ze met elkaar aan de slag zijn. Een bepaalde mate aan flexibiliteit in de onderlinge afspraken creëert ruimte voor de partners om gaandeweg hun afspraken aan te scherpen en/of aan te vullen, zodat de afspraken optimaal aansluiten bij de werkwijze. Bij een contractuele samenwerking is deze ruimte in het algemeen groter dan bij bijvoorbeeld een holding.

Veel mbo-instellingen letten op hun omgeving. Het is immers van belang voor de instellingen dat zij weet hebben van relevante ontwikkelingen en deze verbinden aan het eigen perspectief. Tegelijkertijd is in het actuele beleid van OCW de teneur een andere. Deze teneur is evident: “Werk samen in een netwerk van (sociale) partners, ander mbo en scholen voor voortgezet onderwijs, vorm regionale netwerken of stem af in de regio.”

Waarom is het zo belangrijk dat het beroepsonderwijs verankerd is in de regio en daar de samenwerking aangaat met andere partners?

Edwin Kaats schreef samen met Herman Klop (Ambassadeur Voortgezet Onderwijs ROC Albeda) een artikel voor het september nummer van De Nieuwe Meso over de zoektocht naar een goede bestemming voor het beroepsonderwijs.

Download het artikel hier.

We zijn vaak geneigd om in een samenwerking (te) veel tijd te besteden aan het organiseren ervan: nadenken over de juridische vorm, de goverance, de financiering en verantwoording. Een samenwerking start echter altijd bij de ‘waarom’ vraag: Wat is de urgentie, het probleem of de kans die we willen aangrijpen? Wat willen we samen bereiken? Waarom is dat belangrijk? Wie doen er mee en wat zijn de belangen van elk van de betrokken partijen? Toch is een goede organisatie wel van belang. Wanneer we helder hebben wát we gezamenlijk willen bereiken en wat voor elk van de partijen belangrijk is, volgt de vraag: en hoe gaan we dat dan organiseren?

In dit artikel gaan we in op de vraag hoe je samenwerking succesvol kan organiseren.

Effectief samenwerken begint bij heldere spelregels

De vuistregel bij het organiseren van samenwerking is: organiseer het zo licht mogelijk. Een kleine, concrete ambitie vraagt om een minder grote organisatievorm dan een ambitie die groots en meeslepend is en grote impact heeft op de primaire processen van de betrokken partners. Oftewel: de vorm moet passen bij de ambitie.

Voor een grote ambitie betekent dit dat je goed moet nadenken over de grondvorm, de governance en aansturing, financiering, wellicht de juridische vorm en heldere spelregels. Voor kleinere ambities is een goede set aan spelregels soms al voldoende.

Zo’n set aan spelregels moet antwoord geven op vragen als:

• Hoe komen besluiten tot stand?
• Hoe geven we vorm aan coordinatie en leiderschap?
• Hoe verlopen communicatielijnen naar achterbannen en externen?
• Hoe gaan we om met tussentijdse in- en uittreders?
• Hoe gaan we om met conflicten en patstellingen?
• En wat doen we als iemand zich niet aan de spelregels houdt?

Bij effectief samenwerken gaat het niet alleen om rationeel de beste vorm, structuur, governance en dergelijke. Belangrijk is ook het proces waarin je gezamenlijk tot goede en doordachte keuzes komt die werken. Je moet het daarover eens worden en ernaar handelen. Niet de ‘papieren structuren’ zijn essentieel, maar het gemeenschappelijke en gedeelde gedrag om dingen tot stand te brengen.

Balanceren tussen daadkracht en draagvlak

In een samenwerking wil je dingen voor elkaar krijgen. Dat vraagt om daadkracht, besluiten nemen en knopen doorhakken. Een structureel gebrek aan daadkracht leidt tot het onstaan van schijnsamenwerking: de situatie dat we nog wel praten over samenwerking, maar niets meer samen doen.

Omdat je in een samenwerking nooit alleen voor jezelf zit, maar een organsiatie of achterban vertegenwoordigt, is het belangrijk draagvlak te hebben voor de besluiten die worden genomen. Moeten terugkomen op voorgenomen besluiten, zorgt ervoor dat je als minder betrouwbaar kan worden gezien en vertraagt het proces. Belangrijk dus om de tijd te nemen om je te verzekeren van draagvlak. Dat vraagt om soms even een pas op de plaats: balanceren dus tussen daadkracht en draagvlak.

Tot slot: Evalueer samenwerking

Bovenstaande succesfactoren zijn de basis voor effectief samenwerken. Samenwerken blijft echter een continu proces. Het is niet vanzelfsprekend dat het goed blijft gaan. Soms is er een duidelijk signaal, probleem of zelfs een conflict. Vaker is er zoveel beweging of verantwoordingsdruk binnen en buiten de samenwerking dat evalueren van de samenwerking helpt om de samenwerking te versterken. Het beleid wijzigt, er ontstaan nieuwe kansen, organisaties wijzigen, de groep deelnemers verandert, individuele deelnemers stappen uit en in de samenwerking. Soms is het verleidelijk om elkaar omwille van de lieve vrede geen feedback te geven, maar in de samenwerkingsrelaties heeft dat een prijs. Evaluatie in samenwerking bespreken wij in dit artikel.

In vrijwel alle sectoren verbinden mensen en organisaties zich in netwerken rondom gedeelde vraagstukken of thema’s. Professionals en managers kunnen er niet meer omheen: er wordt steeds meer maatschappelijke waarde gecreëerd in deze netwerken. Het begrip ‘netwerken’ wordt breed geïnterpreteerd. We zien netwerken in allerlei soorten en maten. Uiteenlopend van netwerken die werken aan concrete maatschappelijke opgaven tot netwerken waarin relaties en ontmoeting centraal staan.

In dit artikel gaan wij in op de belangrijkste aspecten van samenwerken in netwerken.

Wat is een netwerk

Een netwerk is een platform voor interactie en samenwerking, uiteenlopend van netwerken die actief werken aan concrete maatschappelijke opgaven – opgavegerichte netwerken – tot netwerken waarin kennisuitwisseling en relaties centraal staan – interactiegerichte netwerken. Netwerken zijn niet alleen een toenemend maatschappelijk verschijnsel, ze hebben ook invloed op hoe wij ons maatschappelijk met elkaar verbinden. Juist vanwege het open karakter van netwerken hebben zij meer verbindende kracht dan organisaties of allianties. Wij geloven dan ook dat netwerken niet alleen een impact hebben die relevant is voor de deelnemende actoren of hun achterbannen, maar dat zij ook een bredere maatschappelijke impact hebben: ze bieden een vehikel om complexe maatschappelijke vraagstukken op te lossen.

Samenwerken in netwerken: de basis

Rondom netwerken bestaat het beeld dat ze zichzelf organiseren en zich niet laten organiseren. Elke poging om een netwerk te organiseren is een bedreiging voor het functioneren van het netwerk, wordt vaak gedacht. Wij merken in onze praktijk dat veel netwerken enige vorm van ‘organiseren’ wel nodig hebben. Er bestaat een behoefte – en soms noodzaak – om individuen, organisaties en instituties actief bij elkaar te brengen.

Het succesvol organiseren van een netwerk begint bij de basis, het fundament voor de samenwerking.

Als je aan de slag wilt met je netwerk, moet je je verdiepen in je netwerk. Dat kun je doen aan de hand van enkele concrete vragen die je helpen meer zicht te krijgen op je netwerk.

In het artikel ‘De basis van je netwerk’ gaan wij – aan de hand van een vragenlijst – in op het organiseren van een netwerk.

Samenwerken in netwerken: de actoren

Actoren zijn de deelnemers van een netwerk. Een netwerk bestaat uit een verbond van verschillende mensen en/of hun organisaties. Soms participeren mensen op persoonlijke titel, soms nemen zij deel aan het netwerk namens een organisatie of achterban. De interactie tussen deze mensen en organisaties vormt het cement van het netwerk, creëert identiteit, geeft betekenis en leidt tot relevante resultaten.

Deelname aan een netwerk is niet alleen een kwestie van wel of niet meedoen. Er zijn namelijk grote verschillen in de mate van betrokkenheid en verschillende rollen. Hoe actoren meedoen, is afhankelijk van hun belangen en kenmerken. Actoren hebben min of meer stabiele rollen, maar ze kunnen naar verloop van tijd ook een andere rol gaan innemen. Immers: belangen, kenmerken en contexten veranderen voortdurend.

In het artikel ‘Wat zijn actoren’ gaan wij in op de rollen van actoren in netwerken.

Samenwerken in netwerken: de identiteit van het netwerk

De actoren kunnen zich met een netwerk identificeren, als het aansluit bij datgene wat ze willen én hoe ze dat willen bereiken. Dit noemen we de identiteit van het netwerk. De identiteit van het netwerk trekt aan, verbindt en versterkt het netwerk. Identiteit staat aan de basis van de verbinding binnen het netwerk en draagt daarmee bij aan de verschillende uitkomsten die de deelnemende actoren van het netwerk met elkaar voortbrengen.

Om erachter te komen wat de identiteit van een netwerk is, gebruiken wij drie elementen: passie, positie en opgave. De kenmerken van deze elementen vind je in het artikel ‘De identiteit van jouw netwerk’.

Samenwerken in netwerken: een gezamenlijke ambitie

Een netwerk krijgt een gezicht door de dingen die zij concreet gaat doen. Een belangrijk kenmerk van het werken in netwerken is dat niet elke actor binnen het netwerk aan elke ambitie meewerkt. Je kunt altijd besluiten om bepaalde activiteiten binnen het netwerk wel of niet te doen, afhankelijk van je voorkeuren en competenties. Dat kunnen projecten, programma’s, evenementen, of gezamenlijke activiteiten zijn.

Een gezamenlijke agenda voor het netwerk geeft daarbij houvast. Je kunt deze maken door de onderwerpen, vragen, issues etc., waaraan deelnemers willen werken, in kaart te brengen. Hoe je dit aanpakt vind je in het artikel ‘Welke ambities pak je op in een netwerk’.

Samenwerken in netwerken: netwerkleiderschap

Netwerkleiderschap is een belangrijk onderdeel van een vitaal netwerk. Er is vaak nog onduidelijkheid over deze term. Netwerkleiders spelen een rol in het op gang brengen en houden van de interactie door partijen te mobiliseren en te verbinden. Ze dragen zorg voor een levendige interactiestroom van waaruit gezamenlijke initiatieven tot stand kunnen komen. Het belangrijkste aandachtsgebied van deze netwerkleiders zijn de verbindingslijnen tussen organisaties, teams en mensen. Ze richten zich op de kwaliteit van de interactie en het samenbrengen van partijen in een betekenisvol proces. Voortgang boeken en concrete resultaten opleveren is daarbij belangrijk, maar de netwerkleider richt zich eerder op het faciliteren van de condities om tot gezamenlijk resultaat te komen, dan op de resultaten zelf.

Wij bouwen zelf mee aan het gedachtegoed rond netwerken. Zo hebben we zelf een boek geschreven over het samenwerken in netwerken. Dit boek heet ‘Organiseren in en met netwerken’ en is hier te bestellen of gedeeltelijk in te zien.