De training Leiderschap in samenwerken springt in op samenwerkingen en netwerken over de grenzen van de organisatie heen. Als deelnemer krijg je handvatten om de samenwerking beter te begrijpen hoe jij op dat moment het beste kan handelen om er weer beweging in te krijgen.

Voor wie is de training vooral interessant en waarom?
Mensen die te maken hebben met (complexe) samenwerkingsverbanden. We onderscheiden twee rollen. Je hebt een leidende rol en bent netwerkleider, projectleider of kwartiermaker. Of je zit vanuit je functie regelmatig aan een samenwerkingstafel, maar je hebt geen leidende rol. Ook vanuit die rol ben je op zoek naar meer regie en impact.
De deelnemers komen uit allerlei sectoren en juist dat maakt het interessant. Door de uitwisseling van ervaringen uit verschillende branches leren de deelnemers veel van elkaar. Ook ga je werken met je eigen casuïstiek.

Wat zijn de belangrijkste leerdoelen van de training en hoe praktisch is de training?
Ons doel is dat de deelnemers direct met de kennis aan de slag kunnen. Uiteraard krijg je een theoretische basis. Vervolgens gaan we snel aan de slag met je eigen praktijk. Hoe kunnen modellen je houvast geven in je eigen casuïstiek en wat vraagt dit van jou aan persoonlijk handelen? Dit doen we aan de hand van het Samenwerkingsmodel van Common Eye.
In de training vergroot je je handelingsrepertoire, leer je hoe je kunt interveniëren in een samenwerking en werk je aan je persoonlijke leiderschap. In feite zijn er drie stappen: weten, begrijpen en toepassen.

Esther Klaster werkt zeven jaar bij Common Eye en richt zich op de onderwijssector, van primair tot hoger onderwijs. In het onderwijs spelen grote maatschappelijke vraagstukken. Denk aan leerlingendaling, lerarentekorten en kansgelijkheid. Een school(bestuur) kan deze vaak ingewikkelde vraagstukken niet alleen oplossen. Dit vraagt om regionale samenwerking.

Het is geen toeval dat Esther zich vooral inzet voor regionale samenwerkingen in het onderwijsdomein. In 2015 is ze cum laude gepromoveerd op haar proefschrift over regionale netwerken op de beleidsterreinen onderwijs en arbeidsmarkt. Daar heeft ze nog altijd profijt van vertelt ze: “Mijn onderzoek richtte zich onder meer op overlappende regionale samenwerkingen. In de praktijk is het vaak een lappendeken aan samenwerkingsinitiatieven. Het is de kunst om al die samenwerkingen goed in kaart te brengen en slim te verbinden; wat zijn de uitdagingen en hoe kunnen we de krachten bundelen in een onderwijsregio?”

Was het adviesvak een bewuste keuze en wat spreekt jou daarin aan?
“Al in het tweede jaar van mijn studie kreeg ik de opdracht een fictief adviesbureau op te richten met alles wat daarbij komt kijken. Dat vond ik zó leuk dat ik toen al wist dat ik het vak in wilde. Ik haal er voldoening en inspiratie uit om in verschillende contexten bezig te zijn. Je leert om vanuit meerdere perspectieven, over de sectoren heen, naar een vraagstuk te kijken en met een aanpak te komen. Dat biedt meerwaarde.”

In ons vorige artikel gingen we in op ‘organiseren’ en daarmee ook het toepassen van het procesmodel, met daarin duidelijke processtappen over hoe je de samenwerking kan organiseren: Hoe zet je een organisatie voor een samenwerking op touw? Maar daarmee ben je er nog niet. Want wie gaat de ambitie tot realisatie brengen? Wat vraagt dit van welke betrokkenen? Waarover gaat wie wanneer in gesprek? Hoe houden we de vinger aan de pols? Voor een deel staan de antwoorden op deze vragen in een actieplan en in de gemaakte spelregels. Het is daarmee niet gezegd dat ze werkelijk worden uitgevoerd of nageleefd. Dit moeten we organiseren in een proces.

Uittekenen proces
In een samenwerking zoals het IZA is het uittekenen van een proces essentieel. Door de vaak grote hoeveelheid aan partijen en betrokkenen is alleen het uittekenen van het proces onvoldoende. Het proces moet georganiseerd worden en daarvoor is procesregie met een eigenaar vaak rand-voorwaardelijk. In deze bijdrage lichten we toe welke met name operationele ingrediënten in ieder geval een plek krijgen in het procesontwerp van je samenwerking. Om zo de kans van slagen te vergroten.

Waar gaat een proces over?
Laten we bij het begin beginnen, wat is een proces? De Dikke van Dale stelt:

pro·ces (het; o; meervoud: processen)

1 (juridisch) geschil tussen twee of meer partijen, dat aan de rechter wordt voorgelegd; geding, rechtszaak

2 het achter elkaar komen van de verschillende fasen van een ontwikkeling, verloop, ontwikkelingsgang

Onze focus ligt op de definitie van punt 2. Als we spreken over proces, dan spreken we over zowel de voortgang van de inhoud van de samenwerking als de manier waarop we samenwerken. Simpelweg geeft een goed proces antwoord op de volgende vragen:

• Waarom is een proces noodzakelijk en wat is nodig? (ambitie)
• Hoe kunnen we de juiste dingen op het juiste moment doen? (acties en timing)
• Wanneer en hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? (afspraken)
• Wie heeft welke rol? (actiehouders)
• Wie heeft de procesregie? (voorzitter of procesbegeleider)

Aandacht voor het proces gaat over de vinger aan de pols houden in de samenwerking. Partijen verbinden zich gemakkelijker aan het proces wanneer duidelijk is wat de gezamenlijke opgave is in inhoudelijke zin, waar het vraagstuk begint en eindigt, en wat wel en niet tot de scope van het proces behoort.

In 2013 was het niet voor niets Managementboek van het Jaar. Samenwerken was toen al een actueel onderwerp. Wat is er veranderd in de afgelopen jaren?
“Zo’n boek schrijf je niet in een jaar. In het eerste boek van 2012 staan onze kennis en inzichten van die jaren ervoor. Voor ons is het dus nog langer geleden. Toen we het destijds schreven was samenwerken ‘de witte raaf’. Er gebeurde veel op het gebied van samenwerken maar het was ook een uitzondering. Bij management en besturen ging het vooral om je eigen organisatie. Inmiddels is samenwerken meer gemeengoed geworden. Complexe vraagstukken kun je niet oplossen zonder samenwerken. En je moet beseffen dat als iets vaker voorkomt, dat het daardoor niet beter of makkelijker gaat. Actuele inzichten en kennis blijven noodzakelijk.”

Veranderende denkwijzen en perspectieven
“Iets anders is dat de wetenschap destijds erg beïnvloed werd door de Angelsaksische inzichten en denkwijzen, waarbij de financiële en transactionele belangen voorop stonden. Nu denken we veel meer vanuit wederzijdse afhankelijkheid en het maatschappelijke perspectief met een bredere blik op motieven en belangen. Welke concepten en modellen zijn dan bruikbaar. Ik sprak laatst met een bestuurder en toezichthouder met ruim 40 jaar ervaring in de zorg. Bij hem viel het volgende kwartje. Hij vertelde dat het in het begin van zijn carrière vooral ging over fuseren en groter worden. De 20 jaar daarna draaide het om marktwerking en concurrentie. En nu ziet hij wezenlijk wat veranderen in het strategisch denken: hoe en met wie kunnen samenwerken om onze maatschappelijke rol goed te kunnen vervullen? Hij gaf aan dat wij destijds vroeg waren met onze denkwijze en dat het nu in het hart van de discussie zit. Dat vond ik mooi om te horen. Het gaat dan niet over modes of hypes, maar over onderliggende collectieve denkpatronen en de strategische agenda.”

Wat verbindt ons in een netwerk of samenwerkingsverband? Hebben we een sterke inhoudelijk overeenkomstige vraag, of is het meer dat we dingen met elkaar gemeen hebben en mogelijkheden zien voor een samenwerking? Andere vragen zijn: willen we alles samendoen of is het prima als alle partners niet altijd mee doen? En wat moeten we organiseren? Houden we veel open of hebben we behoefte aan strakke, duidelijke afspraken?
We bekijken een netwerk vanuit verschillende invalshoeken ofwel bouwstenen. We gaan in op de vier bouwstenen van het Netwerkmodel. Hiermee heb je als deelnemer de mogelijkheid om in samenspraak met andere deelnemers impact te maken in je netwerk. Doel is het vergroten van de vitaliteit en effectiviteit van het netwerk of samenwerkingsverband.

Zoals we wel vaker schrijven is samenwerken niet altijd leuk. Elkaar goed (leren) kennen helpt. Een volgende voorwaarde voor een succesvolle samenwerking is een goede organisatie. Welke vorm past het best bij de gezamenlijke doelen? Welke afspraken moet je maken en zijn deze formeel of informeel. Wie beslist wat? En hoe ga je om met je achterban? We gaan in op hoe je een samenwerking kan organiseren en waarop je kan letten bij het opstellen van spelregels. We maken onderscheid tussen spelregels over het proces en spelregels over gedrag.

Betekenis organiseren
Laten we bij het begin beginnen, wat is organiseren?

De Dikke van Dale stelt:

or·ga·ni·se·ren
1 regelen, inrichten: het verzet organiseren; (van werknemers) zich organiseren vakbonden vormen
2 op touw zetten

Kortom: het op touw zetten van een samenwerking. Hoe doe je dit en hoe doe je dit goed? Het simpele antwoord is: een goede organisatie past bij de inhoud en ambitie van de samenwerking. Ieder samenwerkingsverband moet je goed en professioneel organiseren. Zowel de juridische vorm, de organisatorische inrichting als een goede besturing verdienen allemaal aandacht. Maar hoe doe je dat? In het IZA staat voor veel samenwerkingsverbanden de inhoud al vast. Het praten over hoe de organisatie van de samenwerking eruit ziet, zal in het proces snel op de agenda staan.

In één van de eerste IZA-handreikingen schreven wij er al over hoe je het gesprek vanuit je eigen organisatie alvast kan voorbereiden: Klaar voor de start: bepaal de samenwerkingsvorm. Specifiek zijn we in een vervolgblog ingegaan op de vorm ‘transactionele samenwerking’, want de meeste IZA- samenwerkingsverbanden hebben een transactionele grondvorm. In het artikel Eerste Hulp Bij Opstarten van een transactionele samenwerking lees je hoe vervolgens de samenwerking kan organiseren.

Circa 10 jaar zit Sophie in het adviesvak. Ze is vooral actief in het sociaal domein. “In deze sector gaat het echt over ons als mensen”, vertelt ze. “Hoe we er voor elkaar kunnen zijn en hoe we dat samen organiseren. Ik zie veel mensen vastlopen in het systeem en dat gaat me aan het hart. Het doet pijn dat we zo graag willen bijdragen aan het leven van mensen die het zwaar hebben, maar dat vaak elke aanpak of elk programma maar één puzzelstuk in handen heeft. De realiteit is dat we elkaar nodig hebben om steeds een stapje verder te komen, en dat is zoeken. Ik breng graag energie en richting in die zoektocht.”

De gemene deler in haar werk is mét de opdrachtgever een ambitie bereiken. Sophie zet mensen aan het denken vanuit haar enthousiaste nieuwsgierigheid naar de opgave. Soms in één dag, bijvoorbeeld als dagvoorzitter. Maar vaker in de rol van procesbegeleider om met de betrokkenen stappen te zetten van ideeën naar een gezamenlijke ambitie.”

Wat spreekt jou aan in samenwerken?
“De energie die je krijgt als je met mensen iets tot stand brengt. In je eentje is het overzichtelijk en veilig. In een samenwerking gebeurt altijd wel iets omdat niemand hetzelfde is. Mijn streven is dat we de verschillen tussen mensen goed benutten. Elke stem heeft waarde, brengt een eigen perspectief in. Lukt het om die perspectieven bij elkaar te brengen, dan kun je samen iets creëren dat je nooit alleen had gekund. Soms gaat dat in een goede flow en soms is het heel moeilijk, omdat het ook kwetsbaarheid vraagt. Maar hoe dan ook: je hoeft het niet alleen te doen. Hier zie ik een parallel tussen het samenwerken en ‘de inhoud’ van de opgaven in het sociaal domein.”

Proscoop is de regionale ondersteuningsstructuur (ROS) in Noordoost-Nederland voor goede zorg en gezondheid dichtbij. Proscoop is maatschappelijk gedreven en organiseert de samenwerking tussen partijen met de burgers als uitgangspunt. Elisabeth Floor is adviseur Drenthe en Flevoland en houdt zich onder andere bezig met de procesbegeleiding van beleidsgroepen integrale ouderenzorg. Zij vertelt over de aanpak van de pilot met de Samenwerking.app.

Behoefte aan helpende tool
Proscoop begeleidt verschillende samenwerkingen in de regio. Deze samenwerkingsverbanden of netwerken wil je regelmatig evalueren en iedere keer kost dat tijd. Telkens moet je bijvoorbeeld opnieuw bepalen welke vragen je gaat stellen, aan wie en of je een indeling in sectoren maakt. Elisabeth vertelt: “Er was dus best behoefte aan een eenduidige manier van evalueren. Een collega binnen de organisatie had een demonstratie gezien van de Samenwerking.app en dat was de aanleiding voor een pilot. Het voordeel is dat wij ook werken vanuit het samenwerkingsmodel van Common Eye. Op basis van de vijf samenwerkingscondities legt de Samenwerking.app een aantal stellingen voor. Dit sluit dus goed aan op onze werkwijze.”