Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: “Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren?” Common Eye biedt coaching en mediation aan bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. In dit blog interviewden wij collega Johanneke Schilthuis.

Conflicten en ruzies zijn iets van alledag en meestal kunnen we die zelf goed oplossen. Maar wanneer dat niet het geval is en jezelf en je werk er door belemmerd worden, kan het helpen om onder begeleiding te kijken of je samen tot een oplossing kan komen.

“De meeste mensen kunnen eigenlijk goed samenwerken. We leren dit immers van jongs af aan. Toch zijn er voldoende situaties waarin het mis kan gaan; waarin mensen elkaar niet weten te vinden, mensen tegenover elkaar komen te staan en ze er samen niet uit komen. Mensen die niet samen door één deur kunnen.” Zo stelt Johanneke Schilthuis, samenwerkingsadviseur en mediator. “Het komt toch regelmatig voor dat een samenwerking met de beste intenties start, maar er gaandeweg irritaties ontstaan. Ik spreek over een conflict als mensen er samen niet meer uitkomen. Ze komen niet tot een oplossing.”

Spreek je bewust over mensen? Niet over organisaties of partijen?
Iedere samenwerking – of het nu tussen organisaties, tussen teams of tussen individuele mensen is – is uiteindelijk een samenwerking tussen mensen. De uitspraak samenwerken is mensenwerk klopt natuurlijk. Dus ook bij een conflict tussen twee of meer organisaties, zit ik uiteindelijk met mensen aan tafel. Extra complexiteit bij een samenwerking tussen teams of organisaties is dat er achter iedereen aan tafel nog een hele achterban meekijkt. Dat maakt het oplossen van een dergelijk conflict lastiger, maar de basis blijft hetzelfde.

Je bent naast adviseur ook mediator, dat klinkt best zwaar en beladen.
Ja, dat kan het ook zijn. Mediation kan een manier zijn om een juridisch traject met advocaten en rechtszaken te voorkomen. Dergelijke trajecten zijn redelijk officieel. Je werkt dan met contracten, je maakt afspraken over vertrouwelijkheid en je doorloopt een zeker proces met elkaar. Aan een dergelijk traject zitten allemaal verplichtingen. Het hoeft echter niet zo zwaar te zijn. Als mediator heb ik technieken geleerd die je eigenlijk overal kunt inzetten. Het zijn technieken die je kunt inzetten om mensen een goed gesprek te laten voeren. Ik adviseer juist om in een eerder stadium met elkaar het gesprek aan te gaan, zodat een dergelijk proces voorkomen kan worden.

Gebruik je die technieken vaak?
Eerlijk gezegd, ik gebruik die technieken dagelijks maar toch vooral tijdens grotere en kleinere ruzies en irritaties.

Wat zijn die technieken? Wat doe je dan?
In conflictsituaties probeer je onafhankelijk te zijn. Je wilt er voor alle partijen zijn. Dat klinkt makkelijk, maar dat is het in de praktijk helemaal niet. Om bijvoorbeeld een goed persoonlijk contact te maken, gebruiken wij vaak onbewust woorden waarin wij aangeven dat wij het met iemand eens zijn. Of dat wij iemand snappen. Dergelijke woorden kunnen al snel begrepen worden als het kiezen van een kant. Echt onafhankelijk zijn en toch een goed en persoonlijk contact maken; dat is lastiger dan het lijkt. En, misschien een open deur, maar als mediator heb ik geleerd dat het niet helpt om een expert advies te geven en oplossingen aan te dragen. Het gaat er juist om dat mensen er met elkaar uitkomen. Als mediator zie ik het als mijn rol om een proces op gang te brengen tussen mensen waarin zij met elkaar in gesprek gaan en samen naar oplossingen zoeken.

Ok. Dat snap ik, maar hoe doe je dat dan precies? Kun je ons meenemen in een aantal technieken die je inzet?
Nou, als eerste en belangrijkste denk ik aan de structuur van een gesprek. Ik zorg voor een opbouw van het gesprek waarin alle perspectieven boven tafel komen. Ik creëer en setting waarin ruimte ontstaat voor alle perspectieven. Een andere techniek is aandacht; aandacht voor wat mensen belangrijk vinden.

De basis is een inventarisatie. We besteden met elkaar aandacht en markeren expliciet met elkaar waar wel overeenstemming over is en waar geen overeenstemming over is. In een conflict zijn mensen vaak geneigd om vooral aandacht te besteden aan die onderwerpen waar discussie over is. Waar het lastig is. Het helpt om ook het gesprek te voeren over de onderwerpen waar je het juist wel over eens bent. Vaak is dat meer dan mensen zelf in de gaten hebben. Als je de inventarisatie van alle onderwerpen hebt gedaan, dan kun je met elkaar die onderwerpen uitdiepen waar je het niet over eens bent. Daarbij ben ik per onderwerp op zoek naar alle perspectieven.

Pas als wij alle perspectieven hebben en het beeld compleet is, dan zet ik mensen aan het werk om met elkaar op zoek te gaan naar oplossingen.

Klopt het dat je met deze technieken het gesprek ook uit de emotie probeert te halen? Je maakt het bespreekbaar?
Dat klopt inderdaad. Je wilt met elkaar een gedeeld beeld van de situatie creëren. Daarbij zou je overigens ook heel goed een onafhankelijk, inhoudelijk expert in kunnen zetten. Belangrijk daarbij is dat mensen dat samen bepalen.

Wat zijn de uitkomsten van een traject met jou?
Die kunnen eigenlijk heel divers zijn. Wat er in ieder geval altijd gebeurt, is dat er een gedeeld beeld ontstaat van de situatie en dat mensen elkaar beter leren begrijpen en snappen. Soms is dat het enige dat gebeurt. Het kan gebeuren dat er geen oplossing te vinden is waar iedereen het over eens kan zijn. Dat is lastig. Dan moet je naar andere manieren om het conflict op te lossen. Tegelijkertijd kan het dus ook voorkomen dat mensen er op deze manier wel samen uitkomen. Dat is uiteraard waar ik naar streef om te bereiken.

Dat was de vraag waar één van onze opdrachtgevers mee bij ons kwam. Een vraag die ons er toe aanzette om na te denken over een verdiepend leerprogramma naast onze bestaande opleidingen. Een leergang die de deelnemers helpt bij het succesvol en professioneel interveniëren in samenwerkingsverbanden.

In onze bestaande opleidingen staat kennisoverdracht over de vijf invalshoeken en het verkrijgen van inzicht aan de hand van ons gedachtegoed over ieders eigen samenwerkingsopgave centraal. We bieden de deelnemers het gedachtegoed aan. In gesprek met hen en aan de hand van oefeningen, leren we hen het gedachtegoed toe te passen op hun eigen casuïstiek.

We werken aan het persoonlijk leiderschap van de deelnemers in samenwerken. We bieden hen inzicht in hun eigen rol en voeden hun handelingsrepertoire. Maar we komen altijd tijd te kort om dat écht goed te doen.

De vraag naar de professionalisering van het handelen in netwerken en samenwerkingsverbanden groeit en wordt voor ons steeds zichtbaarder. Opdrachtgevers en deelnemers aan trainingen willen leren wat ze in bepaalde situaties nu daadwerkelijk concreet kunnen doen, hoe ze beweging kunnen krijgen in een samenwerking, wat interventiemogelijkheden zijn en welk proces ze daarvoor kunnen inzetten.

Dit is wat wij, als procesbegeleiders van samenwerkingsverbanden, dagelijks doen. We analyseren de situatie, definiëren de opgave en brengen beweging. Vaak niet eens heel bewust. En juist dat blijkt voor veel van onze deelnemers aan trainingen en samenwerkingsopgaven zo interessant en relevant.

Het zette ons aan het denken, kunnen we dit onbewuste meer bewust maken? Een uitdaging die we graag aanpakken! We hebben dit omgezet naar een leergang voor ervaren procesbegeleiders in samenwerkingsverbanden die op zoek zijn naar handelingsrepertoire. Een leergang waarin we ons eigen afwegingskader van vraag tot interventie bewust maken en waarbij we werken aan de volgende vragen:

Wie ben ik? – Wat is de context waarin mijn opgave speelt?  – Wat is de samenwerkingsdynamiek die ik tegen kom? – Wat is mijn vraag daarbij? –  Welke interventie is passend? – Hoe doe ik dat succesvol?

Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren? Common Eye biedt coaching en mediation aan bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. In deze blog vertelt Astrid van Dijk, adviseur en coach, wat het typische fenomeen split loyalties doet met bestuurders die een centrale rol vervullen in samenwerkingsverbanden.

Bestuurlijke- en persoonlijke spanning in samenwerkingsverbanden. Constant balanceren met je ene been in de samenwerking en met het andere been in de eigen organisatie. Een individuele en persoonlijke aanpak biedt je inzichten en ankerpunten en houvast in die veeleisende samenwerkingsomgevingen.

Wat is dat eigenlijk; split loyalties?
Bij het fenomeen split loyalties wordt er figuurlijk door anderen aan ieder been en elke arm van je getrokken. Als we dit visualiseren door middel van een cartoon wordt dit vaak erg herkenbaar voor bestuurders die onderdeel uitmaken van samenwerkingsverbanden. Al dat getrek is geen prettige stand, er is steeds spanning in- en tussen de verschillende settingen waarin je moet opereren. Regelmatig is het zelfs moeilijk om uit elkaar te houden waar nu de grootste spanning op staat. Gaat het over de situatie waarbij je als bestuurder met één been in het samenwerkingsverband zit en met je andere been in je eigen organisatie? Dan vraagt dit van je dat er keuzes gemaakt moeten worden die consequenties hebben voor je eigen organisatie. Keuzes waarvan je weet dat bijvoorbeeld je medewerkers vinden dat je de identiteit en het gedachtegoed van de organisatie laat verwateren.

Herkenbaar, maar speelt er nog meer rond deze split loyalties?
Zeker speelt er meer! Een tweede as van spanning speelt tussen de samenwerkingspartners. Vaak kom je elkaar in meer settingen tegen, er is een zekere onderlinge relationele afhankelijkheid. Zeker als het om regionale opgaves gaat. Maar de rollen en posities kunnen steeds wisselen in de context. In het ene geval ben je partner van de ander en in de andere situatie ben je beide partij in een gezamenlijke aanbesteding of kom je zelfs in de verhouding van hoofdaannemer en onderaannemer terecht. Het oppakken van de voorzittersrol van een samenwerkingsverband is eervol, maar levert nog meer split loyalties op. Je bent voor de buitenwereld het boegbeeld en de woordvoerder van de samenwerking, maar niet iedereen werkt of stribbelt in de juiste marsroute mee. Het is een rol die noodzaakt tot het maken van de juiste afwegingen in loyaliteit en consequentheid. En met dit plaatje zijn alle armen en benen bezet en is er permanent tweestrijd in je hoofd. De bestuurlijke context van samenwerken is vaak zo complex dat het niet altijd lukt om de kool en de geit te sparen.

Waar zit in dat alles je houvast als bestuurder?
Tja, dat is misschien wel de meest boeiende zoektocht. Hoe is het met je eigen gedrevenheid en rationale waarom je bestuurder in de zorg wilde worden? Soms vraagt de eigen organisatiestrategie, de samenwerking voor een bredere opgave of de boegbeeldrol dat er geknaagd wordt aan je eigen overtuiging van best mogelijke zorg voor de doelgroep en of de medewerkers waar je voor verantwoordelijk bent.

Wat doet dit met de mens in een samenwerkingsverband, de bestuurder die deze rol vervuld?
Bestuurders hebben weinig onafhankelijke reflectieruimte. Terwijl het samenwerken het uiterste van je vraagt in de juiste afwegingen maken. Het nadenken over je eigen ankers in een veeleisende en diverse bestuurlijke samenwerkingscontext is niet vanzelfsprekend. Het overleven in de actuele overvraging -de waan van de dag-. en de ervaren split loyalties (wat goed is voor de één is niet goed voor de ander, hoe kan ik mijn verhaal buiten ook binnen uitleggen) lopen op en zeuren permanent in je hoofd.

Wat kan jij als coach voor bestuurders in deze positie betekenen?
Bestuurders in deze positie ervaren dit onbehagen en voelen echt wel aan dat het niet loopt. Maar het goed duiden of er woorden aan geven is lastiger. Dat maakt dat bestuurders het ongemak laten oplopen en er soms al wat stroefheid zichtbaar wordt in de samenwerking. Je wil voorkomen dat jouw collega-bestuurders denken dat je het niet 100% in je vingers hebt. Dus dan zeg je nog maar even niks en ploeter je door. Binnen organisaties hebben we dit georganiseerd, binnen Raden van Bestuur, met de Raden van Toezicht en binnen de PDCA-cycli. In de samenwerkingscontext is dit niet zo uitgekristalliseerd.

Vanuit onze adviespraktijk over samenwerken, krijgen wij vragen die gaan over leiderschap en persoonlijk handelen. Vragen waar mensen graag met iemand over willen reflecteren en samen mee aan de slag gaan. Het gaat om vragen als: ‘Hoe bouw ik aan een succesvolle samenwerking? Waarom kom ik steeds in een conflictmodel terecht met deze professionals en hoe kan ik dit oplossen? Hoe werken wij samen als team en hoe kunnen wij onze eigen samenwerking verbeteren?’ Common Eye biedt coaching en conflictbegeleiding aan bij dergelijke vragen. Om een beeld te geven wat wij daarin doen, schrijven wij blogs. In die blogs interviewen wij elkaar over onderwerpen die ons bezig houden. Deze keer vertelt Ruben van Wendel de Joode over de bestuurlijke dilemma’s in het onderwijs.

Er speelt veel complexiteit in de externe omgeving van onderwijsinstellingen, denk aan uitdagingen als krimp in de leerlingaantallen, het tekort aan docenten, de uitdagingen rondom passend onderwijs en de opgaves bij het streven naar meer kansengelijkheid. Dit zijn belangrijke thema’s waar onderwijsbestuurders mee te maken hebben en die zij het hoofd moeten zien te bieden.

Ruben van Wendel de Joode, adviseur en coach, vertelt: “Je zou verwachten dat een thema als leerlingdaling alleen speelt in provincies als Zeeland en Drenthe, maar dat is dus niet waar. Ook in steden als Nijmegen, Amersfoort en Zoetermeer hebben onderwijsinstellingen te maken met teruglopende leerlingaantallen. Dat kan van tijdelijke aard zijn, maar het kan ook tijdelijk een groot effect op onderwijsinstellingen. De financiering is nu eenmaal gebaseerd op het aantal leerlingen dat een school heeft; minder leerlingen betekent dus ook minder financiële middelen en leidt direct tot allerlei budgettaire uitdagingen.”

De regio als sleutel tot succes
Ruben: “Je hebt het maar te doen als bestuurder. Zoeken naar de beste weg tussen de landelijke en regionale opgaves waar jouw onderwijsinstelling mee te maken heeft en alle interne ontwikkelingen en vraagstukken op een school. Als bestuurder wil je bijdragen aan regionaal onderwijsaanbod dat dekkend is en nabij. Daarvoor moet je verder kijken dan de grenzen van de eigen onderwijsinstelling. Je moet minimaal afstemmen met andere onderwijsinstellingen in de regio, maar in veel gevallen is dat onvoldoende. Samenwerking is nodig om een kwalitatief goed en divers onderwijsaanbod in stand te houden.

Anderzijds zijn er allerlei krachten op een school die samenwerking in de weg staan. Docenten, ouders, Raad van Toezicht en medezeggenschaps-raden koesteren de autonomie en eigen identiteit van de school. Jaarlijks is er ook een jacht op leerlingen in de concurrerende omgeving van het onderwijs en ontstaat verwijdering omdat iedereen zich juist probeert te onderscheiden van de onderwijsinstellingen in de directe omgeving. Kortom, menig bestuurder heeft flinke kopzorgen in het omgaan met al die verschillende dimensies en het maken van juiste keuzes met draagvlak.”

Samen de handen uit de mouwen voor een doorlopende leerroute Zorg en Welzijn in Midden-Limburg.

Vanuit vmbo-school SG Sint Ursula (onderdeel van Stichting Onderwijs Midden-Limburg, kortgezegd SOML) en mbo-instelling ROC Gilde Opleidingen wordt hard gewerkt door docenten, teamleiders, onderwijskundigen, beleidsmakers en bestuurders aan een doorlopende
leerroute Zorg en Welzijn. Hun ambitie? Een optimaal leertraject voor elke vmbo- en mbo-leerling binnen Zorg en Welzijn. De samenwerking richt zich nu nog specifiek op de doorlopende leerroute van vmbo-basis naar mbo-niveau 2. Vanuit SG Sint Ursula schuiven Bas Wilmer (teamleider) en Nathalie Verlinden (docente zorg en welzijn) aan om over hun ervaringen te vertellen. Vanuit ROC Gilde Opleidingen zijn dit Raymond Vaessen (teammanager) en Jill Swinkels (docente bij de opleiding dienstverlening).

Lees hier het hele aanvullende artikel in het digitale magazine over leerroutes VMBO=MBO van STERK Beroepsonderwijs, geschreven door collega Reinanke Haagsma.